Планирование деятельности предприятия

Данная работа раскрывает тему: Планирование деятельности предприятия.

В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс планирования деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Вскоре возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. С развитием мировой экономики планирование деятельности стало основой работы предприятий. Пол Барроу утверждал: «Управлять компанией очень непросто. Улучшив планирование, вы повысите свои шансы на успех. Все компании должны составлять планы и использовать их, чтобы сначала устанавливать себе цели, а затем следить за их достижением и, возможно корректировать"[2, c. 12].

Значение планирования в деятельности предприятия трудно переоценить, поскольку именно план представляет собой ориентир, к которому стремится предприятие, и одновременно критерий оценки успешности его деятельности.

Актуальность темы

курсовой работы подчеркивается тем, что в условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности. Значимость проблемы исследования связана с существующими экономическими условиями хозяйствования предприятий в России и необходимостью осуществления не столько реформирования деятельности предприятий, сколько восстановления бизнес-процессов с учетом реальных экономических условий, проблем и возможностей предприятий.

Целью данной курсовой работы является изучение планирования деятельности на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1) показать сущность планирования и его значимость в современной экономике;

2) охарактеризовать системы планов на предприятии и структуры плановых служб;

3) изучить принципы и методы планирования;

4) на основе практических материалов провести анализ планирования деятельности предприятия на примере инженерно-производственного предприятия «ТехАртКом».

Объектами исследования являются планы на предприятии, их совокупность, а так же организация процесса планирования.

Предмет исследования: Инженерно-производственное предприятие «ТехАртКом».

Исследование основано на трудах отечественных и зарубежных ученых, публикациях специалистов в области экономики в периодических изданиях и официальных сайтах в Интернете. При выполнении работы применялись общие методы научного познания: методы эмпирического исследования, в частности сравнение, сбор и изучение данных; методы анализа и синтеза.

В первой главе дано определение планирования деятельности, были рассмотрены основные методы и принципы планирования, сущность планирования и его роль в экономике, перечислены основные функции и рассмотрена структура плановых служб предприятий.

Во второй главе проведен анализ планирования деятельности ООО ИПП «ТехАртКом».

При работе над курсовой работой использовался пакет прикладных программ: Microsoft Word и Microsoft Excel, результаты расчетов проиллюстрированы статистическими таблицами.

1. Планирование деятельности предприятия.

1.1 Сущность планирования, его значение в современной экономике.

В условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности. Планирование, как центральное звено управления, охватывает систему принципов, методов, форм и приемов регулирования рыночного механизма в области использования ограниченных ресурсов с целью повышения конкурентоспособности хозяйственного субъекта. [16, c. 436].

Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления, на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей. [3, c.212].

К задачам планирования как к процессу практической деятельности относят:

· формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;

· обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

· планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

· определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

· проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением. [14, c.193].

1.2 Система планов на предприятии и их взаимосвязь.

План — это система показателей или последовательность действий характерной жизнедеятельности предприятия на определенный период и обеспечивающая выполнение целеё деятельности предприятия.

Веснин В.Р. выделяет три основных типа планов:

1) планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов. Эти характеристики согласовываются и ранжируются, но не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Такого рода планы используются при больших сроках либо при принципиальной непредсказуемости конкретных событий.

2) планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки и порядок осуществления. Примером подобного плана является железнодорожное или учебное расписание.

3) планы для неповторяющихся действий, создаваемые для решения специфических проблем. Такие планы могут иметь вид программ, бюджетов поступления и распределения ресурсов и проч. Обычно они предусматривают «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Процесс разработки комплексного плана социально-экономического развития является для каждого предприятия весьма сложным и трудоемким предметом деятельности и поэтому должен осуществляться в соответствии с принятой технологией планирования. Она регламентирует общепризнанный порядок, установленные сроки, необходимое содержание, требуемую последовательность процедур составления различных разделов плана и обоснование его показателей, а также регулирует механизм взаимодействия производственных подразделений, функциональных органов и плановых служб и совместной повседневной деятельности.

В хозяйственной практике отечественных предприятий общепризнано выделяются две основные системы или вида рыночного планирования:

1)Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т. п.

2) Оперативно-производственное планирование является следствием технико-экономического и представляет собой его последующие развитие и завершение. На данном этапе устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехом, участком и рабочим местом, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства.

Система планов на предприятии может быть систематизирована по таким основным классификационным признакам как:

· по видам — стратегическое и текущее, которое подразделяется на технико-экономическое и оперативно-производственное;

· по уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятии различают корпоративное и заводское — на высшем уровне управления. На среднем уровне применяется цеховая система планирования, на нижнем — производственная, которая охватывает участки, бригады и рабочее место;

· по методам обоснования находят применение системы рыночного, индикативного и административного или централизованного планирования;

· по видам документов — бизнес-план, программа, проект, прогноз, задание, заказ-наряд;

· по методам планирования — балансовый, нормативный, сетевой, графический, программно-целевой, экономико-математический;

· по предмету планирования — план объема продаж в натуральном и стоимостном выражении, численности работающих и оплаты труда; доходов, расходов и прибыли; финансирования инвестиций, кредитования и финансовых издержек; научных исследований и эффективности предприятия.

· по времени охвата планирование бывает краткосрочным или текущим (один год, квартал, декада или неделя), среднесрочным в пределах (1−5лет) и долгосрочным или перспективным (свыше 5 лет);

· по сфере применения планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное;

· по стадиям разработок планирование бывает предварительным, на этапе которого разрабатываются проекты планов, и окончательным;

· по степени точности планирование бывает уточненным и укрупненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов, сроков планирования и от уровня квалификации разработчиков планов;

· по типам целей планирование может быть оперативным, тактическим, стратегическим и нормативным. [17].

Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей (например, завоевать лидерство на рынке сбыта продукции).

Стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или текущих для предприятия результатов.

Нормативное планирование требует открытого и обоснованного выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. Здесь решающую роль играет правильный выбор идеала или миссии предприятия.

По классификации Р. Л. Акоффа планирование бывает:

1) реактивным — базируется на анализе предшествующего опыта, истории развития производства и чаще всего опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции. Такое планирование рассматривает производственные проблемы по отдельности, не учитывает взаимодействие целого и его отдельных частей. Реактивное планирование очень часто приводит к вытеснению продуктов и услуг этих корпораций не только с внешнего, но и внутреннего рынка, поскольку другие фирмы лучше планируют и осваивают конкурентоспособную продукцию.

2) Инактивное планирование ориентируется на существующее положение предприятия и не предусматривает как возвращения к прежнему состоянию, так и продвижения вперед. Его основными целями являются выживание и стабильность производства. Свой стиль, традиции и правила инактивные организации ценят выше, чем экономичность или эффективность планово-производственной деятельности (государственные предприятия, административные учреждения, бюджетные организации, а также отделы обслуживания и функциональные службы различных предприятий (фирм). Инактивное планирование не способствует экономическому росту и развитию отечественных предприятий.

3) Преактивное планирование направлено на осуществление непрерывных изменений в различных сферах деятельности предприятий (фирм). При данном проектировании широко применяют эксперимент и прогнозирование, но мало используют накопленный опыт. Такое планирование состоит из прогнозирования будущего и подготовки к нему и осуществляется на предприятиях «сверху вниз». Эффективная подготовка возможна в лучшем случае для относительно близкого будущего. Следовательно, преактивное планирование, основанное на прогнозах, может быть эффективным лишь для относительно короткого периода.

4) Интерактивное планирование заключается в проектировании желаемого будущего и изыскании путей его построения. Такое планирование сосредотачивается на повышении результативности со временем, его цель максимизировать свою способность обучаться и адаптироваться или развиваться. Интерактивное планирование, ориентированное на взаимодействие прошлого, настоящего и будущего, направлено на повышение уровня индивидуального, организационного и общественного развития предприятия и всей страны и улучшение качества жизни людей.

Всякое планирование как процесс практической деятельности включает обычно несколько этапов или стадий, основное назначение которых состоит в следующем:

1) формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия или фирмы;

2) обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

3) планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

4) определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

5) проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

Приведенный порядок планирования широко распространен на американских фирмах. На отечественных предприятиях также применяется подобная технология планирования, содержащая три основных этапа практической деятельности:

· составление планов, принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения;

· организация выполнения плановых решений, оценка реальных показателей деятельности предприятия;

· контроль и анализ конечных результатов, корректировка фактических показателей и совершенствование деятельности предприятия.

1.3 Принципы и методы планирования.

Планирование деятельности является на каждом предприятии наиболее важной функцией производственного менеджмента. В планах отражаются все принятые управленческие решения, содержатся обоснованные расчеты объемов производства и продаж продукции, проводится экономическая оценка затрат и ресурсов, а также конечных результатов производства.

Впервые общие принципы планирования сформулированы А. Файолем. Под принципами планирования понимаются основные теоретические положения, которыми следует руководствоваться в процессе планирования на предприятии. В качестве основных требований к разработке программы действий или планов предприятия им были сформулированы пять принципов:

· принцип необходимости планирования — повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности;

· принцип единства планов, который предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприятия, то есть все разделы годового плана должны быть тесно увязаны в единый комплексный план;

· принцип непрерывности планов заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования, организации и управления производством, являются взаимосвязанными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки;

· принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации планово-экономической деятельности предприятия;

· принцип точности планов определяется как внешними, так и внутренними факторами.

В современной практике планирования, помимо рассмотренных классических, широкую известность имеют общеэкономические принципы:

· принцип комплексности. Принимаемые плановые и управленческие решения должны быть комплексными, обеспечивающими учет изменений, как в отдельных объектах, так и в конечных результатах всего предприятия.

· принцип эффективности требует разработки такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта;

· принцип оптимальности подразумевает необходимость выбора лучшего варианта на всех стадиях планирования из нескольких возможных альтернатив;

· принцип пропорциональности, т. е. сбалансированный учет ресурсов и возможностей предприятия;

· принцип научности, т. е. учет последних достижений науки и техники;

· принцип детализации, т. е. степени глубины планирования;

· принцип простоты и ясности, т. е. соответствия уровню понимания разработчиков и пользователей плана. [14, c.193].

Следовательно, основные принципы планирования ориентируют предприятие на достижение наилучших экономических показателей. Многие принципы тесно взаимосвязаны и переплетены между собой. Некоторые из них действуют в одном направлении, например, эффективность и оптимальность. Другие, например гибкость и точность, в разных направлениях. [16, c.436].

В зависимости от главных целей или основных подходов используемой информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей в отечественной практике применяются следующие методы планирования: экспериментальные, нормативные, балансовые, расчетно-аналитические, программно-целевые, отчетно-статистические и другие.

Экспериментальный метод — это проектировка норм, нормативов и моделей планов на основе проведения и изучения замеров и опытов, а также учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов.

Нормативный метод — при планировании применяется целая система норм и нормативов использования ресурсов предприятия (нормы расхода сырья и материалов, нормы выработки и обслуживания, трудоемкость, нормы численности и т. д.).

Балансовый метод наиболее широко используется при планировании на народнохозяйственном уровне и на уровне предприятия.

Расчетно-аналитический метод основан на расчленении выполняемых работ и группировке используемых ресурсов по элементам и взаимосвязи, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов.

Программно-целевой метод, в основном используется при планировании НТП, так как он позволяет сосредоточить и направить ресурсы предприятия на выполнение важнейших научно-технических программ, обеспечить сквозное планирование — от идеи до внедрения в производство, увязать реализацию научно-технических программ с планом экономического и социального развития предприятия;

Отчетно-статистический метод состоит в разработке проектов планов на основе отчетов, статистики и иной информации, характеризующей реальное состояние и изменение характеристики деятельности предприятия.

При планировании на предприятии используется не один метод из вышеперечисленных, а весь их комплекс. Оптимальность планов достигается разработкой альтернативных вариантов решения производственно-технических задач.

1.4 Функции и структура плановых служб предприятия.

Планирование и управление экономической деятельностью тесно связаны между собой такими функциями производственного менеджмента, как выбор цели, определение ресурсов, организация процесса, контроль исполнения, координация работы, корректировка задач, мотивация персонала и т. д. В их выполнении участвуют многие категории персонала — руководители всех уровней управления, экономисты-менеджеры, плановики-исполнители и др. Основные функции высшего руководства предприятия состоят в установлении единой стратегии развития или в обосновании цели планирования, выборе основных способов ее достижения, определении методов и технологии разработки планов. Руководители остальных звеньев управления, а также специалисты плановых служб разрабатывают все текущие и тактические планы. В их функции входит также анализ внешней и внутренней среды предприятия, составление прогнозов развития своих подразделений, расчет и оценка необходимых ресурсов, плановых показателей и т. д. [14, c.203].

Руководство планово-экономических служб предприятий осуществляют общие, научные, методологические и другие главные функции по управлению всей текущей и перспективной плановой деятельностью. Персонал службы планирования совместно с высшим руководством принимает участие в разработке стратегии предприятия, выборе и обосновании экономических целей, создании необходимой нормативной базы, анализе и оценке плановых и фактических результатов конечной деятельности. [14, c.205].

В планировании своей деятельности участвуют все службы предприятия, как производственные, так и функциональные. В цехах и отделах организуются планово-экономические бюро или профессиональные группы. Структура планово-экономических служб предприятия зависит прежде всего от размеров производства, характеристики продукции, положения на рынке, формы собственности и т. д. При бесцеховой структуре управления плановые функции выполняются экономистами-менеджерами высшего звена. Каждое предприятие самостоятельно выбирает структуру своих планово-экономических органов.

Основой для выбора организационных структур на предприятии служат обычно перспективные планы на развитие, объемы производства продукции, нормативы численности и соотношений различных категорий персонала и многие другие факторы. Примером линейного подчинения экономических служб на крупных предприятиях могут быть названы последовательные структурные звенья: генеральный директор > главный экономист > планово-экономическое управление > планово-финансовый отдел > планово-расчетное бюро. При функциональной подчиненности право принимать решения и давать руководящие указания предоставляется применительно к конкретным функциям независимо от того, кто их осуществляет.

При линейно-функциональной структуре управления по каждому уровню формируется состав служб, пронизывающий все предприятие «сверху донизу» (рис. 1.).

Рисунок 1 — Линейно-функциональная структура управления предприятием В условиях рыночной экономики существует множество типов организационных структур, в которые органично должны вливаться плановые службы. Это дивизиональная, продуктовая, матричная, проектная и т. д., выбор которых определяется стратегическими задачами предприятия.

1.5 Бизнес — план предприятия.

Одним из методов планирования хозяйственной деятельности в условиях рыночной экономики является бизнесплан. Бизнес-план позволяет очертить круг проблем, с которыми сталкивается предприятие при реализации своих целей в конкурентной среде и ориентирован на достижение успеха главным образом в финансово-экономической деятельности. [20].

Бизнес — план является целевым, программным документом, который представляет собой систему:

· расчётов.

· технико-экономических обоснований.

· совокупность экономических показателей.

· описание мер и действий.

Функции бизнесплана:

· обоснование стратегии и тактики хозяйственного поведения;

· планирование и прогнозирование результатов деятельности в традиционном для отечественной экономики понимании и определение целей развития в части реализации индикативных методов планирования, планов развития бизнеса;

· привлечение инвесторов, что особенно важно для дорогостоящих широкомасштабных, фундаментальных проектов.

Каждое предприятие и его филиалы разрабатывают бизнес — план с расчетом основных экономических и финансовых показателей, который служит программой эксплуатационной деятельности.

Целью бизнес-плана является привлечение инвесторов для получения дополнительного капитала.

В бизнес-плане должны быть показаны условия возврата вложенных средств. Он должен внушить доверие относительно надёжности компании, способности управленческого персонала эффективно использовать имеющейся капитал.

Вне зависимости от его фактической направленности, бизнес-план, безусловно, должен включать в себя информацию следующего содержания: цели бизнес-плана; характеристика сути предлагаемого проекта; описание предприятия; описание продукции и услуг; оценка возможностей предприятия — производственных, материальных, финансовых, трудовых; учет внешних факторов (оценка рынка сбыта, уровня цен и др.); потребность в материально-технической и финансовой поддержке извне; систему (схему) управления производственно-хозяйственной деятельностью и контроля за ее функционированием. [3, c.212].

Таблица 1. Внешние функции бизнес — плана Таблица 2. Внутрифирменные функции бизнес — плана.

Таким образом, планирование деятельности предприятия предполагает принятие конкретных решений, касающихся функционирования и развития организации в целом и ее отдельных частей, их увязку и интегрирование в интересах наиболее полного использования потенциала и оптимизации конечного результата. Бизнес — план финансово — отчетный документ отражающий тактику, перспективы и общую эффективность деятельности предприятия (организации). Составление бизнес-планов трудоемкая и ответственная работа, дающая возможность инвесторам проследить и удостоверится в надежности вложения денежных средств в конкретное предприятие.

2. Оценка планирования на предприятии ООО ИПП «ТехАртКом».

Общая характеристика предприятия.

Инженерно-производственное предприятие «ТехАртКом» является обществом с ограниченной ответственностью (ООО ИПП «ТехАртКом»). Компания находится по адресу: 454 007, г. Челябинск, пр. Ленина, 2.

Предприятие работает на основании Устава — свода правил, регулирующих деятельность организаций, их взаимоотношения с другими организациями и гражданами, права и обязанности в сфере государственной или хозяйственной деятельности..

Компания предлагает комплекс услуг по разработке и изготовлению штампов и прессформ для машиностроительной отрасли. Проектирование и разработка технологии осуществляется опытными специалистами на базе CAD системы фирмы PTC, включающей 3D моделирование технологических переходов. На отечественном рынке производства технологической оснастки компания более пяти лет..

Организационную структуру предприятия можно представить в виде схемы (рис. 2.)..

Рис 2 — Организационная структура ООО ИПП «ТехАртКом».

Отдел закупки. Целями отдела закупки являются следующие:

1. своевременное обеспечение подразделений предприятия необходимыми видами ресурсов требуемого количества и качества;

2. улучшение использования ресурсов: повышение производительности труда, фондоотдачи, сокращение длительности производственных циклов изготовления продукции, обеспечение ритмичности процессов, сокращение оборачиваемости оборотных средств и др.;

3. анализ организационно-технического уровня производства и качества выпускаемой продукции у конкурентов поставщика и подготовка предложений по повышению конкурентоспособности поставляемых материальных ресурсов либо смене поставщика конкретного вида ресурса.

Для достижения перечисленных целей на предприятии необходимо постоянно выполнять следующие работы:

— проведение маркетинговых исследований рынка поставщиков по конкретным видам ресурсов;

— нормирование потребности в конкретных видах ресурсов;

— разработка организационно-технических мероприятий по снижению норм и нормативов расхода ресурсов;

— поиск каналов и форм материально-технического обеспечения производства;

— разработка материальных балансов;

— планирование материально-технического обеспечения производства ресурсами;

— организация доставки, хранения и подготовки ресурсов к производству;

— организация обеспечения ресурсами рабочих мест;

— учет и контроль использования ресурсов;

— организация сбора и переработки отходов производства;

— анализ эффективности использования ресурсов;

— стимулирование улучшения использования ресурсов.

Отдел продаж. Можно выделить следующие функции отдела продаж:

— сбыт продукции.

— изучение результатов сегментации рынка и планирования рекламы;

— заключение договоров с потребителями или посредниками;

— учет и контроль выполнения договоров;

— разработка плана продажи товаров клиентам;

— определение каналов сбыта;

— информационное, ресурсное и техническое обеспечение сбыта товаров;

— стимулирование сбыта;

— установление обратной связи с потребителями.

Отдел транспортировки и хранения. Транспортное и складское хозяйство предприятия создаются для доставки, складирования и перемещения потребителю различных грузов в соответствии с условиями договоров, в установленные сроки и по оптимальным маршрутам. Основными критериями функционирования транспортного и складского хозяйства являются качественное и своевременное предоставление услуг по минимально возможной цене.

Бухгалтерия. Целью бухгалтерской и экономической службы является обеспечение устойчивого функционирования организации и эффективного использования всех видов ресурсов.

Основными функциями бухгалтерской службы являются:

1. формирование доходов и расходов организации на перспективу;

2. формирование доходов и расходов организации на следующий год;

3. организация анализа эффективности использования ресурсов в подразделениях организации, по товарам и рынкам;

4. организация процесса бухгалтерского учета и отчетности движения и использования различных видов ресурсов в подразделениях организации;

5. организация внутреннего и внешнего аудита финансовой деятельности организации;

6. разработка мероприятий по улучшению использования ресурсов на перспективу с разбивкой по годам;

7. контроль за внедрением мероприятий по улучшению использования ресурсов;

8. организация стимулирования повышения эффективности всех видов ресурсов, используемых организацией.

Отдел кадров осуществляет поиск и отбор персонала. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Здесь необходимо знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность Чем эффективнее поставлена работа по отбору персонала, тем более в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Производственный отдел. На предприятии используются горизонтально и вертикально-фрезерные станки «RAMBAUDI» с ЧПУ FIDIA, электроэрозионные проволочные и прошивочные станки «AGIE», расточной SIP, токарные с ЧПУ и прочее универсальное оборудование. Для сканирования изделия используется машина сканирования с ЧПУ «DigiOmega» .

Вес обрабатываемых деталей до 20 тн., а максимальные размеры в плане 3000×4000 мм.

Инженерный центр. Инженерный центр — это слаженный коллектив высокопрофессиональных специалистов, задачи которого:

— проектирование технологической оснастки с использованием компьютерной системы.

— автоматизированного проектирования фирмы PTC;

— разработка комплекса технологической подготовки производства;

— разработка управляющих программ для станков с ЧПУ любой сложности;

— промышленный дизайн.

Контроль качества. Компания стремится осуществлять свою деятельность в соответствии с запросами и ожиданиями заказчика, обеспечивать уверенность в качестве осуществляемых процессов и конечной продукции; осуществлять плановую деятельность; снижать издержки производства и постоянно совершенствоваться.

Основными клиентами ООО ИПП «ТехАртКом» являются машиностроительные предприятия страны.

2.1 Анализ финансовых показателей деятельности предприятия ООО ИПП «ТехАртКом».

На основании годовых и бухгалтерских отчетностей за период 2008;2009 гг. был проведен анализ финансовых показателей ООО ИПП «ТехАртКом».

Таблица 3 Внеоборотные и оборотные активы ООО ИПП «ТехАртКом».

Итак, как видно из таблицы 1 основные средства предприятия в 2009 году снизились 14,7%, а средства на незавершенное строительство увеличились на 99,1%. Запасы предприятия увеличились на 61 515 тыс. рублей или на 41,6%. Денежные средства снизились на 5118 тыс. рублей. Дебиторская задолженность предприятия увеличилась на 8,9%.

Таблица 4 Прибыль и убыток ООО ИПП «ТехАртКом».

Как видно из таблицы 2 выручка организация за прошедший год выросла на 47%, но не смотря на это чистая прибыль в 2009 г. по сравнению с 2008 г. увеличилась всего на 17,75%. Это произошло вследствие увеличения себестоимости продукции в 2009 году на 55,4%, а так же увеличение коммерчески (на 37,4%) и управленческих (на 20,3%) расходов.

Таблица 5 Налоговые платежи ООО ИПП «ТехАртКом».

планирование финансовый результат метод Итак, общее число налоговых отчислений предприятия за период 2008;2009 гг. увеличилось на 6580 тыс. руб. или на 10,3%.

Таблица 6 Сведение о резервном фонде.

Таблица 7 Сведения о размере чистых активов.

Итак, отчисления в резервный фонд в 2008 г. составили 2 тыс. руб., в 2009 году отчислений не было. Таким образом, резервный фонд в 2009 году составил так же 2 тыс. руб. Уставной капитал предприятия остался без изменений. Сумма чистых активов за рассматриваемый период выросла на 22,16%.

Таблица 8 Сведения о кредиторских задолженностях.

Таблица 9 Сведения о дебиторской задолженности.

На основании таблиц 6 и 7 можно сказать, что долгосрочных кредиторских и дебиторских задолженностей у предприятия нет. Сумма краткосрочных заемных средств за 2009 год снизилась на 7400 тыс. руб. Общая сумма кредиторской задолженности снизилась на 34,7%, это произошло в основном за счет того, что снизилась задолженность перед поставщиками на 33 630 тыс. руб.

Таблица 8 Социальные показатели.

Среднесписочная численность работников за рассматриваемый период увеличилась на 3 человека. Средняя заработная плата работников за 2009 год увеличилась на 4,3 тыс. руб. или на 41,35%. Это достаточно высокий показатель.

2.3 Анализ финансового состояния и результатов деятельности предприятия ООО ИПП «ТехАртКом».

Основная цель «ТехАртКом» — получение максимальной прибыли — может быть достигнута при условии обеспечения устойчивого финансового состояния.

Для его оценки проводится финансовый анализ. Анализ финансовых коэффициентов используется в целях контроля за хозяйственной деятельностью предприятия и для выявления сильных и слабых сторон предприятия относительно конкурентов, а также при планировании деятельности предприятия на будущее.

Расчет финансовых коэффициентов сосредоточен в основном на трех ключевых областях бизнеса:

— прибыльность (управление процессом покупки и продажи);

— использование ресурсов (управление активами);

— доходы инвесторов.

Коэффициент оборачиваемости активов вычисляется по следующей формуле:

Коэффициент оборачиваемости активов = Объем продаж /Суммарные чистые активы где, суммарные чистые активы = внеоборотные активы + оборотные активы — краткосрочные обязательства.

Коэффициент оборачиваемости активов показывает, какой объем продаж приходится на каждый вложенный инвестором рубль в рассматриваемом отчетном периоде. Коэффициент у розничного торговца всегда выше, чем у производителя, так как производителю необходимо осуществлять крупные инвестиции в машины и оборудование (то есть производство более капиталоемкое). А розничный торговец продает товары, произведенные кем-то другим. На коэффициент оборачиваемости активов можно повлиять, изменив либо объем продаж (с помощью маркетинговой деятельности), либо размер вложенного капитала (изменив структуру краткосрочного капитала предприятия или за счет изменения инвестиций во внеоборотные активы).

Рассчитаем коэффициент оборачиваемости активов.

К об.акт. 2008 г. = 826 201 322 728=2,6.

К об.акт. 2009 г. =1 214 635 394 246=3,1.

Итак, по сравнению с 2008 г. в 2009 г. коэффициент оборачиваемости активов вырос на 0,5. Это значит, что в 2009 году на каждый вложенный рубль предприятие получало 3,1 рубля выручки, что на 0,5 рубля больше чем в 2008 г.

Ликвидность — это показатель способности предприятия погашать краткосрочные обязательства за счет оборотных активов. Предприятие считается ликвидным, если в его распоряжении имеется достаточно оборотных активов для покрытия всех краткосрочных долговых обязательств.

Ликвидность анализируют с помощью двух финансовых коэффициентов: коэффициента текущей ликвидности и коэффициента срочной ликвидности.

Коэффициент текущей ликвидности вычисляется по следующей формуле:

Коэффициент текущей ликвидности = Оборотные активы /Краткосрочные обязательства Коэффициент текущей ликвидности показывает соотношение между стоимостью оборотных активов предприятия, которые ликвидны в том смысле, что могут быть обращены в наличные денежные средства в следующем финансовом году, и задолженностью, которая подлежит погашению в том же финансовом году.

Оптимальный размер ликвидности определяется хозяйственной деятельностью предприятия. У большинства промышленных предприятий коэффициент текущей ликвидности держится на относительно высоком уровне (порядка 1,25−1,85), так как запасы в основном состоят из сырья, полуфабрикатов и готовой продукции. Поэтому в случае необходимости их трудно оперативно реализовать за полную стоимость. Очень большое значение коэффициента текущей ликвидности указывает на нединамичное управление предприятием. Это может произойти при чрезмерном накоплении запасов или при предоставлении слишком продолжительного кредита потребителям. Основной недостаток коэффициента текущей ликвидности — это оценка предприятия так, как если бы оно находилось на грани ликвидации. Коэффициент текущей ликвидности отражает статичное состояние и не учитывает постоянно происходящих на предприятии динамических изменений.

Для более обоснованной оценки кредитоспособности предприятия следует проанализировать движение денежных средств предприятия.

Коэффициент срочной ликвидности вычисляется по следующей формуле:

Коэффициент срочной ликвидности = (Оборотные активы — Запасы) /Краткосрочные обязательства Коэффициент срочной ликвидности показывает, какая часть задолженности может быть погашена в короткий срок за счет оборотных активов, если запасы не представляется возможным перевести в наличные денежные средства. Для промышленного предприятия такое предположение вполне разумно. Приемлемое значение коэффициента срочной ликвидности находится в диапазоне от 0,8 до 1,2.

Рассчитаем коэффициент текущей и срочной ликвидности:

К тек.лик.2008г. =337 229/92074=3,7.

К тек.лик.2009г. =409 525/84674=4,8.

К ср.лик.2008г. =(337 229−147 723)/92 074=2,1.

К ср.лик.2009г. =(409 525−209 238)/84 674=2,3.

Коэффициент текущей ликвидности вырос за 2009 год на 1,1. Из этого следует, что количество запасов предприятия выросло, так как коэффициент достаточно высок.

Итак, управление предприятием не достаточно динамично. Коэффициент срочной ликвидности за 2009 год вырос на 0,2. Показатель срочной ликвидности достаточно высок.

Рассмотрим рентабельность предприятия. Рентабельность предприятия — это отношение фактической прибыли к объему продаж. Используя счет прибылей и убытков, вычисляют два показателя рентабельности предприятия: чистую маржу и валовую маржу.

Чистая маржа вычисляется по следующей формуле:

Чистая маржа = (Чистая прибыль /Объем продаж) х 100%.

Чистая маржа показывает, какая доля объема продаж остается у предприятия в виде чистой прибыли после покрытия себестоимости проданной продукции и всех расходов предприятия. Этот показатель может служить указателем допустимого уровня рентабельности, при котором предприятие еще не терпит убытки. На чистую маржу можно влиять ценовой политикой предприятия (валовая маржа и наценка) и контролем над затратами.

Валовая маржа вычисляется по следующей формуле:

Валовая маржа = (Валовая прибыль /Объем продаж) х 100%.

Наблюдается обратная зависимость между валовой маржой и оборачиваемостью запасов: чем ниже оборачиваемость запасов, тем выше валовая маржа; чем выше оборачиваемость запасов, тем ниже валовая маржа.

Производители должны обеспечивать себе более высокую валовую маржу по сравнению с торговлей, так как их продукт больше времени находится в производственном процессе. Валовая маржа определяется политикой ценообразования.

Рассчитаем значение чистой маржи:

Чистая маржа 2008 г. = (71 518 /826 201)*100%=8,7%.

Чистая маржа 2009 г. = (84 211 /1 214 635)*100%=6,9%.

Показатель чистой маржи снизился на 1,8%, а это значит что в 2009 году со 100 руб. выручки только 6,9 руб. оставалось в 2009 г. в распоряжение предприятия.

Рассчитаем значение валовой маржи:

Валовая маржа 2008 г = (111 603/826201)*100%=13,5%.

Валовая маржа 2009 г = (132 604/1214635)*100%=10,9%.

Итак, заметна прямая зависимость между валовой маржей и оборачиваемостью запасов. Так как в 2009 году, оборачиваемость запасов снизилась, то и снизился процент валовой маржи. Для увеличения показателя рентабельности следует улучшить процессы управления запасами. А так же пересмотреть политику ценообразования на предприятие.

С валовой маржей не следует путать другой инструмент ценообразования — наценку, которая вычисляется по следующей формуле:

Наценка = (Валовая прибыль / Себестоимость проданной продукции) х 100%.

При установлении наценки следует исходить из желаемой стратегической позиции предприятия относительно конкурентов. На одном конце рыночного спектра находятся предприятия, обеспечивающие высокое качество и назначающие заведомо высокие цены (то есть имеющие невысокий объем продаж). На другом конце рыночного спектра — предприятия, продающие большие объемы товара по низким ценам.

Рассмотрим как изменилась наценка на товар за рассматриваемый период:

Наценка 2008 г. = 111 603/587199*100%=19%.

Наценка 2009 г. = 132 604/912707*100%=14,5%.

Как и следовала ожидать, наценка на товар в 2009 году снизилась на 4,5%. Для увеличения рентабельности следует увеличить процент наценки.

Рассмотрим показатели эффективности использования основных средств.

Фондоотдача — показатель эффективности использования основных средств, обратный фондоемкости, рассчитывается как годовой выпуск продукции деленный на стоимость основных средств, с помощью которых произведена эта продукция.

Фо2008г. =587 199/204003=2,9.

Фо2009г.= 912 707/173684=5,3.

Показатель фондоотдачи в 2009 году увеличился на 2,4. Это означает, что основные средства предприятия стали использоваться более эффективно.

Фондоемкость — показатель, равный частному от деления стоимости основных средств на годовой выпуск продукции с помощью этих средств.

Фе2008г.=204 003/587199=0,3.

Фе2009г.=173 684/912707=0,2.

Фондоемкость за рассматриваемый период снизилась. Фонодоемкость показывает сколько рублей основных средств необходимо для производства одного рубля продукции. Из этого следует что на производства одного рубля продукции в 2009 г. потребуется на 0,1 рубля меньше, чем в 2008 г.

Фондовооруженность — показатель, характеризующий оснащенность работников предприятий или отраслей сферы материального производства основными производственными фондами. Определятся как отношение средней годовой стоимости основных производственных фондов к средней годовой списочной численности работников или рабочих, а иногда численности рабочих в наиболее заполненной смене.

Фв 2008 г.= 204 003/525=388,5 тыс. руб./чел.

Фв 2009 г.= 173 684/528=329 тыс. руб./чел.

Итак, в 2009 году на одного работника приходится на 59 тыс. руб. меньше основных средств чем в 2008 г.

Рассчитаем среднегодовую выработку на одного работника.

В 2008 г. =587 199/525=1118,5 тыс. руб./чел.

В 2009 г.= 912 707/528=1728,6 тыс. руб./чел.

Таким образом, среднегодовая выработка на одного работника в 2009 году выросла на 610,1 тыс. руб.

Итак, на основании расчетов можно сказать, что основные средства стали использоваться более эффективно, выработка работников увеличилась, хотя сумма основных средств за рассматриваемый период снизилась на 14,8%.

Заключение.

По проделанной работе можно сделать следующие выводы.

Развитие рыночной экономики характеризуется усилением ее организованности и планомерности. Планомерность как способ преодоления рыночных стихии и порождаемых ею социальных конфликтов приобретает принципиально новую ценность, становясь средством преодоления кризисов и угроз. Планирование — специфический вид управленческой деятельности, направлено на выбор оптимальной альтернативы развития объекта управления, рассчитанной на определенный период времени.