Механизмы управления развитием организации по стадиям жизненного цикла

п.

Определение «узких мест» в маркетинге.

4. Выявление способов употребления продукции организации и выбор альтернативных.

5. Выявление возможных покупателей продукции организации.

6. Выявление влияния имиджа на продажи.

7. Оптимизация позиционирования продукции (фирмы, марки):

оптимизация ассортимента (если необходимо);

формирование (укрепление) оптимального имиджа;

оптимизация каналов сбыта, ценовой политики.

8.Формирование программы бизнес — коммуникаций и оперативных планов их осуществления.

9. Контроль осуществления маркетинговых программ, стратегии. Корректировка на основе результатов.

Преимущества и недостатки методов антикризисного управления представлены в таблице 13.

Таблица 13 — Сравнение методов возврата предприятия в стабильное состояние Метод/ подход Преимущества Недостатки Внутренние механизмы финансового оздоровления Комплекс финансовых методов в оперативной, тактической и стратегической перспективе Узость подхода, не включает другие проблемы организации Организационные методы Оптимизация бизнес-процессов может включать в себя оптимизацию бизнес-процесса «финансы» и любого другого, проектное управление также может быть нацелено на улучшение любой области деятельности Реализация методов требует соответствующих компетенций, которыми многие менеджеры не обладают Маркетинговый подход Комплексность анализа, устранение проблем в маркетинг-микс Не включает финансовое оздоровление Источник: составлено автором.

Методы антикризисного управления нужно применять в комплексе для их более быстрого воздействия, так как выбор только одного метода не принесет желаемого результата в сравнительно краткосрочной перспективе.

3.3 Организационно-экономические условия применения механизма циклического развития Опишем деятельность ОАО АКБ Абсолют Банк.

Видение Абсолют Банка: Быть лидером и ориентиром по качеству обслуживания и стандартам ведения ответственного бизнеса Миссия Абсолют Банка Предоставление клиентам и бизнес-партнерам эффективных финансовых решений, которые делают их жизнь лучше.

Обеспечение стабильного развития и доходности благодаря ведению прозрачного бизнеса, пониманию рисков и экспертизе в управлении изменениями.

Создание условий для успешной реализации профессиональных качеств сотрудников, формирования на рынке высоких стандартов сервиса и эффективности процессов[50].

Опишем стадии развития организации.

АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО) зарегистрирован в Центральном Банке Российской Федерации 22 апреля 1993 года.

1995;1998 гг. Получение внутренней лицензии ЦБ РФ на совершение операций в иностранной валюте. Получение: лицензии на привлечение во вклады в рублях и иностранной валюте денежных средств физических лиц, лицензии профессионального участника рынка ценных бумаг, лицензии на осуществление банковских операций со средствами в рублях и иностранной валюте. Открытие прямых счетов в иностранных банках для проведения клиентских расчетов. Получение лицензии ЦБ РФ на привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов[50].

1999;2000 гг. Вхождение в число учредителей Национальной валютной Ассоциации (НВА). Вхождение в число участников международной платежной системы VISA.

2001 г. Получение Генеральной лицензии ЦБ РФ и разрешение ГТК РФ на право выступать перед таможенными органами в качестве гаранта.

2002 г. Открытие первого допофиса «Бауманское».

2003 г. Вхождение в Программу поддержки торгового финансирования ЕБРР[50].

2004;2009 г. Вхождение в Государственную систему страхования вкладов населения. Создание первого фонда банковского управления «Абсолют Доверие». Размещение дебютного выпуска рублевых облигаций на ММВБ. Привлечение первого синдицированного кредита. Вхождение в Программу развития кредитования малого и среднего бизнеса ЕБРР. Открытие отделений в гг. Подольск, Королев, Видное, Балашиха, Люберцы, Зеленоград, Наро-Фоминск и Мытищи. Переезд в Центральный офис на Цветном бульваре.

Вхождение корпорации IFC в состав акционеров Абсолют Банка. Запуск собственной программы ипотечного кредитования и автокредитования. Открытие первого филиала — в Санкт-Петербурге. Привлечение годового синдицированного кредита от иностранных банков на сумму 52 млн. долларов США. Увеличение объема гарантий, предоставляемых ЕБРР Абсолют Банку рамках программы по финансированию торговли до 35 млн.

долл. США. Подписание соглашения с KfW о сотрудничестве в рамках реализации программы кредитования малого и среднего бизнеса. Размещение краткосрочных международных нот на общую сумму 37,5 млн долл. США. Вхождение в ТОП-10 лидеров российского рынка ипотеки и ТОП-25 крупнейших российских банков. Размещение дебютного выпуска еврооблигаций объемом 200 млн.

долл. США. Открытие офисов в Уфе, Челябинске, Казани и Омске. Привлечение годового синдицированного кредита от иностранных банков. Размещение на внутреннем рынке двухлетнего облигационного займа объемом в 1 млрд. рублей.

Вхождение в состав одной из крупнейших финансовых групп Европы KBC Group. Увеличение точек продаж до 72 в 24 регионах страны. Вхождение в ТОП-10 самых надежных банков страны. Удвоение масштабов бизнеса банка.

2010;2015 гг. Горизонтальное развитие через разработку новых продуктов.

Портфель корпоративных кредитов Банка в 2013 году рос в три раза быстрее рынка и существенно быстрее, чем в течение предыдущих трёх лет. За год рабочий портфель Банка прирос на 38% (против 4% в год в среднем за предыдущие три года), в то время как рынок вырос на 13%. Объём выдач корпоративных кредитов в 2013 году вырос вдвое по сравнению с прошлым годом. Благодаря активному росту кредитного портфеля, в 2013 году процентный доход Корпоративного блока впервые за последние четыре года начал расти. Прирост процентного дохода за год составил 13%.

При этом особое внимание по прежнему уделялось повышению качества кредитного портфеля. Банк, как и в предыдущие годы, предъявлял строгие требования к качеству, прозрачности и стабильности бизнеса каждого заёмщика. В итоге доля проблемной задолженности в кредитном портфеле Банка, включая гарантии и аккредитивы (без учёта влияния портфеля проблемных долгов) снизилась с 0,6% в 2012 году до 0,2% в 2013 году.

В течение 2013 года Банк активно привлекал депозиты корпоративных клиентов. За год объём корпоративных депозитов Банка утроился, в то время как в среднем по рынку портфели депозитов банков выросли на 13%[13].

Финансовые показатели по итогам 2014 года подтверждают положительную динамику развития бизнеса Абсолют Банка и его устойчивые рыночные позиции. За период с 1 января 2014 года по 1 января 2015 года, по данным МСФО, активы Абсолют Банка выросли на 110,7 млрд. рублей и составили 240,3 млрд. рублей. Размер собственного капитала банка увеличился на 7,6 млрд.

рублей и составил 25,6 млрд. рублей. Чистая прибыль Абсолют Банка за 2014 год на отчетную дату составила свыше 1,88 млрд. рублей, увеличившись за год почти в 6 раз.

Объем средств юридических лиц Абсолют Банка за год увеличился на 51,5 млрд рублей и составил 89,0 млрд рублей. Средства физических лиц выросли за тот же период на 18,7 млрд рублей и составили 44,5 млрд рублей.

Объем ипотечного портфеля Абсолют Банка по итогам 2014 года увеличился на 10,4 млрд рублей и составил 49,7 млрд рублей с учетом секьюритизации.

Корпоративный кредитный портфель увеличился за отчетный период на 51,5 млрд рублей и составил 91,6 млрд рублей[13].

Мы наблюдаем повышение эффективности бизнеса банка: показатель Cost Income Ratiо (отношение расходов к доходам) на 1 января 2014 года составлял 84,9%, а на 1 января 2015 года — 65,6%.

Финансовые показатели по итогам 2014 года подтверждают положительную динамику развития бизнеса Абсолют Банка и его устойчивые рыночные позиции. За период с 1 января 2014 года по 1 января 2015 года, по данным МСФО, активы Абсолют Банка выросли на 110,7 млрд рублей и составили 240,3 млрд рублей. Размер собственного капитала банка увеличился на 7,6 млрд рублей и составил 25,6 млрд рублей. Чистая прибыль Абсолют Банка за 2014 год на отчетную дату составила свыше 1,88 млрд рублей, увеличившись за год почти в 6 раз.

Объем средств юридических лиц Абсолют Банка за год увеличился на 51,5 млрд рублей и составил 89,0 млрд рублей. Средства физических лиц выросли за тот же период на 18,7 млрд рублей и составили 44,5 млрд рублей.

Объем ипотечного портфеля Абсолют Банка по итогам 2014 года увеличился на 10,4 млрд рублей и составил 49,7 млрд рублей с учетом секьюритизации[13].

Корпоративный кредитный портфель увеличился за отчетный период на 51,5 млрд рублей и составил 91,6 млрд рублей.

Мы наблюдаем повышение эффективности бизнеса банка: показатель Cost Income Ratiо (отношение расходов к доходам) на 1 января 2014 года составлял 84,9%, а на 1 января 2015 года — 65,6%.

В 2014 году Банк продолжил расширение продуктовой линейки — запущен продукт Факторинг (классический регрессный/безрегрессный, реверсивный, предпоставочный) Источник: [13].

Система управления персоналом и корпоративная культура Банка нацелены на достижение максимальной удовлетворенности клиентов как внутренних, так и внешних.

Банк имеет сбалансированный штат, в котором молодые сотрудники работают вместе со старшими коллегами (30 лет и старше). Свыше 50% сотрудников работают в Банке более 3 лет, 30% из них работают в Банке более 5 лет. 80% сотрудников имеют высшее образование и регулярно проходят дополнительное обучение.

Проведем анализ системы управления. Выберем лиц, заинтересованных в минимизации патологий менеджмента. Это линейные руководители и специалисты в количестве 20 человек.

Составим анкету, ответы на вопросы которой дадут основание судить об уровне патологии менеджмента. Анкета приведена в Приложении .

Менеджеры и специалисты давали свои оценке по вопросам анкеты, далее на основе средних оценок построен профиль. Средняя оценка вычислена как сумма всех оценок по патологии, деленная на количество опрошенных.

Согласно авторов методики, идеальный гипотетический профиль с минимальной патологичностью менеджмента находится на уровне 4, все оценки должны быть оценены как 4. Другие выставленные оценки означают отклонения от идеального уровня. Самый низкий уровень состояния -1.

По результатам управленческого анализа составлен следующий профиль патологичности менеджмента организации.

Таблица 14-Профиль патологичности менеджмента организации Патологии Уровень патологии 1 2 3 4 Приверженность патернализму Господство структуры над функцией Автаркия подразделений Несовместимость личности с функцией Конфликт с переходом на личности Управленческая алчность Угроза статусу Информационная фобия Бессубъектность Бюрократическая инновация Преобладание личных отношений над служебными Дублирование организационного порядка Игнорирование организационного порядка Демотивирующий стиль руководства Аппаратный прессинг при принятии решений Приверженность пассивному риску Приверженность количественному росту Гиперинновационность Антиинновационное поведение Легизм Источник: составлено автором.

Выводы по результатам управленческого анализа:

В организации существуют некоторые проблемы с менеджментом. Руководству организации следует обратить внимание на наличие патернализма, самостоятельность практически не поощряется. Существуют проблемы аппаратного прессинга, но вместе с тем организацию можно назвать инновационной, так как она постоянно внедряет продуктовые инновации.

Проведем дополнительный управленческий анализ по модели ФМОМ. Опрошены те же эксперты-20 человек линейные руководители и специалисты. Максимальная оценка 4, минимальная оценка 1. Средние оценки по ответам выставлены по сумме совокупных оценок опрошенных, деленных на число опрошенных и округлены до ближайшего целого числа.

Совокупная оценка критериев ФМОМ отражена в таблице 15.

Таблица 15-Оценка критериев ФМОМ на предприятии Критерий Максимум Оценка 1. Планирование 20 20 1.

1. Формирование стратегии и целей 4 4 1.

2. Анализ рыночной и конкурентной ситуации 4 4 1.

3. Управление по бизнес-процессам 4 4 1.

4. Анализ действий конкурентов 4 4 1.

5. Планирование ресурсов 4 4 2. Организация 20 19 2.

1. Формирование организационной структуры в соответствии со стратегией 4 4 2.

2. Распределение полномочий и документальное закрепление зон ответственности 4 3 2.

3. Условия для создания самообучающейся организации 4 4 2.

4. Выполнение основного процесса 4 4 2.

5. Эффективность процесса создания ценностей для клиентов 4 4 3. Мотивация 20 18 3.

1. Лидерство и корпоративная культура 4 4 3.

2. Создание условий для роста и развития персонала 4 4 3.

3. Учет потребностей сотрудников 4 3 3.

4. Мотивация на инновации 4 3 3.

5. Удовлетворенность работников результатами своей деятельности 4 4 4. Контроль 20 20 4.

1. Система контроля качества на каждом этапе бизнес-процесса 4 4 4.

2. Создание критериев оценки полученных результатов 4 4 4.

3. Измерение степени удовлетворенности потребителей 4 4 4.

4. Рациональное использование ресурсов 4 4 4.

5. Соответствие полученных результатов установленным целям 4 4 5. Координация 20 17 5.

1. Соединение и координация первых четырех функций 4 3 5.

2. Установление внутренних взаимосвязей организации 4 3 5.

3. Система разрешения конфликтов 4 3 5.

4. Текущий анализ отклонений: пересмотр и корректировка планов 4 4 5.

5. Информационный менеджмент 4 4 Общая оценка менеджмента 100 94 Источник: составлено автором Экспертный анализ каждой из 25 категорий предполагает пять вариантов оценки управленческой деятельности в организации (табл. 16).

Таблица 16-Состояние критериев ФМОМ Оценка, балл Состояние категории 0 деятельность не ведется 1 деятельность ведется непостоянно, от случая к случаю 2 деятельность ведется частично, в зависимости от ситуации 3 деятельность ведется постоянно и систематически 4 деятельность ведется максимально эффективно (эталонный уровень) Источник: составлено автором Уровень развития системы управления на основе общей оценки текущее состояние менеджмента (94 балла) в рамках методологии ФМОМ можно охарактеризовать следующим образом. Система менеджмента на предприятии сформировалась. Деятельность ведется постоянно и систематически.

Для наглядного представления результатов оценки целесообразно использовать пентаграмму, на которую наложен коммуникационный профиль организации, построенный с учетом каждого из пяти оценочных критериев функциональной модели (рис. 8). Это позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы управления.

Рисунок 8-Коммуникационный профиль Источник: составлено автором.

Диаграмма показывает, что самым слабым местом является организация процессов, к данной системе относится также и проблема распределения полномочий.

Нами проведен тест на стадию жизненного цикла по Адизесу, получен результат — что ОАО АКБ Абсолют Банк находится на стадии Аристократиирис.

9.

О стадии Аристократии: Эффекты постоянного снижения гибкости, которое началось на стадии Стабильности, становятся все более очевидными на стадии Аристократии. Если долгосрочные возможности игнорируются и не преследуются, фокус компании начинает носить все более краткосрочный характер. В большинстве случаев её цели финансово ориентированы, а риск при этом минимальный. С уменьшением нацеленности на будущее, климат в аристократической организации относительно устаревает.

Рисунок 9- График ЖЦ ОАО АКБ Абсолют Банк Источник: [45].

Когда организация переходит на стадию Аристократии, ее отличительными чертами являются:

(Хорошее финансовое положение и сильные финансовые отчеты.

(Результаты, превосходящие ожидания.

(Слабый интерес к выходу на новые рынки, осваивании новых технологий и расширении горизонтов.

(Фокус на прошлых достижениях, нежелание смотреть в будущее.

(Подозрительное отношение к переменам.

(Награждение сотрудников, которые делают только то, что им говорят.

(Инвестирование огромных сумм денег не в разработку и исследование, а в системы контроля, поощрения и инфраструктуру.

(Внимание сосредоточено на том, КАК все должно работать, а не на том, ЧТО делается. Форма главнее функции.

(Однообразие, постоянство и консервативность в одежде, интерьере и поведении сотрудников.

(Ориентация только на незначительные инновации.

Для подтверждения исследования, проведено анкетирование 10- линейных руководителей. Проанализируем полученные ответы в таблице 17.

Таблица 17-Ответы руководителей ОАО АКБ Абсолют Банк утверждения 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1. Нашей организации недостает системного подхода и инструментов которые помогли бы ей развиваться 2. У нас нет времени для координационных собраний 3. Основа корпоративной культуры в нашей организации — «не гони волну» + + 4. Мы часто выводим на рынок новые товары или услуги зная, что они не совсем для этого готовы + + 5. Наш основатель/директор/руководитель часто изменяет или меняет важные решения принятые другими + + 6. Большинство персонала в нашей организации удовлетворены, тем, чего мы достигли и тем куда мы идем + 7. Многие сотрудники перегружены заданиями и работой без четкого расставленных приоритетов + + + + 8. Наши топ-менеджеры не делятся с сотрудниками своими взглядами на цели, приоритеты и стратегию успеха компании + + + 9. Основатель/директор/руководитель занят вопросами не касающимися напрямую нашей компании + + + 10. В нашей организации неизвестно, кто за что отвечает + + + 11. Непонятно, кто имеет какие прав и они постоянно меняются + + + 12.

Компания приносит прибыль, но теряет долю рынка + + + 13. В нашей организации при принятии решений существуют политические интриги. &# 160; + 14. У нашей компании внушительный список достигнутых и перевыполненных финансовых целей (расцвет, стабильность). &#.

160;+ + 15. Фраза «потому что такова наша политика» часто используется в нашей организации (ранняя бюрократия, бюрократия). &# 160; + + + + 16. В нашей организации существует проблема подбора квалифицированного управленческого персонала. (расцвет, стабильность) &# 160; 17. В нашей организации постоянные проблемы из-за нехватки денежных средств (Детство).

&# 160; 18. Наша организация пользуется любыми возможностями заработать (у нас мало ограничений). &# 160;+ + + 19. Существует долговременный конфликт внутри управления компании особенно между первыми лицами 20.

В нашей организации сильны традиции и подходы к ведению бизнеса, которые очень важны для нас + + 21. Если организацию покинет руководитель она вряд ли выживет. &# 160; 22. Наша организация не хочет или не может принять новые идеи извне 23. Наша организация вряд ли сможет существовать без поддержки извне 24. Очень немного человек в нашей организации ведут себя так, будто наши клиенты являются помехой в работе + + 25.

В нашей организации очень много внутренних конфликтов, слухов, подсиживания + 26. Наши доходы падают 27. В нашей организации нет налаженной системы учета издержек + + 28. В нашей компании большая текучесть управляющих кадров 29. В нашей компании существует проблема «они против нас» или «старики-новички» 30. Высший менеджмент пользуется слишком большим комфортом + + 31. В нашей организации долгосрочный успех основывается на избегании риска. 32. В нашей организации мы больше думаем о прошлых достижениях, чем о будущих возможностях Источник: составлено автором.

Рассмотрим характер полученных ответов согласно жизненному циклу организации по Адизесу.

1.Детство, утвердительные ответы должны быть на вопросы 1,2, 17,21.

Утвердительные ответы на эти вопросы сотрудники не дали.

2.Аристократия, утвердительные ответы на вопросы 3,12,20,22,30. Утвердительных ответов 9, высшее руководство дало 4 ответа, линейные менеджеры-5 ответов.

3.Зрелость (стабилизация), утвердительные ответы на вопросы 6,10,11,14,16,19,20,28,29,31,32. Утвердительных ответов 11, из них высшее руководство дало 4 ответа и 7 линейные менеджеры.

4.Ранняя бюрократия, утвердительные ответы на вопросы 3,13,15,22,23,24. Утвердительных ответов-9. Высшее руководство дало 3 положительных ответа, линейные менеджеры-6.

Линейные менеджеры считают, что в организации появились признаки аристократии-то есть преобладание краткосрочных целей, снижение гибкости. Также по мнению линейных менеджеров в организации появилась ранняя бюрократия-излишний формализм. К стадии стабилизации отнесли компанию линейные менеджеры, так как заметили снижение интереса компании к инновациям и позитивным переменам в основной деятельности.

Наибольшее число ответов дано в пользу стадии ЖЦ -Аристократия, следовательно ответы руководителей подтверждают проверку стадии жизненного цикла на сайте Адизеса.

Сделаем общий вывод о достоинствах организации:

— организация финансово стабильна;

— в организации сбалансированный кадровый состав, что предусматривает подготовку собственных квалифицированных кадров для замены уходящих сотрудников;

— организация внедряет продуктовые инновации;

— в организации действует четкая регламентация процедур и правил взаимодействия;

— организация относится к виолентам, сильным компаниям, влияющим на банковский рынок страны.

По Грейнеру компания находится на стадии роста через координацию, рост в регионы усложнил систему контроля и распределения средств, стало сложнее вводить инновации.

Недостатки организации следующие:

— организация утратила гибкость в реагировании на изменения внешней среды, изменения происходят медленно;

— появились признаки бюрократии, когда исполнение регламента важнее своевременности изменений;

— нет процессных инноваций.

В условиях кризиса во внешней среде, банку необходимо поставить для себя следующие цели:

— сохранение существующих достижений и доли рынка;

— внедрение процессных инноваций.

По нашему мнению, для компании необходимо внедрение системы Lean менеджмента ли Бережливого производства, так как это способствует снижению издержек, усовершенствованию процессов организации и тем самым, сохранению или даже росту показателей в условиях экономического кризиса.

Основные принципы системы Lean в целом можно сформулировать следующим образом:

1) В организации может выполняться множество действий, которые не важны для потребителя. Только в том случае, когда организация точно знает, что необходимо потребителю, она может определить, какие процессы ориентированы на предоставление потребителю ценности, а какие нет;

2) Для оптимизации работы и выявления потерь необходимо детально описать все действия от момента получения заказа, до поставки продукции потребителю. За счет этого можно определить потенциальные возможности для улучшения процессов;

3) Действия в процессах необходимо выстроить таким образом, чтобы между операциями не было ожиданий, простоев или иных потерь. Это может потребовать перепроектирования процессов или применения новых технологий. Все процессы должны состоять из действий, добавляющих ценность продукту;

4) Организация должна выпускать только ту продукцию, и в таком количестве, которое необходимо конечному потребителю;

5) Реализация системы бережливого производства не может являться разовым мероприятием. Взявшись за внедрение этой системы необходимо постоянно совершенствовать работу за счет поиска и устранения потерь.

Система легко применима к банку и внедрена уже в ведущих зарубежных банках и Сбербанке РФ.

На рис.

10 показаны шаги традиционного подхода при выявленных проблемах, которые применяет и ОАО АКБ Абсолют Банк.

Рисунок 10- Шаги традиционного подхода Источник: [43, c. 34].

Слабые стороны традиционного подхода:

— Часто оптимизируются процессы, которые требуют не оптимизации, а кардинальной перестройки или ликвидации.

— В первую очередь решаются проблемы, носящие менее критичный характер, но требующие значительных ресурсов (не выполняется ранжирование проблем).

— Не выполняется поиск решений вне рассматриваемых процессов (т.е. ряд проблем требовал, но не находил решения на верхнем уровне бизнес-системы).

— Для решения сложных проблем не используются адекватные им по сложности меры.

Остается без внимания следующий аспект — Приложение Б[43, c. 35].

В целом, деятельность ОАО АКБ Абсолют банк достаточно успешна, несмотря на кризис в экономике, банк стремится к развитию при помощи продуктовых инноваций, но имеет определенные недостатки, связанные со стадией жизненного цикла Аристократия, а именно теряет гибкость реагирования на изменения, бюрократизируется и не внедряет процессные инноваций. Для сохранения позиций на рынке в условиях ухудшения экономической среды, компании необходимо сосредоточиться на совершенствовании внутренней системы, для чего необходимо внедрение системы Lean менеджмента.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Теория жизненных циклов дает возможность, в отличие от многих других моделей, увидеть динамику организации, а не рассматривать ее как статическое образование. Представление о динамике организации позволяет, в частности, сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений. Существует несколько распространенных теорий жизненных циклом организации, это теория Грейнера, Е. Емельянова и С. Поварницыной, И.Адизеса. Все авторы, создавая теории, руководствовались своим управленческим опытом.

Общее у всех теорий одно-организация развивается, последовательно проходя все этапы. На каждом этапе существуют проблемы, не преодолев которые, организация может не выйти на следующую стадию развития.

Аналитическая и практическая часть разработана по организации ОАО АКБ Абсолют Банк. Организация зрелая, существует с 1993 года, финансово устойчивая, прибыль ее растет.

Для установления этапа жизненного цикла организации было проведено анкетирование руководящего состава компании. по итогам анкетирования выявлено, что руководящие кадры расходятся во мнении, часть сотрудников приписывает фирме черты зрелости, часть аристократии и ранней бюрократии. Практически все сотрудники считают, что организация находится в стадии Аристократии. Проверка реальной стадии жизненного цикла организации была проведена с помощью сайта.

http://www.adizes.com/.

В результате получен график, указывающий на стадию Аристократии. График отражает реальное положение дел в компании, ответы сотрудников указали скорее не на стадию жизненного цикла, а на проблемы организации, которые выражаются в следующем:

— организация утратила гибкость в реагировании на изменения внешней среды, изменения происходят медленно;

— появились признаки бюрократии, когда исполнение регламента важнее своевременности изменений;

— нет процессных инноваций.

В условиях кризиса во внешней среде, банку необходимо поставить для себя следующие цели:

— сохранение существующих достижений и доли рынка;

— внедрение процессных инноваций.

Для сохранения позиций на рынке в условиях ухудшения экономической среды, компании необходимо сосредоточиться на совершенствовании внутренней системы, для чего необходимо внедрение системы Lean менеджмента.

Таким образом, теория жизненных циклов И. Адизеса может помочь как менеджерам-практикам, так и консультантам по управлению и организационному развитию в проектировании и диагностике организаций, а также при реализации проектов организационных изменений.

Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации.

Спб.: Питер, 2008.-384 с.

Адизес И. как преодолеть кризисы менеджмента.

СПб.:Питер, СШЭ, 2007.-294 с.

Белоусова, С. Н. Маркетинг [Текст]: Курс лекций/С.Н.Белоусова. — М.: Феникс, 2010.-315 с.

Гайдаенко, Т. А. Маркетинговое управление/Т.А.Гайдаенко.

М.:Эксмо.

2008.-512 с.

Герасимов, Б.И., Маркетинг/Б.И.Герасимов, М. В. Жарикова. — М.:Профессиональное образование, 2009.-320 с.

Глухова Е. В. Концепция жизненного цикла: необходимо ли ее понимание и применение финансистами на российском рынке?// Корпоративные финансы,№ 4,2007; с.111−115.

Годовой Отчет ОАО АКБ Абсолют Банк, 2013.

Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций// Вестник Санкт-Петербургского университета. [ Текст] Серия 8 «Менеджмент». — Вып. 4.

— 2002. — С.

76−92.

Демчук О.Н., Ефремова Т. А. Теория организаций. — М.:Флианта, 2009.-264 с.

Данько, Т. П. Управление маркетингом/Т.П.Данько. — М.:Инфра-М, 2009.-235 с.

Долинина, Т. Н. Внутрифирменная политика оплаты труда/Т.Н.Долинина.

М., Издательство Гревцова, 2009.-320 с.

Журавин С. Г. Корпоративное управление/С.Г.Журавин.

М., Анкил, 2009.-920 с.

Ивашковская И.В. и др. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации. Статья ГУВШЭ Захарова, Ю.А. Продакт-менеджмент/Ю.А.Захарова. — М.:Дашков и К, 2010.-353 с.

Ибрагимов, Л.А.Маркетинг/Л.А.Ибрагимов.

М.:Юнити-Дана, 2008.-368 с.

Коваль А. Ю. Малый и средний бизнес: переход к эффективным системам управления предприятием[Текст] Доклад на межрегиональном кооперационном форуме малого бизнеса. Москва.

2007.

Котлер, Ф. Маркетинг от, А до Я/Ф.Котлер.

СПб.: ИД Нева, 2003.-224 с.

Котляров, И.Д.Маркетинг/И.Д.Котляров.

М.:Эксмо, 2010.-240 с.

Кошин В. В. Управление организационными изменениями.Автореферат.Пенза, 2011.-С.12.

Кудрявцева, Н. «Внутрикорпоративный портал"//Управление персоналом.-2008.-№ 17.-С.97−98.

Лобанова Т. Н. Управление изменениями//" Управление в кредитной организации", 2009, N 6.-С.23.

Маслова, Т. Д. Маркетинг: [Текст] Учебник для ВУЗов/Т.Д.Маслова, Л. Н. Божук.

СПб.: Питер, 2006.-400 с.

Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: [Текст]Учебное пособие под. ред.Н. А. Нагапетьянца.

М.:Вузовский учебник, 2007.-272 с.

Мисаков, В. С. Анализ конкурентоспособности фирмы/В.С.Мисаков.

М.: Финансы и статистика, 2000.-225 с.

Неларин, Корнелиус. HR-менеджмент/Корнелиус Неларин.

М., Баланс Бизнес Букс, 2005.-498 с.

Ованесова Ю. С. Влияние стадии ЖЦ на эффективность IPO на развивающихся рынках капитала. Диссертация канд. Эк. наук, Москва, 2013.-С.38.

Панкрухин, А. П. Маркетинг: [Текст] учебник/А.П.Панкрухин.

М.: ИКФ Омега-Л, 2008.-656 с.

Первушин В. А. Практика управления инновационными проектами/ В. А. Первушин.

М.:Дело, 2013.-360 с.

Поляков А. В. Особенности управления стратегическими изменениями // Инвестрегион, № 4,2013.-С.49.

Савицкая, Г. В. Экономический анализ: [Текст]учебник / Г. В. Савицкая — М.: Новое знание, 2004. — 640 с.

Семиков В. Л. Теория организаций/ В. Л. Семиков. — М.: Академия ГПС, 2003.-220 с.

Тарасов А. В. Управление изменениями: функциональный аспект.Автореферат.Москва, 2007.-С.11.

Факторы организационного развития предприятий [Текст]Монография. — Некрасов С. И., Некрасова Н. А., Бусыгин О. В. — М.: Издательский дом «Академия естествознания», 2009. — 80 с.

Фатхутдинов, Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие/Р.А.Фатхутдинов.

М.:Маркет ДС, 2008.-645 с.

Федосеев, В. Н. Управление персоналом/В.Н.Федосеев.

М., Март, 2006.-528 с.

Фляйшер, К. Стратегический и конкурентный анализ/К.Фляйшер.

М.: Бином, 2009 .-541 с.

Хмельник Д. В. Руководство и лидерство на различных этапах жизненного цикла организации. Автореферат.М.:

2009.-26 с.

Чернышев, М. А. Стратегический менеджмент/М.А.Чернышев.

М.: Феникс, 2009 .-506 с.

Царенко А. С. Анализ различных типов организационных трансформаций// Университет им. Вернадского, № 3,2007; С. 142.

Шкардун, В. Д. Маркетинговые основы стратегического управления/В.Д.Шкардун.

М.: Дело, 2007 .-384 с.

Шотыло, Д. М. Формирование организационной культуры производственной системы на основе реализации концепции «кайдзен» / Д. М. Шотыло // Экономика и производство. -.

2008. — № 2. — С.

44−48.

Шук Джон, Ротер Майкл. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности (2-е издание) — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 319 с.

Щербина В. В. Социальные теории организации/ В. В. Щербина. — М.: Инфра-М, 2000.-264 с.

Фейгенсон, И. С. Мацкевич, М. С. Липецкая. Бережливое производство и системы менеджмента качества: [Текст] серия докладов (зеленых книг) в рамках проекта «Промышленный и технологический форсайт Российской Федерации» / Н. Б. Фейгенсон, И. С. Мацкевич, М. С. Липецкая; Фонд «Центр стратегических разработок «Северо-Запад» — СПб., 2012. — Вып. 1 — 71 с.

Ясухиро Монден. Система менеджмента Тойоты. — М. Издательство ИКСИ, 2007. — с 52−82.

Тестирование ЖЦ [Электронный ресурс]- Режим доступа:

http://www.adizes.com/corporate_lifecycle_overview.html-Загл. с экрана Статьи по этапам ЖЦ организации [Электронный ресурс]- Режим доступа:

http://www.adizes.info/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D0%B8/2010;01−21−23−28−35.html-Загл. с экрана РБК[Электронный ресурс] Режим доступа: ;

http://daily.rbc.ru/opinions/finances/23/03/2015/55100ef99a7947579e4c316f-Загл. с экрана Статьи по маркетингу и управлению [Электронный ресурс]- Режим доступа:

http://www.markadvice.ru/lmans-54−2.html-Загл. с экрана Патологии менеджмента в стратегическом управлении организацией[Электронный ресурс]- Режим доступа:

http://ir.kneu.edu.ua:8080/bitstream/2010/4502/1/Pleshakova.pdf-Загл. с экрана ОАО АКБ Абсолют Банк [Электронный ресурс]- Режим доступа:

http://www.absolutbank.ru/-Загл. с экрана.

ПРИЛОЖЕНИЕ, А Анкета оценки патологии менеджмента [50].

Патернализм.

1.Для вас как руководителя лучше, когда подчиненный проявляет инициативу или четко исполняет регламенты и инструкции?

2.Применяются ли штрафы за отклонение от инструкций и регламентов?

3.Ваши сотрудники могут принимать решения самостоятельно?

Господство структуры над функцией.

4.Сколько времени расходуется сотрудниками на выполнение заданий менеджерского звена?

а) Расходование времени идет только на исполнение своей работы б) До 20% времени расходуется на выполнение заданий менеджерского звена в) От 20 до 50% времени расходуется на выполнение заданий менеджерского звена г) Более половина времени расходуется на выполнение заданий менеджерского звена д) В организации до 20% времени отводится на выполнение заданий менеджерского звена Автаркия подразделений.

5.Сотрудники ориентируются на свои цели или цели организации?

а) исключительно на свои цели и интересы б) в большинстве случаев на свои цели в) в большинстве случаев на цели организации г) ориентация только на цели организации Несовместимость личности с функцией.

6.Определите приоритеты карьеры ваших сотрудников.

а) повышение в должности б) назначение руководителем в) предложение стать руководителем некомфортно г) предпочтительно передвижение по горизонтали Конфликт с переходом на личности.

7.Как решаются конфликты в организации?

а) конфликт связан с обсуждением личности всегда б) на личности переходят в большинстве случаев в) конфликты часто заканчиваются обоюдными интересами г) конфликты проходят без перехода на личности Управленческая алчность.

8.Насколько руководство делегирует полномочия сотрудникам?

а) Менеджер решает все только сам б) Менеджер иногда передает полномочия по решению в) Менеджер всегда передает часть полномочий г) Менеджер максимально делегирует задачи Угроза статусу.

9.Насколько эффективна командная работа в компании?

а) Уровень угрозы статусу приводит к неэффективности командной работы б) Уровень угрозы статусу приводит к падению эффективности в) Уровень угрозы статусу не снижает эффективности г) Угроза статусу отсутствует Информационная фобия.

10.Насколько готов высший менеджмент раскрывать информацию для сотрудников?

а) информация скрывается б) информация в основном скрыта в) частичное раскрытие г) полное доверие Бессубъектность.

11.В какой степени сотрудники организации готовы исполнять свои обязанности?

а) действуют прозрачные схемы и регламенты б) трудно понять зоны ответственности в) есть частичное понимание г) зоны ответственности четко не распределены Бюрократическая инновация.

12. Оцените адекватность реакции менеджмента на изменения.

а) составляются только перечни мер б) менеджмент избегает изменений в) применяются частичные меры г) меры реальны и своевременны Преобладание личных отношений над служебными.

13.В какой степени сотрудники в своих служебных взаимоотношениях отдают предпочтение личным отношениям а) работа только по регламентам б) иногда действуют по личным интересам в) часто действуют г) только личные отношения все определяют Дублирование организационного порядка.

14. В какой степени менеджерам приходится дублировать установленный организационный порядок?

а) четкий регламент не предусматривает дублирования б) иногда приходится напоминать об обязанностях в) Сотрудники не работают без напоминании г) напоминания письменные Игнорирование организационного порядка.

15.Оцените соблюдение уровня субординации организации.

а) Менеджер осуществляет руководство в соответствии со скалярной цепью б) Менеджер иногда игнорирует скалярную цепь в) Менеджер часто игнорирует скалярную цепь г) Менеджер всегда игнорирует скалярную цепь Демотивирующий стиль руководства.

16.Оцените в какой степени в вашей фирме наказания преобладают над поощрениями.

а) только репрессии б) больше репрессий, чем поощрений в) больше поощрений г) система основана на поощрениях Аппаратный прессинг при принятии решений.

17.В какой степени младший управленческий аппарат вмешивается в решения менеджмента?

а) Аппарат «знает свое место» и не вмешивается в процесс принятия решения б) Аппарат стремится влиять отчасти в) Аппарат заметно влияет г) Аппарат саботирует решения Приверженность пассивному риску.

18.В какой степени менеджеры готовы упускать выгодные изменения и оставлять все как есть.

а) Менеджер ориентирован на статус-кво, склонен упускать возможности б) Менеджер не стремится упускать возможности в) Менеджер стремится реализовывать новые возможности г) Менеджер активно ищет и реализует новые возможности Приверженность количественному росту.

19.Оцените ориентацию менеджмента на качественный рост.

а) Ориентация менеджмента на количественные показатели: объемы, масштабы б) Понимание ограниченности ориентации на количественные показатели в) Понимание предпочтительности ориентации на качественные показатели и внутренние изменения г) Фактическая ориентация менеджмента на качественные показатели, внутренние изменения Гиперинновационность.

20.В какой степени инновации в вашей организации носят разумный характер?

а) Вариофикация. Стремление сделать не столько лучше, сколько иначе б) Инновация базируется на логике развития объекта инновации в) Инновации становятся важным источником конкурентных преимуществ г) Инновации становятся основным источником конкурентных преимуществ Антинновационное поведение.

21.Оцените негативное отношение к инновациям.

а) инновации не принимаются б) инновации оттягиваются в) отношение к инновациям пассивное г) Инновации воспринимаются как возможности Легизм.

22. В какой степени нормативные документы организации создают возможности для позитивного развития, не мешают ему, не создают помех?

а) документы четко оформлены и однозначно ориентируют сотрудников б) При создании нормативных документов неумышленно допускается неоднозначность в) При создании нормативных документов неоднозначность допускается специально г) Нормативные документы создаются с целью их неприменения Порядок ответов на вопросы:

1.При ответе на вопросы 1,2,3 за ответ «Да».

— 0 баллов, «Нет».

— 1 балл.

2.При ответе на вопрос А-1 балл;

Вопрос Б-2 балл;

Вопрос В-3 балл;

Вопрос Г-4 балл;

Вопрос Д-5 балл.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б.

Неудобство работы по новому, привычки, боязнь потери статуса, боязнь ответственности.

Недоверие к руководству, недовольство методами изменений.

Проектный подход / радикальные процессные инструменты — реинжиниринг Нерадикальные — управление качеством.

Структура / бизнес-процессы.

Реализация стратегии.

Новые продукта/услуги.

Проектный и процессный подход с максимумом инструментов.

Замысел создания.

Реализация идеи.

структуризация.

Рациональное управление процессами.

Рациональное управление потенциалом.

Рациональное управление НМА.

Затраты на создание.

Затраты на оптимизацию.

Затраты на оптимизацию стратегии.