Особенности управления персоналом в нефтегазовых компаниях на примере ОАО ВНИПИнефть

); самостоятельная подготовка. Основными задачами обучения являются:

целенаправленное формирование системы знаний и навыков работников завода, необходимых и достаточных для качественного выполнения функциональных должностных обязанностей; подготовка работников к продвижению в должности или горизонтальному перемещению согласно перспективным планам завода;

интеграция, сохранение и передача опыта, накопленного на заводе;

развитие готовности персонала к инновациям, эффективной работе в условиях изменений рыночной ситуации и, соответственно, требований предприятия к квалификации работников;

освоение персоналом передового опыта, знаний и технологий;

повышение лояльности персонала, мотивирование и закрепление квалифицированных работников на предприятии. Для развития персонала внутри компании и построения системы обучения существуют различные методы, предполагающие стимулирование активной учебно-познавательной деятельности сотрудников, для овладения знаниями, умениями и навыками. Среди принятых методов: тренинги, самостоятельные занятия, обучение в процессе работы, очное обучение. Обучение в процессе работы включает: наставничество, развивающие проекты, стажировки, ротацию. Очное обучение — форумы, семинары, тренинги, лекции. Каждый вновь пришедший рабочий проходит путь Кандидат — Стажер — Сотрудник (см. рис. 2). Для удержания перспективных сотрудников формируется кадровый резерв и ступени продвижения по карьерной иерархии. Это является нематериальной мотивацией для повышения квалификации и стимул для развития сотрудников. Рис.

2. Карьерный путь кандидата в сотрудники.

Структура целей и задач развития персонала отражена в программе обучения персонала и нацелена на решение задач в следующих областях:

организация профессиональной подготовки рабочих; повышение квалификации рабочих; формирование кадрового резерва (оценка кандидатов на вакантные должности и формирование базы данных потенциальных кандидатов); планирование карьеры рабочих;

установка на эффективное использование знаний. При колебаниях объемов выпуска продукции политика в области обучения персонала направлена на возможность взаимозаменяемости производственных рабочих. Эта цель реализуется через образовательные проекты отдела организации обучения. В исследуемом учреждении аттестация проводится в целях рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, укрепления организационной культуры. Сроки и график проведения аттестации утверждаются директором и доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала. Таблица 7Цели обучения на предприятии.

Наименование цели.

Виды образовательных программ1. Обеспечение знаниями и умениями, необходимыми для качественной работы.

НаставничествоСтажировка.

Обучение компьютерной грамотности.

Обучение рабочих смежным профессиям2. Поддержка профессионального уровня персонала, знакомство с современными достижениями технологии, изменениями правовых условий.

Профессиональные семинары и курсы для бухгалтеров, программистов, кадровиков.

Курсы целевого назначения.

Посещение презентаций и выставок3. Подготовка сотрудников к перемещению или продвижению по службе.

Управленческая подготовка резерва на выдвижение.

Техническая учеба на рабочих местах.

Обучение рабочих вторым профессиям Наставничество.

Стажировка 4. Обучение, регламентированное различными нормативными актами, действующим законодательством.

Техника безопасности и охрана труда.

Курсы целевого назначения.

Требования международных стандартов в области управления качеством.

Корпоративный университет на основе изучения потребности подразделений: выбирает и согласовывает с цехами оптимальные (экономически обоснованные) виды обучения; составляет общий план подготовки кадров на заводе; разрабатывает учебно-учетную документацию; готовит проект приказа по заводу о производcтвeнно-экономическом обучении трудящихся на следующий год. Корпоративный университет ведет регистрацию рабочих, пришедших на завод без профессии или меняющих профессию, и контроль за сроками и качеством обучения. Подготовка новых рабочих проводится в срок от 1 до 6 месяцев с использованием курсовой или индивидуальной форм обучения. Направление рабочих в ОАО для обучения по специальности производится соответствующим цехом (службой) после оформления приема на работу. Обучение может производиться как в рабочее, так и в нерабочее время, согласно графику. Индивидуальная подготовка кадров осуществляется на основании договора. Применяется наставничество. Это производственное обучение рабочих производится на рабочем месте (на учебных участках) под руководством инструкторов производственного обучения из числа высококвалифицированных рабочих, владеющих методикой обучения, навыками и достаточными знаниями по данной профессии.

По окончании программы обучения выдается удостоверение, а в цехе информация по обучению заносится в личную карточку рабочего либо в журнал обучения. Обучение вторым профессиям — обучение лиц уже имеющим профессию, с целью получения дополнительного производственного обучения. Курсы целевого назначения проводят с целью изучения новой техники, оборудования, материалов, технологии, правил технической эксплуатации оборудования, а также вопросов, связанных с повышением качества продукции, снижением отрицательного воздействия на окружающую среду, обеспечения безопасных условий труда и промышленной безопасности производства, допуском к работе на объектах, подконтрольных органам Рос технадзора. Работникам, сдавшим экзамен по окончании курсов, Корпоративный университет выдает документ стандартного образца (удостоверение или свидетельство) с регистрацией его в журнале.

Результаты экзаменов оформляют протоколом, который хранится в отделе подготовки кадров, информацию о прохождении обучения цеховой организатор заносит в личную карточку рабочего или журнал обучения. Обучение профессиям, подконтрольным Госгортехнадзора и Госэнергонадзора, проводится в отделе организации обучения при наличии соответствующей лицензии. Обучение на общезаводских курсах проводится по обучающим программам, согласованным с инспекциями, завершается и сдачей экзаменов заводской квалификационной комиссии. Обучение бригадиров преследует цели: подготовка резерва и повышение квалификации работающих. Обучение проводится только в рабочее время и заканчивается сдачей зачета. Вновь назначенные бригадиры проходят обучение в o6язaтeльном порядке. Выполнение плана производственно-экономического образования кадров характеризуется следующими данными. Обучение проводится с учетом потребностей производства, в основном по следующим профессиям: разливщик стали, подготовитель составов к разливке плавок, подручные сталевара, резчик труб и заготовок, термист проката и труб, монтер пути, рихтовщик, штабелировщик металла, сортировщик-сдатчик, огнеупорщик и др. Оценка методик эффективности обучения персонала является заключительным этапом управления развитием персонала. Затраты на обучение необходимо рассматривать в качестве капиталовложения в развитие сотрудников.

Возврат вложенных инвестиций осуществляется при повышении эффективности деятельности компании. Оценка сотрудников и персонала может происходить посредством аттестации, которая проходит два раза в год: весна и осень. Корректность оценки и квалификации сотрудника осуществляет оценочная комиссия. Состав комиссии утверждается генеральным директором не менее чем за 10 дней до начала процедуры оценки. Исполнителями процедур будут являться: руководитель проекта дистанционного обучения; директор по информационным технологиям; начальник отдела кадров; директор по персоналу. Аттестация работников проходит в три этапа: подготовка к проведению аттестации; проведение аттестации; подведение итогов аттестации. Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику. Проведение аттестации как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации. Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей.

На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год; не соответствует занимаемой должности.

2.4. Прогноз и анализ существующей системы управления персоналом ОАО «ВНИПИнефть"Проблема своевременного осознания необходимости инноваций важна с точки зрения сохранения конкурентных позиций ОАО «ВНИПИнефть» и недопущения деградации управленческой культуры. Спад инновационной активности, снижение показателей инновационной в кадровых технологиях ведет к трудно преодолимым последствиям: отставание применяемой технологии в управлении персоналом, снижение конкурентоспособности продукции, увеличение финансовых затрат, культурным и организационным сложностям. В условиях снижения уровня инновационности в управлении персоналом у руководителей, научно-технического персонала устанавливается устойчивая схема действий, которую сложно преодолеть. В данном случае речь идет о деградации управления человеческими ресурсами, как о стадии ее жизненного цикла. Кадровая политика является составной частью всей управленческой и производственной политики ОАО «ВНИПИнефть». В ее рамках принимаются принципиальные решения руководства о целях, мерах, и правилах работы с кадрами предприятия, а также общие и специфические требования к ним. Выявлено, что основными направлениями кадровой политики в инновационной сфере.

ОАО «ВНИПИнефть», считаются:

разработка программ развития персонала с целью решения текущих и перспективных задач предприятия на основе совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников;

разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности работников и их удовлетворенности трудом;

прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий и с обеспечением надлежащим оборудованием;

осуществление целенаправленного подбора персонала и отбора более высококвалифицированных кадров;

проведение маркетинговых исследований и маркетинговой деятельности в области управления персоналом;

разработка программ занятости персонала;

применение прогрессивных форм оплаты труда, с целью усиления ее стимулирующей роли;

разработка социальных программ предприятия;

разработка критериев оценки деятельности персонала. В настоящее время развитие инновационной активности ОАО «ВНИПИнефть» во многом предопределяется эффективностью стратегического управления, способного обеспечить высокие конечные результаты деятельности и позволяющего предприятию в ближайшей и долгосрочной перспективе успешно развиваться в конкурентной среде, то есть в обстановке, подверженной быстрым, радикальным и зачастую трудно предсказуемым изменениям. Для ОАО «ВНИПИнефть», предпринимающего усилия для проектирования своего желаемого будущего, важно, чтобы эти усилия были затрачены с максимально возможным полезным эффектом. Существуют следующие подходы к планированию будущего предприятия: традиционное планирование и программное управление. Схематичное отражение программы развития представлено на рисунке 3. Рис. 3 Схема формирования программы изменения в развитие ОАО «ВНИПИнефть"Процесс координации изменений может быть весьма сложным, длительным и затрагивающим интересы значительного круга участников. В этой связи организационные изменения требуют осмысленного подхода и выполнения последовательных действий, направленных на достижение стоящих пред организацией целей.

Менеджмент организации должен учитывать при принятии необходимых решений с теми изменениями, которые происходят во внешней среде, в поведении конкурентов, тенденциях развития технологий, а также внутреннюю готовность персонала организации к восприятию предлагаемых изменений и участию в их реализации. Ожидаемые условия изменений могут включать рост доходов, повышение эффективности деятельности, развитие новых направлений бизнеса и другие изменения. Организационный механизм управления представляет систему управленческих действий, приемов и процедур, направленных на реализацию функций ОАО «ВНИПИнефть», а также на теорию и практику управления. Данный механизм включает в себя: проектирование, создание и совершенствование организационных структур, четкое разграничение функций, распределение организационных задач, обязанностей, прав и ответственности структурных подразделений и отдельных исполнителей, установление взаимосвязей между ними, строгое соблюдение установленных правил организационного поведения, принятия управленческих решений. Создание системы менеджмента знаний должно вытекать из общих целей инновационной ОАО «ВНИПИнефть» и должно быть связано с ее целями в различных сферах деятельности. Данная система должна повышать способность компании развивать и генерировать оригинальные и полезные идеи и решения. Процесс обучения персонала может осуществляться в сотрудничестве с руководством, предполагая совместный поиск новых критериев продуктивности учебного процесса, совершенствование методического инструментария исследовательского, диагностирующего и корректирующего назначений. Последовательность стратегий изменений приведена в Приложении 1. Отсюда вытекают следующие необходимые компоненты развития персонала:

ОАО «ВНИПИнефть"1)профессиональная направленность;

2)формирование необходимых знаний, умений и навыков мышления в сфере конкретной профессиональной и личностной деятельности;

3)формирование знаний, умений и навыков, позволяющих устойчиво работать в конкретных производственных коллективах;

4)формирование знаний, умений и навыков, обеспечивающих постановку конкретных личностных целей, а также построение планов и программ их достижения;

5)формирование позитивного эмоционального отношения работника к организации, ведущего к внутренней мотивации его профессиональной и социальной деятельности в интересах организации. Инновационный потенциал персонала ОАО «ВНИПИнефть"формируется, прежде всего, на основе творческих способностей и креативного потенциала его работников. Однако на процесс формирования влияет множество факторов и условий, которые необходимо учитывать при разработке механизма управления культурой предприятия для целей обеспечения и повышения его конкурентоспособности. Если организация ставит перед собой цель сохранить достигнутые показатели и преумножить их, она не сможет уйти от необходимости радикальных изменений. Развитие персоналаявляется главнейшим фактором, заставляющими менеджмент искать пути наиболее эффективных способов осуществления изменений.Вывод. Результатом реализации всех компонентов кадровой политики.

ОАО «ВНИПИнефть» является формирование общей корпоративной компетентности, будет реализована подготовке таких специалистов, которые могут устойчиво выполнять свои профессиональные обязанности. Современная система управления компаний предполагает развитие трудовых ресурсов компании, как базовый метод в адаптации к изменениям внешней среды. В компании ОАО «ВНИПИнефть» необходимо использовать стратегию развития лидерского потенциала руководителей, овладение лидерскими навыками позволит повысить эффективность работы, что будет отражаться на росте экономических показателей. Предлагаем внедрение системы деловой оценки сотрудников для установления степени их профессионализма. Для максимально точной оценки ситуации менеджеру необходимо знать свои способности, способности последователей, суть задачи, власть и качество информации.

Заключение

.

Подбор персонала — это комплекс системных последовательных мероприятий, направленных на своевременное удовлетворение количественных и качественных, текущих и перспективных потребностей организации в дополнительном персонале. В качестве этапов процесса подбора персонала мы выделили: планирование подбора, набор, отбор, выбор, найм и последующую оценку. Результативность, эффективность подбора персонала в организации во многом определяется отношением к нему со стороны управляющего субъекта: функционирует ли система подбора персонала в режиме «пожарной команды» либо в ее работу заложены принципы планомерного, обоснованного, комплексного удовлетворения потребностей организации в дополнительном персонале. Развитие кадрового потенциала ОАО «ВНИПИнефть» является составной частью всей управленческой политики компании. В ее рамках принимаются принципиальные решения руководства о целях, мерах, и правилах работы с кадрами компании, а также общие и специфические требования к ним. Выявлено, что основными направлениями повышения эффективности кадрового потенциала.

ОАО «ВНИПИнефть» считаются:

программы развития персонала и создания кадрового резерва;

разработка мотивационных механизмов;

прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий и с обеспечением надлежащим оборудованием;

осуществление целенаправленного подбора персонала и отбора более высококвалифицированных кадров;

маркетинговые исследования при управлении персоналом;

разработка программ занятости персонала;

разработка социальных программ предприятия;

разработка критериев оценки персонала. Целью развития персонала в ОАО «ВНИПИнефть"является повышение трудового потенциала работников для достижения определенного социально-экономического результата. В сфере адаптации и развития персонала ОАО «ВНИПИнефть» можно обозначить ошибки. Между тем, компании необходимо проанализировать потребность первичного развития персонала и перспективные планы подготовки кадров, которые должны быть направлены на достижение финансовых результатов. Планы подготовки должны включать: цели подготовки; программы и методики подготовки; ресурсы, необходимые для подготовки; определение необходимой поддержки; оценку подготовки с точки зрения повышения компетентности; оценку эффективности подготовки и ее влияния на деятельность организации. Для повышения эффективности ОАО «ВНИПИнефть» ее руководители должны учитывать многие факторы как внутренние, так и внешние. Итак, автор предлагает выбрать программно-целевой подход к организации адаптации персонала, который должен быть ориентирован на систему конечных и индивидуальных целей подготовки сотрудников. Достижение поставленных планов возможно, если при разработке технологий совершенствования персонала в организации будут придавать большое значение потенциалу и способностям сотрудников как важному фактору, позволяющему достигать успеха. Такая организация активно выстраивает свое будущее в соответствии со стратегическим видением своих перспектив. Она не только следует тенденциям рынка, но и активно на них влияет.

Список литературы

Алавердов А. Р. Технологии управления лояльностью персонала: hand-book. — Университет «Синергия», 2017. [Электронный ресурс] - Электронная библиотека МФПУ «Синергия», доступ по ссылке:

http://www.e-biblio.ru (дата обращения: 10.

12.2017).Андреева Л. Ю. Проблемы формирования профессиональных компетенций и обеспечения мобильности кадров крупных компаний / Л. Ю. Андреева, К. А. Шмаленюк. TERRA ECONOMICUS. № 4−2. Т. 11.

2013 г. С. 55−57.Бриленок А. А. Управление персоналом // Методы менеджмента качества. ;

2013. — С.

43.Веселовский М. Я., Савельев Д. А. Инновационные формы работы кадровых агентств по подбору и управлению человеческим капиталом // Вестник Удмуртского университета. Серия «Экономика и право». 2014. № 4. С.23−29.Висторобская Е. Н., Гребеник Л. Г. Основы кадровой политики и кадрового планирования // Международный журнал экспериментального образования. -.

2012. — № 4−1. — С. 83−84.Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент.

Учебник для ср. спец. учеб. заведений. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2012. — С.

70.Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2014. — С.

26.Горшенин В. П. Факторы инновационности персонала предприятия в условиях быстроменяющейся конкурентной среды / В. П. Горшенин, Ю. И. Кильдибаева // Вестн. Юур

ГУ. Сер. Экономика и менеджмент. — 2014.

— Вып. 4. С.95−99.. Егоршин А.

П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2012.

— С.

43.Иванова Л. Н. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учеб. пособие / Л. Н.

Иванова, М. А. Бичеев; РАНХиГС, Сиб. ин-т упр. — Новосибирск: Изд-во Сиб.

АГС, 2015. — С.35−40.Кибанов А. Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник для вузов / А. Я. Кибанов, Е. А.

Митрофанова, И. А. Эсаулова. -.

Москва: ИНФРА-М.: Инфра-М, 2013. — С.

45.Конституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ. -.

М.: АСТ, 2013. — 64 с. Крист В. Г. Кадровые технологии в управлении // Военный научно-практический вестник. 2015.

№ 2 (3). С. 96−100.Морозов, Ю. П.

Инновационный менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов. — М.: ЮНИТИ, 2009. — С. 368−391.Насейкина Л. Ф. Автоматизация подбора персонала IT-отдела // Вестник ОГУ. 2014.

№ 9 (170). С.190−196Салливан.

Дж. (Dr. John Sullivan). 25 тенденций, проблем и перспектив в сфере подбора персонала. [Электронный ресурс]. — Электрон.

дан. — Режим доступа:

http://www.hr-portal.ru/article/25-tendenciy-problem-i-perspektiv-v-sfere-podbora-personala-na-2014;god (дата обращения: 05.

01.2017).Серова Г. А. Компьютеризация служб управления персоналом // Управление персоналом. — 2013 — № 4. — С.

60. — С.

54.Сурин А. В. Инновационный менеджмент: учеб.— Москва: ИНФРА-М, 2009. — С. 304—342.Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М.: Эксмо, 2013.

— 208 с. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А. Я. Кибанова — М.: ИНФРА-М, 2012.-С.

154.Юлина Т. Управлять людьми, управлять целями // Справочник по управлению персоналом. — 2011. — № 12. С. 68 — 73.Приложения.

Приложение 1Последовательность стратегий изменений.

Стратегия проведения изменений.

Содержание1.Стратегия отбора.

Формирование требований и подбор на рынке труда квалифицированного специалиста по маркетингу, привлечение к поиску нового сотрудника существующих сотрудников компании.

Проведение аттестации и отбор персонала, который необходимо направить на обучение с целью повышения качества оказываемых услуг2. Обучающая стратегия.

Информирование о негативных последствиях в случае, если компания не будет развиваться и совершенствоваться (отсутствие развития, снижение прибыли, возможность вытеснения с рынка конкурентами или поглощения холдинговой структурой).

3.Экспертная стратегия.

Проведение диагностики существующего качества обслуживания, в т. ч. проведение опросов потребителей оказываемых услуг.

Глубокий анализ бизнес-процессов в компании.

Анализ уровня информационного обеспечения компании.

Комплексный анализ финансово-экономического состояния компании.

Анализ рынка и конкурентный анализ.

Уточнение стратегии и целей по итогам проведенного анализа.

Подведение итогов проведенного анализа по направлениям, представленным выше, и доведение до сведения всех сотрудников, участвующих в изменениях, выявленных узких мест, способов их устранения и потенциала развития компании при их устранении (в т.ч. влияние на мотивацию персонала).

4. Стратегия соблазна.

Мотивация, прежде всего, на результат — развитие компании за счет внедряемых изменений приведет к росту выручки и прибыли и, соответственно, к изменению системы мотивации персонала в лучшую сторону.

Аналогичная система по повышению качества оказываемых услуг — персональная ответственность и мотивация за высокое качество услуг5. Стратегия трансформации.

Реализация изменений при поддержке формальных и неформальных лидеров.

Вовлечение в процесс изменений максимального количества сотрудников, «зажигание» их идеями развития компании и нацеленностью на реализацию стратегии6. Стратегия ожиданий от перемен.

Формализация новой системы мотивации позволит зафиксировать ожидания и сравнить новые условия работы с имеющимися.

Демонстрация диаграмм и таблиц, отражающих плановые показатели деятельности компании до и после реализации изменений.