Разработка и экономическое обоснование мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия Smartfood

Данный KPI определяет размер прибыли, получаемой компанией с одного покупателя за все время их сотрудничества. В этой метрике учитывается важный аспект — все клиенты имеют разную финансовую ценность.

Вернемся к интернет-аптеке: допустим, Сергей приобрел лекарство от простуды и термометр в сумме на 2000 рублей, успешно выздоровел и в течение года больше не заходил на сайт; Елена регулярно заказывает для своей бабушки-диабетика тест-полоски, шприцы и иногда глюкометры и ее ежемесячные покупки составляют около 1500 рублей. Если рассматривать в рамках одного месяца, то ценность Сергея как клиента выше, но, стоит измерить результаты по итогам года и станет понятно, что Елена принесла компании больше прибыли и нужно принимать меры, чтобы она не ушла к конкурентам.

Проследив эволюцию постоянных покупателей по каналам, вы увидите, что их стоимость снижается — акцент смещается к более дешевым способам привлечения или удержания — SEO, email-маркетингу, прямым заходам. А значит, рассчитывая CLV каждого клиента, компания может выстраивать более эффективную стратегию взаимодействия с ценными покупателями и оптимизировать рекламные затраты. Разумеется, если компания заинтересована в развитии долгосрочных отношений со своими покупателями.

III. Увеличение ROMI.

Важным показателем для оценки маркетинговой кампании относительно рентабельности вложенных в нее средств является коэффициент возврата инвестиций — ROMI (Return On Marketing Investment). С его помощью можно не только измерить, насколько прибыльны каналы и маркетинговый микс в целом, но и понять, как распределять бюджет таким образом, чтобы получать больше отдачи от каждого вложенного в рекламу рубля.

Эта метрика больше подходит для e-commerce, продажи которых происходят в краткосрочной перспективе. Безусловно, ROMI можно рассчитать для любого бизнеса, однако стоит иметь в виду, что он не всегда отражает реальность при отложенном спросе, а также сильном влиянии рекламных каналов друг на друга.

С помощью чего измеряется: необходимы финансовые показатели маркетинговой активности — затраты на рекламу (причем, касаемо каналов/источников/кампаний в отдельности, а не только суммарные), данные о маржинальной прибыли, величина среднего чека. Формула для расчета ROMI в общем виде выглядит так:

ROMI = ((прибыль от маркетинговой активности — затраты на рекламу) / затраты на рекламу) *100%.

При этом показатели ниже 100% будут указывать на убыточность кампании, 100% - это порог окупаемости, а все что выше этого показателя — процент прибыли. Несмотря на кажущуюся простоту формулы, аспектов, которые необходимо учитывать при подсчете ROMI достаточно много: необходимо иметь информацию о проценте маржинальности каждого товара, услуги, конверсии на этапе заявка-продажа, дополнительных рекламных расходах.

Существующие риски: необходимо не только корректно подсчитать указанные выше метрики, куда важнее сделать на их основе правильные выводы. Бывает, что канал плохо работает на продажи и имеет низкий ROMI, однако положительно влияет на лояльность к бренду и его узнаваемость. Другой пример — на начальных этапах работ с SEO-кампанией коэффициент возврата инвестиций чаще всего отрицательный, поскольку для достижения положительного эффекта требуется последовательно проводить большой пул работ, а это может занимать несколько месяцев.

Важно помнить и то, что при анализе эффективности в различных моделях атрибуции, канал/кампания могут иметь разные показатели ROMI. При измерении результата только по последнему источнику существует риск недооценить канал, который дает множество первичных или промежуточных взаимодействий. К примеру, тематические площадки, формирующие спрос на конкретный товар/услугу или ремаркетинг. Соответственно, для получения корректных ROMI необходимо учитывать многоканальные последовательности и правильно распределять вес между источниками, которые привели пользователя к конверсии. При этом клиента следует рассматривать в целом, а не каждое его взаимодействие с сайтом отдельно.

Не стоит делать поспешных выводов об отключении и масштабировании рекламных каналов, ориентируясь только на процент возврата инвестиций. Оценивая результаты маркетинговой кампании (это следует делать не реже чем раз в месяц) необходимо использовать комплексный подход, т. е. учитывать различные метрики и методы подсчета.

Это далеко не все, но наиболее распространенные бизнес-цели и инструменты измерения, на которые стоит ориентироваться при оценке успешности performance-маркетинговой кампании. Для достижения лучших результатов используйте связку KPI под конкретные цели, рассчитывайте финансовую эффективность всей воронки продаж, постоянно анализируйте и совершенствуйте свою маркетинговую стратегию.

Тяжелая экономическая ситуация в стране больно ударила по всем сегментам рынка. В связи с этим компании вынуждены урезать маркетинговые бюджеты, искать новые и эффективные каналы коммуникации с оперативно измеряемым результатом. Поэтому все больше заказчиков переходят от стандартных способов привлечения клиентов к performance-маркетинговым стратегиям. И на это есть как минимум 5 причин.

Причина 1. Оплата за реальный, а не потенциальный результат.

Performance marketing — это маркетинг, ориентированный на результат — конкретный, достижимый, а главное, измеримый в денежном эквиваленте. Такой подход в digital отличается от классического тем, что максимально приближен к KPI бизнеса, таким как стоимость привлечения клиента, возврат инвестиций (ROI), объем продаж и т. д.

При стандартном подходе вы можете определить только потенциальный результат от использования выбранного канала, будь то SEO, контекстная реклама или любой другой инструмент. Невозможно точно просчитать, какой эффект будет достигнут при работе с оплатой за позиции, трафик, клики и показы. Поэтому у многих компаний возникают следующие проблемы: органический трафик вырос в разы, а заявок по-прежнему мало; затраты на платные каналы увеличились, а продажи — незначительно.

Performance-подход радикально изменил сложившуюся модель, поставив во главу угла основной показатель успешности рекламной кампании — прибыль. После изучения бизнеса клиента — анализа отрасли, рынка, конкурентов, информации о товарах/услугах, покупателях, прошлого опыта продвижения, аудита сайта и другой информации — ставятся конкретные и достижимые цели. К примеру, снизить стоимость получения заявки до Х рублей, увеличить количество продаж на Y % до конца года. А уже для их достижения подбираются каналы, инструменты и технологии, из которых формируется маркетинговая стратегия. При такой модели взаимодействия оплата производится за фактический результат — достижение агентством поставленных целей в намеченные сроки.

Причина 2. Оптимизация маркетинговых затрат Благодаря тому, что при performance-подходе все используемые инструменты измеримы и управляемы, по каждому можно просчитать стоимость привлечения клиента и отсеять финансово неэффективные рекламные каналы еще на этапе формирования стратегии. После запуска кампании маркетологи оптимизируют закупку рекламы: в режиме реального времени оценивают эффективность каналов, оперативно корректируют их и перераспределяют бюджеты. Это позволяет получать максимум отдачи от каждого вложенного в рекламную кампанию рубля и гибко ее масштабировать.

Причина 3. Быстрый результат Когда за продвижение, доработку сайта или аналитику отвечают разные подрядчики, процесс получения данных и оптимизации рекламной кампании тормозится. Комплексный подход позволяет избежать подобных проблем, поскольку созданием, реализацией и управлением стратегией занимается выделенная проектная команда специалистов, имеющих опыт работы в данной тематике.

Скорость достижения результата увеличивается еще и за счет того, что при формировании оптимального набора каналов возникает синергетический эффект. К примеру, контекстная реклама, RTB, размещение объявлений в соцсетях, на отраслевых площадках и ремаркетинг способны давать эффект уже на старте рекламной кампании. SEO и работа над повышением конверсионных качеств сайта могут занимать месяцы, но позволяют добиться устойчивого результата в долгосрочной перспективе.

Грамотно подобранные и оптимизированные каналы способны быстро давать ощутимые результаты даже при работе с малоизвестными компаниями и молодыми интернет-проектами, когда знание бренда еще не сформировано и спрос на него невелик.

Причина 4. Прозрачность проводимых работ и отчетности Покупая такую дорогостоящую услугу, как комплексная стратегия, клиенты хотят понимать, за что они платят деньги и как будут достигнуты результаты. В условиях кризиса у заказчиков нет ни времени, ни лишних средств на эксперименты с маркетинговыми бюджетами. Поэтому агентство заинтересовано предоставить подробную комплексную стратегию, в которой описывается подход к продвижению, каналы коммуникации и инструменты, бюджеты и их распределение, сроки, а также результаты, которые могут быть достигнуты. Все обещания должны быть подкреплены планом их реализации.

Digital-маркетинг хорош тем, что в нем многое можно посчитать. Performance-подход идет еще дальше: обладая данными веб-аналитики, систем call tracking и интеграцией с CRM-системой заказчика, агентство может с высокой точностью определить финансовую отдачу каждого канала по всей воронке продаж. Это сложный процесс, требующий тонкой настройки систем аналитики, учета офлайновой активности покупателей и автоматизации обработки поступающей информации. Но работа того стоит, поскольку все решения по управлению комплексной стратегией принимаются исходя из полученных аналитических данных. Также на их основе формируется клиентская отчетность, которая регулярно — не менее чем раз в месяц — предоставляется заказчику.

Это единый документ, в котором результаты по каждому каналу показаны в понятных и наиболее ценных для бизнеса параметрах. В зависимости от целей клиента это могут быть возврат маркетинговых инвестиций (ROMI), доля рекламных расходов (ДРР), стоимость целевого действия (CPA) и т. д.

Причина 5. Качественное развитие ресурса и бизнеса Чтобы стабильно увеличивать продажи, мало задействовать только рекламные каналы и инструменты. В ходе реализации маркетинговой стратегии проводится целый комплекс работ по развитию ресурса в интернете.

В зависимости от текущего состояния сайта клиента и поставленных целей это могут быть:

обеспечение технического соответствия сайта требованиям поисковых систем;

подключение и настройка дополнительного функционала — виджетов обратного звонка, онлайн-консультанта, кнопок и плагинов социальных сетей;

регулярное размещение качественного контента;

публикации объявлений и гостевых постов на отраслевых площадках;

создание конверсионных посадочных страниц (landing page);

доработки верстки и дизайна сайта;

проведение сплит-тестирований и другие мероприятия.

Кроме того, глубокая аналитика позволяет выявить узкие места бизнес-процессов в работе клиента. К примеру, неудобные условия оплаты или доставки, низкое качество работы консультантов, неправильное позиционирование товаров или услуг и т. п. Агентство заинтересовано в решении этих проблем для достижения лучшего результата, поэтому дополнительно разрабатывает рекомендации по оптимизации бизнес-процессов и работе с целевой аудиторией.

Performance-маркетинг хоть и не самый простой подход, но при должном исполнении — наиболее продуктивный и перспективный из имеющихся на данный момент. Бизнесу при таком типе сотрудничества следует тщательно выбирать партнеров: далеко не все, кто сегодня называет себя модным словом performance, имеют достаточно ресурсов, компетенций и опыта, чтобы на достойном уровне реализовать индивидуальную маркетинговую стратегию. Поэтому следующая наша статья будет посвящена вопросу, как не ошибиться, выбирая агентство performance-маркетинга. Следите за обновлениями.

Расчет экономического эффекта от предложенных мероприятий Рассмотрим расходы на создание и внедрение интерне-магазина. Совокупные расходы на создание и внедрение интерне-магазина (табл. 13) составляют 2 922 000 руб. из них 126 000 руб. единовременные расходы в 4-ом квартале 2016 г.

и 2 796 000 руб. расходы в течение 2017 г.

Таблица 13.

Планируемые единовременные расходы на реорганизацию W St. Petersburg в 4-ом квартале 2016 г.

Наименование затрат Стоимость, тыс. руб. Количество Стоимость, тыс. руб. Разработка сайта 55,5 1 55,5 Наполнение сайта 18 1 18 Комп. Оборудование 27,5 1 27,5 Менеджер по обработке заказов 25 1 25 Итого 126.

Расходы на обслуживание заявок с интерент-сайта в течение 2017 года представлены в таблице (см. табл. 14).

Таблица 14.

Планируемые расходы в 2017 г.

Наименование затрат Стоимость, тыс. руб. / мес. Количество Стоимость, тыс. руб. / год Оплата за обслуживание интернет-сайта 15 12 180 Канцелярские и офисные товары 1,4 12 16,8 Фонд оплаты труда 80 12 960 Налоги от фонда оплаты труда (30%) 24 12 288 Привлеченные специалисты 42,5 12 510 Коммерческие расходы 49 12 588 Топливо 6 12 72 Сотовая связь 1,5 12 18 Итого 2632,8.

Данные о себестоимости товаров приведены в таблице (табл. 15).

Таблица 15.

Себестоимость оказываемых услуг организацией.

2017 2018 2019.

Себестоимость услуг, тыс. руб. 2633 2633 2633.

Ориентировочный объем продаж представлен в таблице 16.

Таблица 16.

Прогноз продаж услуг организации на 2017, 2018 и 2019гг.

2017 2018 2019.

Прогнозируемые продажи, тыс. руб. 2800 3500 4550.

Предварительный отчет о финансовых результатах на планируемый период 2017;2019 года представлен в таблице 17.

Таблица 17.

Отчет о финансовых результатах 2017;2019 г. г.

Показатели 2016 2017 2018 2019.

Валовый объем продаж 2 800 000 3 500 000 4 550 000 Чистый объем продаж 2 800 000 3 500 000 4 550 000 Валовая прибыль 2 800 000 3 500 000 4 550 000 Административные издержки 1 384 800 1 384 800 1 384 800 Зарплата административного персонала 1 248 000 1 248 000 1 248 000 Суммарные постоянные издержки 2 632 800 2 632 800 2 632 800 Другие издержки -126 000 0 0 0 Прибыль до выплаты налога 167 200 867 200 1 917 200 Налогооблагаемая прибыль 41 200 867 200 1 917 200 Налог на прибыль 8 240 173 440 383 440 Чистая прибыль 32 960 693 760 1 533 760.

Из отчета о финансовых результатах видно, что в 2017 году прибыль предприятия составит 32 960 руб., в 2018 году прибыль составит 693 760 руб., а в 2019 году 1 533 760 руб.

Поступления от реализации услуг, затраты, доходы по операционной деятельности представлены в таблице 18.

Таблица 18.

Кэш-фло Показатели 2017 2018 2019.

Поступления от продаж 2 800 000 3 500 000 4 550 000 Общие издержки 1 384 800 1 384 800 1 384 800 Затраты на персонал 960 000 960 000 960 000 Суммарные постоянные издержки 2 344 800 2 344 800 2 344 800 Налоги 288 000 288 000 288 000 Кэш-фло от операционной деятельности 167 200 867 200 1 917 200 Другие издержки подготовительного периода 126 000 Кэш-Фло от инвестиционной деятельности -126 000 Баланс наличности на начало периода 184 180 72 180 648 350 Баланс наличности на конец периода 225 380 648 350 2 072 480.

Эффективность инвестиции и их окупаемость представлена в таблице 19.

Таблица 19.

Эффективность инвестиций Период времени (t), лет Начальные инвестиционные затраты (-) и чистые денежные потоки (+,-), тыс.

р. Множитель дисконтирования при ставке r1=20% Текущая стоимость проектных денежных потоков, тыс.

р. Текущая стоимость нарастающим итогом, тыс.

руб. 0 -126 000,000 1,0 -126 000,000 -126 000,000 1 225 380,000 0,83 333 187 816,667 61 816,667 2 648 350,000 0,69 444 450 243,056 512 059,722 3 2 072 480,000 0,57 870 1 199 351,852 1 711 411,574 ∑DDP X X 1 837 411,574 X Чистая текущая стоимость, NPV > O 1 711 411,574 X X X Индекс прибыльности, PI > 1 14,583 X X X Дисконтированный срок окупаемости 0,671 X X X.

Так как показатели имеют положительное значение — проект является эффективным и как видно из таблицы окупится через 0,6 месяца. Поскольку NPV больше нуля и составляет 1 711 411,574 руб., то было бы лучше инвестировать в проект. Так как PI > 1 и составляет 14,583 значит, вложение капитала является эффективным.

Заключение

По результатам проведенного исследования были сделаны следующие выводы.

Эффект представляет собой результат, следствие каких-либо причин, действий.

Экономический эффект — результат экономической деятельности, измеряемый, как правило, разностью между денежным доходом от деятельности и денежными расходами на её осуществление.

Пятизвездочный отель «W St. Petersburg» расположен в центре Санкт-Петербурга, в 3 минутах ходьбы от Исаакиевского собора. К услугам гостей эксклюзивная терраса на крыше, спа-центр и конференцзал WOUNGE с панорамным видом.

В настоящее время главной проблемой отеля «W St. P etersburg» является низкая конкурентоспособность. На сегодняшний момент рынок подобных видов услуг уже сформирован, насыщен, и поделен примерно в одинаковом объеме. Поскольку данная отрасль является развивающейся, то в качестве будущих стратегий предприятию, специализирующемуся на данном виде услуг, может выступать более глубокое проникновение на рынок с помощью маркетинговых мероприятий.

Поскольку у отеля «W St. P etersburg» уже имеется достаточно широкий круг потенциальных клиентов, а также организация реализует свои услуги по цене, более низкой, чем у конкурентов, то у отеля есть довольно перспективная маркетинговая возможность сбыта услуг высокого качества по конкурентоспособным ценам. Однако условием повышения конкурентоспособности отеля «W St.

Petersburg" является организация активной и эффективной маркетинговой деятельности, в частности регулярное проведение маркетинговых исследований внешней среды организации.

В качестве мероприятий по повышению конкурентоспособности отеля «W St. Petersburg» руководством гостиничного предприятия могут быть рассмотрены следующие: создание интернет-сайта и оптимизация рекламной политики.

Для повышения эффективности деятельности предприятия предлагается внедрение интернет сайта.

Предложенные мероприятия являются эффективными и окупятся через 0,6 месяца. Поскольку NPV больше нуля и составляет 1 711 411,574 руб., то было бы лучше инвестировать. Так как PI > 1 и составляет 14,583 значит, вложение капитала является эффективным.

Библиографический список Анализ финансовой отчетности / под ред. М. А. Бахрушиной, Н. С. Пласковой. — М.: Вузовский учебник, 2012.

Анализ финансовой отчетности / под ред. О. В. Ефимовой, М. В. Мельник. — М.: Омега-Л, 2011.

Арбузова Н. Ю. Технология и организация гостиничных услуг. Учебное пособие. — М.: Академия, 2011. — 224 с.

Аристов О. В. Конкуренция и конкурентоспособность: Учебное пособие. — М.: ЗАО «Финстатинформ», 2011. — 174 с.

Баканов, М. И., Шеремет, Л. Д. Теория экономического анализа / М. И. Баканов, А. Д. Шеремет. — М.: Финансы и статистика, 2012.

Балашова Е. С. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. — М.: Вершина, 2013. — 208 с.

Барнгольц, fc Б., Мельник, М. В. Методология экономического анализа деятельности хозяйствующего субъекта / С. Б. Барнгольц, М. В. Мельник. — М.: Финансы и статистика, 2010.

Басовский, Л. Е. Теория экономического анализа / Л. Е. Басовский. — М.: Инфра-М, 2011.

Баумгартен Л. В. Управление качеством в туризме. Учебник для студентов высших учебных заведений. — М.: Академия, 2010. — 304 с.

Бердникова, Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие / Т. Б. Бердникова. — М.: Инфра-М, 2012.

Бернстайн, Л. А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация / пер. с англ. / Научн. ред. перевода И. И.

Елисеев / Л. А. Бернстайн. — М.: Финансы и статистика, 2012.

Брашнов Д. Г. Экономика гостиничного бизнеса. Учебное пособие. — М.: Флинта, МПСИ, 2012. — 224 с.

Бреши, Р., Майерс, С. Принципы корпоративных финансов / пер с англ. / Р. Брейли, С. Майерс. — М.: Тройка-Диалог, 2010.

Бримсон, Дж. и др. Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании / Дж. Бримсон, Дж. Антоне, Дж. Коллинз. — М.: Вершина, 2012.

Ван Хорн, Дж. К. Основы управления финансами / пер. с англ. / Дж. К. Ван Хорн. — М.: Финансы и статистика, 2010.

Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath and Partners / пер. с нем. 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2012.

Войтоловский, Н. В. Экономический анализ. Основы теории.

Комплексный анализ хозяйственной деятельности организации: учебник. 3-е изд. / Н.

В. Войтоловский. — М.: Юрайт, 2010.

Волков Д. В. Оценка конкурентоспособности предприятия: теоретико-методологические подходы. — Липецк: ЛГТУ, 2011. -214 с.

Гиляровская, Л. Т. и др. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник / Л.

Т. Гиляровская, Д. В. Лысенко, Д. А. Ендовицкий.

— М.: ТК Велби; Изд-во Проспект, 2012.

Донцова, Л. В., Никифорова, Н. А. Анализ финансовой отчетности: учеб. пособие / Л. В.

Донцова, Н. А. Никифорова. 7-е изд. — М.: Дело и Сервис, 2011.

Ендовицкий, Д. А., Бочарова, И. В. Анализ и оценка кредитоспособности заемщика: учеб.

практ. пособие / Д. А. Ендовицкий, И. В. Бочарова. 2-е изд. — М.: КНОРУС, 2012.

Парментер, Д. Ключевые показатели эффективности / Д. Пар-ментер. — М.: Олимп-Бизнес, 2011.

Гаврилова Т. С. Индустрия гостеприимства в Санкт-Петербурге // Туристский бизнес. — 2013. — № 10 — С. 66−73.

Герасимова А.В., Скапенкер М. И. Гостиничный бизнес: особенности и перспективы развития // Экономика и жизнь. — 2013. — № 14 — С.16−21.

Головачев А. С. Конкурентоспособность организации. Учебное пособие. — М.: Высшая школа, 2013. — 319 с.

Захарова И. А. Исследование конкурентоспособности предприятия сферы гостеприимства // Молодой ученый. — 2012. — № 4. — С. 126−129.

Ляпина И. Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания: Учебник. — М.: Академия, 2011. — 208 с.

Романов В.А., Цветкова С. Н., Шевцова Т. В. Гостиничные комплексы. Организация и функционирование. — Р-н/Д.: Мар

Т, Феникс, 2011. — 224 с.

Тимохина Т. Л. Организация приема и обслуживания туристов. — М.: Форум, Инфра-М, 2012. — 352 с.

Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. — М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2011. — 432 с.

Феоктистов И. А. Гостиничный бизнес. — М.: РОСБУХ, Гросс.

Медиа, 2010. — 200 с.

Чудновский А.Д., Жукова М. А. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве. — М: Кно.

Рус, 2012. — 440 с.

Шленцов Н. Н. Как повысить эффективность гостиниц" // Аудит и налогообложение. — 2013. — № 4. — С. 2−9.

Шматько Л.П., Жолобова Л. В., Ляшко Г. И. Туризм и гостиничное хозяйство. — Р-н/Д.: Феникс, Мар

Т, 2011. — 352 с.

Гостиницы Санкт-Петербурга // Российская Гостиничная Ассоциация, официальный сайт [Электронный ресурс]. — Режим доступа: [.

http://rha.ru/city/6/sankt-peterburg].

Динамика изменения гостиничного рынка Санкт-Петербурга [Электронный ресурс]. — Режим доступа: [baltdv.ru].

История гостиниц Санкт-Петербурга: Как всё начиналось // ProHotel.ru [Электронный ресурс]. — Режим доступа: [.

http://www.prohotel.ru/articles-6289/0].

Официальный сайт отеля «W St. Petersburg» [Электронный ресурс]. — Режим доступа:

http://www.wstpetersburg.ru.

Приложение, А Положение о внутреннем контроле Внутренний контроль — процесс, осуществляемый Советом директоров, исполнительными и контрольными органами, структурными подразделениями, работниками Предприятия, наделенными соответствующими полномочиями, и призванный обеспечить разумную уверенность в достижении целей Предприятия.

Субъекты внутреннего контроля — Совет директоров, Комитет Совета директоров по аудиту, Ревизионная комиссия, исполнительные органы (Правление, Председатель Правления), руководители структурных подразделений и иные работники Предприятия.

Система внутреннего контроля — совокупность субъектов внутреннего контроля, процедур (методов) внутреннего контроля, норм поведения и действий работников для достижения целей Предприятия.

Целью системы внутреннего контроля является обеспечение разумной уверенности в решении Предприятием следующих задач:

достижение эффективности деятельности;

обеспечение полноты, своевременности и достоверности всех видов учета и отчетности Предприятия;

соблюдение действующего законодательства;

обеспечение сохранности активов (включая информационные активы).

Система внутреннего контроля обеспечивает:

выявление и оценку рисков, влияющих на достижение целей Предприятия, определение допустимого уровня риска, приемлемого для Предприятия;

разработку контрольных процедур для своевременного реагирования на риски;

надлежащее и своевременное выполнение контрольных процедур; информирование органов управления соответствующего уровня: о существенных недостатках контроля с предложением корректирующих мероприятий для исправления недостатков;

о существенных рисках и мероприятиях по их снижению.

Система внутреннего контроля строится на следующих принципах:

1. Взаимодействие — согласованное участие субъектов внутреннего контроля в достижении целей внутреннего контроля;

2. Непрерывность функционирования — постоянное и устойчивое функционирование системы внутреннего контроля, позволяющее предприятию своевременно выявлять существенные отклонения от нормы и предупреждать их появление в будущем;

3. Оперативность — своевременность передачи информации уполномоченным органам и должностным лицам;

4. Ответственность — закрепление в нормативных документах Предприятия прав и обязанностей субъектов внутреннего контроля по надлежащему выполнению контрольных функций, вовлечение сотрудников Предприятия в процесс разработки контрольных процедур;

5. Развитие — мониторинг и адаптация системы внутреннего контроля к изменяющимся условиям;

6. Разделение обязанностей — разграничение функций между работниками и структурными подразделениями, исключающее совмещение одним лицом (структурным подразделением) функций авторизации, совершения, учета операций с определенными активами и контроля их исполнения;

7. Соответствие — система контроля должна контролировать только те операции, которые связаны с целями Предприятия;

8. Существенность — контрольные процедуры должны быть направлены на существенные риски;

9. Функциональность — контрольные процедуры должны быть направлены на конкретные риски и понятны исполнителям;

10.Экономичность — польза от применения контрольных процедур должна превышать расходы на их выполнение.

Система внутреннего контроля Предприятия состоит из следующих взаимосвязанных компонентов: контрольная среда; оценка рисков; процедуры внутреннего контроля; система информационного обеспечения и обмена информацией; мониторинг системы внутреннего контроля.

Контрольная среда — это совокупность локальных нормативных актов, правил и процедур (включая неформализованные) и способов их выполнения, которая создается и поддерживается руководством с целью обеспечения всеми работниками Предприятия эффективного функционирования системы внутреннего контроля.

Факторами, формирующими контрольную среду, являются: честность, компетентность, приверженность этическим ценностям и другие личные качества работников Предприятия в соответствии с Кодексом корпоративной этики; философия и стиль управления руководства, поддерживающие выполнение процедур внутреннего контроля; система делегирования полномочий, подходы к распределению обязанностей между работниками, продвижению по службе и обучению работников, построенные на основе принципов функционирования системы внутреннего контроля; стратегическое руководство со стороны Совета директоров Предприятия.

Оценка, контроль и управление конкретными видами рисков осуществляется органами управления и структурными подразделениями в соответствии с процедурами, установленными во внутренних документах Предприятия.

Предприятие поддерживает эффективный обмен информацией, необходимой для оперативного и стратегического управления рисками, между Советом директоров, иными органами управления и структурными подразделениями.

Процедуры внутреннего контроля — действия, направленные на обеспечение принятия необходимых мер по снижению рисков, влияющих на достижение целей Предприятия.

Процедуры внутреннего контроля могут быть:

предупредительными — позволяющими не допустить наступление нежелательного события;

выявляющими (обнаруживающими) — для выявления наступившего нежелательного события;

директивными — способствующими наступлению желаемого события;

корректирующими — нейтрализующими последствия наступления нежелательного события;

компенсирующими — восполняющими слабые стороны имеющихся средств контроля.

Процедуры внутреннего контроля осуществляются на всех уровнях управления в соответствии с правилами, установленными локальными нормативными актами Предприятия.

Процедуры внутреннего контроля включают, в том числе:

согласование — одобрение документов работниками различных подразделений и уровней управления, наделенными соответствующими полномочиями;

авторизацию — получение работниками разрешения на совершение операции.

сверку — проверку полноты, точности, непротиворечивости и корректности информации, полученной из разных источников, в том числе контроль отсутствия расхождений между статьями бухгалтерского учета, учетными системами, данных учета Предприятия и его контрагентов;

арифметический контроль — проверку арифметической правильности расчетов, в том числе подсчет контрольных сумм, в финансовых, бухгалтерских и иных документах;

анализ отклонений — оценку степени достижения поставленных целей и выполнения планов на основе сравнения фактических показателей деятельности с плановыми показателями, прогнозами, данными предыдущих периодов, результатами деятельности конкурентов;

физический контроль сохранности активов — ограничение физического доступа к активам, помещениям, документам, надлежащее оборудование мест хранения активов, заключение договоров материальной ответственности;

инвентаризацию — выявление и описание фактического наличия и качественных характеристик активов и обязательств с целью обеспечения достоверности бухгалтерского учета и сохранности активов Предприятия;

общие и специализированные контрольные процедуры информационных технологий (компьютерные контроли) — контроль доступа, целостности данных, внесения изменений в информационные системы.

Содержание конкретных контрольных процедур зависит от уровня управления и функциональной направленности, разрабатывается структурными подразделениями в соответствии с целями Предприятия и задачами структурного подразделения и устанавливается внутренними документами Предприятия.

Обязанности по разработке, документированию, внедрению, выполнению, мониторингу и совершенствованию процедур внутреннего контроля закрепляются в положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях работников Предприятия.

Под системой информационного обеспечения и обмена информацией понимается своевременная регистрация в учетных системах важных для деятельности Предприятия данных и обмен ими между структурными подразделениями, дочерними предприятиями и организациями, которые нуждаются в этих данных для эффективной работы.

Предприятие обеспечивает наличие полной, своевременной и адекватной информации о событиях и условиях, способных повлиять на принимаемые решения.

Предприятие создает надлежащую информационную систему, охватывающую все области его деятельности. Информация, внесенная в информационную систему, сохраняется в соответствии с принятыми процедурами.

Предприятие обеспечивает создание эффективных каналов обмена информацией в целях формирования у всех субъектов внутреннего контроля единого понимания принятых процедур внутреннего контроля, а также обеспечения их исполнения.

Мониторинг системы внутреннего контроля Мониторинг системы внутреннего контроля проводится в целях: оценки качества работы системы в конкретный период времени; определения вероятности возникновения ошибок, влияющих на:

— достижение целей Предприятия;

— выяснения существенности этих ошибок;

— определения способности системы внутреннего контроля обеспечить выполнение поставленных перед ней задач;

— разработки мер по совершенствованию системы внутреннего контроля.

Процедуры мониторинга могут выполняться непрерывно либо в виде периодической оценки.

Мониторинг и формирование критериев оценки эффективности системы внутреннего контроля осуществляются субъектами внутреннего контроля.

Совет директоров и исполнительные органы Предприятия ответственны за создание надлежащей контрольной среды, внедрение культуры внутреннего контроля, поддержание высоких этических стандартов на всех уровнях деятельности Предприятия.

Совет директоров Предприятия и Комитет Совета директоров по аудиту отвечают за установление корпоративной политики Предприятия в области внутреннего контроля.

В рамках осуществления внутреннего контроля Ревизионная комиссия Предприятия осуществляет свою деятельность в соответствии с компетенцией, определенной Уставом Предприятия.

Председатель Правления Предприятия организует разработку и эффективное функционирование системы внутреннего контроля и управления рисками путем утверждения локальных нормативных актов о содержании и порядке реализации процедур внутреннего контроля подразделениями Предприятия по направлениям их деятельности.

Руководители и работники структурных подразделений по направлениям деятельности Предприятия несут ответственность за разработку, документирование, внедрение, выполнение, мониторинг и совершенствование процедур внутреннего контроля.

Департамент внутреннего аудита Аппарата Правления Предприятия (далее — Департамент) осуществляет независимую и объективную оценку эффективности системы внутреннего контроля на основе риск-ориентированного подхода и дает рекомендации по ее совершенствованию.

Организационная независимость Департамента обеспечивается:

1. Функциональной подотчетностью Департамента Комитету Совета директоров по аудиту и административной подотчетностью в составе Аппарата Правления Председателю Правления Предприятия.

2. Отсутствием ограничений в части:

— получения Департаментом любой информации о деятельности Предприятия;

— представления Департаментом результатов оценки системы внутреннего контроля и предложений по ее совершенствованию руководству Предприятия и Комитету Совета директоров по аудиту в соответствии с порядком, установленным локальными нормативными актами Предприятия;

— обеспечения Департамента необходимыми ресурсами для проведения внутренних аудиторских проверок, включая привлечение внешних консультантов (экспертов);

— поддержания и повышения профессиональной квалификации работников Департамента;

— включения профессиональных требований в трудовые договоры с работниками Департамента.

3. Невмешательством руководящих лиц Предприятия, структурных подразделений и работников Предприятия, не являющихся работниками Департамента, в решение поставленных перед Департаментом задач.

Объективность обеспечивается соблюдением работниками Департамента Кодекса профессиональной этики внутреннего аудитора3 и Международных профессиональных стандартов внутреннего аудита.

Департамент сообщает о выявленных нарушениях Комитету Совета директоров по аудиту и исполнительным органам Предприятия в соответствии с порядком, установленным локальными нормативными актами Предприятия.

Управление проектами: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности &# 171;Менеджмент организации" / И. И. Мазур [и др.]; под общ. ред.

И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. — 6-е изд., стер. —.

М.: Издательство «Омега-Л», 2010. —с. 235.

Управление проектами: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности &# 171;Менеджмент организации" / И. И. Мазур [и др.]; под общ. ред. И.

И. Мазура и В. Д. Шапиро. — 6-е изд., стер.

— М.: Издательство «Омега-Л», 2010. —с. 240.

Управление проектами: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности &# 171;Менеджмент организации" / И. И.

Мазур [и др.]; под общ. ред. И. И.

Мазура и В. Д. Шапиро. — 6-е изд., стер. —.

М.: Издательство «Омега-Л», 2010. —с. 237.