Профессиональный менеджмент как фактор обеспечения конкурентоспособности фирмы (по материалам периодической печати)

Прогнозирование и мониторинг коэффициентов ликвидности проводятся для выявления несоответствий обязательным требованиям и требованиям внутренней политики. Кроме вышеперечисленных методов «Аптеки 36,6» планирует действия по восстановлению необходимого уровня ликвидности в случае неблагоприятных условий или во время кризиса, хеджирование, страхование рисков и диверсификацию активов. Важными аспектами являются поддержание грамотной политики кредитной политики"Аптеки 36,6″.

3. Повышение уровня экономической безопасности.

При определении в «Аптеки 36,6"мероприятий старались определить, где находится риск-драйвер — причина возникновения риска. Отдельно рассматриваются информационные потоки в компании (на предприятии), как извне (внешние, касающиеся изменения основных внешних источников рисков и связанных с ними видов рисков), так и изнутри (т.е. информационные потоки, отражающие изменения во внутренней среде компании, относительно параметрах деятельности, производства, финансовых показателей и т. д.).Предлагается в рамках повышения экономической безопасности совершенствование методов экономической безопасности (проверка потенциальных поставщиков).Анализ информации о контрагентах является достаточно кропотливой работой, требует определенных временных и иногда финансовых затрат. Внимание компании «Аптеки 36,6» сосредоточено и на том, что она не должна попадать в полную зависимость от поставщика, исходя из чего, можно реализовать следующие снабженческие стратегии:

заключение

долгосрочного договора со стабильными условиями с одним поставщиком;

— заключение равнозначных договоров с несколькими конкурирующими между собой поставщиками;

— заключение одного договора на поставку с основным поставщиком и нескольких договоров со вспомогательными поставщиками на допоставку выпадающих товарных позиций, временно не закрытых основным поставщиком. Рекомендуется иметь несколько поставщиков по основным типам товаров и изделий. Желательно знать линии снабжения поставщиков и при возможности кооперироваться с организациями, поставляющими для них основные (ключевые) ресурсы. Также рекомендуется по возможности использовать условия давальческого сырья, а при хороших перспективах расширения сбыта продукции — рассматривать вопрос о приобретении организацией значительной доли в капитале поставщиков, дающей возможность влиять на их политику. При этом желательно использовать сочетание минимальных бартерных сделок, безналичных переводов и сделок за наличный расчет, что позволяет добиться гибкости снабжения. В настоящее время деятельность группыпредприятий"Аптеки 36,6"в основном оценивается с помощью набора финансовых показателей, значения которых зависят как от объемов продаж, так и от уровня себестоимости. Этим обусловлена необходимость совершенствования системы внутрихозяйственного контроля. Эффективность работы группыпредприятий"Аптеки 36,6″ во многом определена правильностью выбранной стратегии управления. Она зависит от правильности использования потенциала предприятия, развития его конкурентоспособности и совершенствования организации бизнес-процессов. В рамках корпоративного управления ресурсами предприятия должен быть получен ответ на вопрос «как руководство компании намеревается реализовывать стратегические цели собственников компании при помощи имеющихся ресурсов». Рассмотрим, как выглядит концепция ориентированного на риск внутреннего контроля группы предприятий «Аптеки 36,6», и при каких условиях система может быть признана эффективной. На предприятии на систематической основе должны проводиться следующие мероприятия:

Оценка существующих на предприятии методов управления рисками: в том случае, если на рассматриваемом объекте используются какие — либо методы (системы) управления рисками, в этой части работы приводится их краткое описание, характеристика. Вноситься и рассматриваться предложения по управлению выявленными видами рисков. Здесь, используя полученные знания относительно методов управления рисками, следует поставить в соответствие каждому из выявленных видов рисков возможный и предлагаемый способ управления им. Надо учитывать, что внешними рисками, как правило, компании не управляют, а стремятся минимизировать негативные воздействия, путем введения систем мониторинга, анализа и т. д. внешней среды. Следует качественно оценить прогнозируемые результаты внедрения и использования предложенных методов управления рисками. В полученных результатах риски предприятия могут относиться к: покрытым, непокрытым, управляемым, неуправляемым. Отнесение риска к одной из четырех категорий должно быть мотивировано. По результатам составляется матрица управления рисками (рис.

8.).Рис. 8. Матрица рисков группы предприятия"Аптеки 36,6"Проведение процедуры оценки основных выявленных видов рисков в деятельности рассматриваемого предприятия очень актуальные для предприятия, при этом надо учитывать, что для многих видов рисков количественные методы оценки применить крайне сложно, в этом случае должны быть использованы качественные методы оценки. Представленные меры по использованию методов управления рисками на предприятии позволят сформулировать перспективные предложения, а именно: если основная часть рисков предприятия относится к непокрытым и неуправляемым, дальнейшие усилия следует направить на изменение этого соотношения в пользу покрытых и управляемых рисков. Чаще всего в деятельности организации возникают финансовые риски — рыночный, кредитный и риск ликвидности. Можно сделать вывод, что характер и объем раскрываемой информации в отношении финансовых рисков на практике значительно варьируются. Предполагается, что служба внутреннего аудита, являющаяся важной частью корпоративного управления, станет ориентиром и источником информации о качестве системы внутреннего контроля. В целях реализации вышеуказанного тезиса особое значение имеют квалификация аудиторов и используемые ими принципы и методы аудита, направленные на выявление проблем в корпоративном управлении, риск-менеджменте и внутреннем контроле.

В этом смысле совет директоров заинтересован, чтобы аудиторы использовали самые современные профессиональные стандарты, кроме того, рекомендуется совету директоров всячески способствовать этому, укрепляя тем самым функции внутреннего аудита. Итак, для современного времени оценка рисков"Аптеки 36,6″ крайне актуальна. Директор по методологии агентства «Рус-Рейтинг» Елена Николаенко предполагает, что многие предприятия еще довольно формально подходят к вопросу организации внутреннего контроля. В любом случаемногие постараются создать хотя бы видимость функционирования служб внутреннего аудита, приведение которых в соответствие будет проводиться позднее, считает она. Однако, формальный подход может по словам экспертов, довольно серьезно ухудшить положение. Проблематика задачи очевидна, риск-менеджмент, внутренний контроль и внутренний аудит должны принять форму организованной деятельности, каждая из которых имеет свои цели, принципы, функции и способы взаимодействия, параллельно необходимо изменять и управленческие процессы. При этом очень важно не превратить контроль в самоцель, когда из-за формального подхода и бюрократических процедур теряется сам смысл контроля и управления рисками. Для создания эффективной системы внутреннего контроля необходимо организовать процесс управления рисками в пределах уровня их допустимости, охватывающий внутренние и внешние риски, присущие деятельности. Управление должно быть организовано таким образом, чтобы обеспечить разумные гарантии достижения поставленных целей и задач с учетом организационной структуры, характера и масштабов операций, свойственных рисков, особенностей внешней среды и других факторов. Чтобы запустить процесс изменений, прежде всего, необходимы воля и согласованная работа топ-менеджеров и акционеров. Тем более, что одним из основных постулатов является прямая ответственность как совета директоров (органа, представляющего интересы владельцев и устанавливающего исходя из этого общие принципы деятельности), так и менеджмента (исполнительного органа и его руководителей) за создание и обеспечение эффективного осуществления внутреннего контроля. Разумеется, концепция ориентированного на риск внутреннего контроля — это идеал, к которому нужно стремиться.

Для достижения этой цели необходимо разработать эффективные стратегию и политику внутреннего контроля, в которой должны быть учтены и на постоянной основе актуализироваться все существенные аспекты, такие как: — основные виды деятельности и связанные с ними риски;

— оптимальные уровни рисков, которые принимает на себя предприятие, и методы их контроля. Общим между риск-менеджментом и внутренним контроляем является деятельность по оценке рисков, внутренний контроль должен быть независим от менеджмента компании, а риск-менеджмент, несмотря на декларируемую независимость, все же является частью операционного бизнеса. Поэтому каждый из них будет использовать различные подходы. Типовой функционал и полномочия не просто закреплены в нормативных документах «Аптеки 36,6» — в них должны быть четко прописаны методы и конкретные действия подразделений, в том числе при взаимодействии друг с другом, иначе процедуры будут формальными. Безусловно, это большая системная работа по эффективной организации и укреплению систем управления рисками и внутреннего контроля и в целом корпоративного управления. Поскольку теория риск-менеджмента предполагает использование четырех ключевых инструментов воздействия на выявленные риски: избежание, принятие, сокращение возможных потерь и перевод риска, то термин «страховой риск-менеджмент» относится к способу управления при помощи передачи риска путем заключения договоров со страховыми компаниями. Безусловно, передача рисков, например, рыночных финансовых, может осуществляться при помощи хеджирования. Следовательно, нас будут в большей степени интересовать именно традиционные страховые инструменты.

При этом не исключено одновременное использование и таких методов управления, как удержание и контроль, исходя из имеющихся в распоряжении персонального инвестора свободных финансовых ресурсов. Таким образом, страховой риск-менеджмент осуществляется как процесс перевода в специализированные финансовые институты (страховые компании) рисков, оказывающих влияние на его доход и превышающих уровень «толерантности» к рискам. Концепция страхового риск-менеджмента является, таким образом, генеральным замыслом, определяющим стратегию действий как самого преприятия при различных стадиях развития экономического цикла. На микроуровне — это стратегия оптимизации бюджетов, неразрывно связанная с оптимизацией уровня его собственного удержания риска. Главным объектом внутрихозяйственного контроль на предприятиях группы «Аптеки 36,6» является функционирование управленческого учета в совокупности со всеми слагаемыми себестоимости. На практике внутрихозяйственный контроль чаще всего осуществляют работники бухгалтерии предприятий. Система внутрихозяйственного контроля позволяет руководству организации получать релевантную информацию, на основании которой можно готовить решения, направленные на повышение рентабельности. Оценка эффективности мер по управлению рисками. В этой части работы следует качественно оценить прогнозируемые результаты внедрения и использования предложенных методов управления рисками. В полученных результатах риски предприятия (компании) могут относиться к: покрытым, непокрытым, управляемым, неуправляемым. Отнесение риска к одной из четырех категорий должно быть мотивировано.

Заключение

.

Организация — это объект, включающий все виды имущества, предназначенного для осуществления предпринимательской деятельности. Следовательно, управление ресурсами в условиях глобализации и с учетом внешних угроз, особенно в условиях кризиса, приобретает особую значимость в процессе управления его развитием. Эти факты определили актуальность темы работы. С точки зрения динамики изменений сегодня год равен десятилетию в прошлом веке. Конкурентоспособное функционирование предприятий в общей системе рыночных отношений связано с высокой степенью инициативности и инновационности, которые обусловлены высококонкурентной средой и часто связаны с различными по степени и категориям рисками. В условиях рыночной экономики эффективное управление предприятия является приоритетным для организации и обеспечивает во многом ее экономическую стабильность и эффективность. Рыночная экономика предприятия является сложной и организованной социально-экономической системой, которая требует качественного управления ресурсами, так как за все негативные последствия и просчеты ответственность несет само предприятие, ухудшением своего финансового состояния. Грамотное, эффективное управление на предприятии предусматривает создание организационно-методических систем для обеспечения управления, знание основных механизмов формирования прибыли, использование современных методов ее анализа и планирования. Глобальные изменения, происходящие в общественной и экономической жизни в последние десятилетия, затронули и крупные предприятия. Не принимая во внимание ошибок прошлого, не изучая и не анализируя их, достигнуть эффективных результатов в процессе поддержания стабильного роста российской экономики невозможно.

Требования к ним в условиях «экономики знаний» определяются новым, качественно более высоким, уровнем управления и принятия решений, выбором целевыми ориентирами деятельности предприятий сбалансированности и устойчивости развития, появлением новых объектов учета, раскрытие информации о которых в условиях глобальной информационной среды обеспечит прозрачность компании и адекватность системы управления процессам создания стоимости. При этом существенное влияние оказывают две наиболее актуальные сегодня концепции: устойчивого развития и балансирования интересов предприятия и интересов заинтересованных лиц. В настоящее время мир бизнеса работает по единым стандартам, выработанным на основе более длительного и разностороннего опыта в разных точках. Наряду с моделированием чисто экономических процессов, необходимо моделирование социально-политических ситуаций и ряда других процессов. Управления ресурсами, рассматриваемые в связке с эффективным планированием и контролем, позволят комплексно подойти к своей деятельности, избежать несогласованности между этими элементами, а значит, с большей вероятностью достичь успеха при их реализации.

Выбор наиболее эффективных путей создания и развития бизнеса ставит перед теорией и практикой множество сложных задач, для которых готовых однозначных решений просто не существует. Обеспечение управления ими и формирование информационной среды устойчивого сбалансированного развития предполагают, в частности, и определенные изменения во взглядах. Такие изменения нашли отражение в значительном количестве публикаций как зарубежных, так и отечественных ученых, посвященных вопросам теории учета, его парадигм и концепций, современной роли и требований к информационному продукту. Ключевые факторы успеха — способность конкурировать и управлять затратами, т. е. то, что определяет успех сегодня и завтра. Список источников.

Гавриленко, В. М. Менеджмент [Электронный ресурс]: учеб. пособие. — М.: А-Приор, 2010. — 192 c. — Режим доступа:

http://www.biblioclub.ru/book/56 333/. — Загл. с экрана. Герчикова, И. Н. Менеджмент [Электронный ресурс]: учеб. пособие / И. Н. Герчикова.— 2-е изд., перераб.

и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 799 с. — Режим доступа:

http://www.biblioclub.ru/book/115 014/. — Загл. с экрана. Герчикова, И. Н. Менеджмент [Электронный ресурс]: учеб. — 4-е изд.

перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 511 с.

— Режим доступа:

http://www.biblioclub.ru/book/114 981/. — Загл. с экрана. Долгов, А. И. Теория организации [Электронный ресурс]: учеб. пособие / А. И. Долгов. — М.: Флинта, 2011.

— 114 c. — Режим доступа:

http://www.biblioclub.ru/book/83 139/. — Загл. с экрана. Калинникова И. О. Управление социально-экономическим потенциалом региона: Учеб. Пособие.

СПб: Питер, 2012. 240 с. Кришталь, В. В. Современные проблемы менеджмента [Электронный ресурс]: учеб.

метод. комплекс / В. В. Кришталь. — М.: Евразийский открытый институт, 2011. — 191 с. — Режим доступа.

http://www.biblioclub.ru/book/93 185/. — Загл. с экрана. Кожухар, В. М. Инновационный менеджмент [Электронный ресурс]: учеб. пособие / В. М. Кожухар.

— М.: Дашков и К°, 2012. — 292 c. — Режим доступа:

http://www.biblioclub.ru/book/116 020/. — Загл. с экрана. Коротков Э. М. Менеджмент: учеб. для бакалавров/.

Э.М. Коротков. — М.: Юрайт, 2012. — 640 с. Троцкий, М.

Управление проектами [Электронный ресурс]: учеб.

практ. пособие / М. Троцкий, Б. Груча, К. Огонек. — М.: Финансы и статистика, 2015. —.

304 с: ил. — Режим доступа:

http://www.biblioclub.ru/book/86 093/. — Загл. с экрана. Управление социальным развитием организации: учеб. /.

Под ред. Егоршина. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 415 с. — (Высшее образование: Бакалавриат) Юкаева, В. С. Принятие управленческих решений [Электронный ресурс]: учеб.

/ В. С. Юкаева, Е. В. Зубарева, В. В. Чувикова. — М.: Дашков и К°, 2012. — 324 c. — Режим доступа:

http://www.biblioclub.ru/book/112 334/. — Загл. с экрана.

Петропавловский, А. Е. Региональная экономика и управление [Электронный ресурс]: учеб.

практ. пособие / А. Е. Петропавловский. — М.: Евразийский открытый институт, 2011. — 108 c. — Режим доступа:

http://www.biblioclub.ru/book/90 729/. — Загл. с экрана. Пичурин, И. И. Основы маркетинга: Теория и практика [Электронный ресурс]: учеб. пособие / И. И.

Пичурин, О. В. Обухов, Н. Д. Эриашвили. —.

М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 383 с. — Режим доступа:

http://www.biblioclub.ru/book/116 637/. — Загл. с экрана. Исаев, Р. А. Основы менеджмента [Электронный ресурс]: учеб.

/ Р. А. Исаев. — М.: Дашков и К°, 2015.

— 264 с. — Режим доступа:

http://www.biblioclub.ru/book/116 080.

Лукаш, Ю. А. Эффективная кадровая политика как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса [Электронный ресурс]: учеб. пособие / Ю. А. Лукаш. — М.: ФЛИНТА, 2016. — 201 c. — Режим доступа:

http://www.biblioclub.ru/book/115 070.

http://www.fordsollers.com/plants/.

http://www.unichimtek.ru/Приложения.

Приложение 1Классификация рисков ┌──────────────────────────┐ │Риски в деятельности │ └─────────────┬────────────┘ ┌──────────────────────┴──────────────────────────────────┐ ┌─────┴─────┐ ┌──────┴──────┐ │Управляемые│ │Неуправляемые│ └─────┬─────┘ └──────┬──────┘ ┌────────────┴──┬─────────────────┬─────────────────┐ │ ┌─────┴─────┐ ┌───────┴──────┐ ┌────────┴───────┐ ┌───────┴───────┐ ┌────────┴───────┐┌┤ Рыночные │┌┤ Риски │┌┤ Операционные │┌┤ Бизнес-риски │┌┤ Внешней среды │││ риски │││ контрагентов │││ риски ││└───────────────┘│└────────────────┘│└───────────┘│└──────────────┘│└────────────────┘│ ┌──────────────┐│ ┌───────────────┐│ ┌──────────┐│ ┌─────────────┐│ ┌───────────────┐├─┤Стратегический│├─┤ Страновой/ │├─┤ Фондовые │├┬┤ Кредитные │├─┤ Персонала ││ └──────────────┘│ │ политический ││ └──────────┘││└─────────────┘│ └───────────────┘│ ┌──────────────┐│ └───────────────┘│ ┌──────────┐││ ┌────────────┐│ ┌───────────────┐├─┤ Налоговый ││ ┌───────────────┐├─┤ Валютные ││├─┤ Дефолта │├─┤Технологический││ └──────────────┘├─┤Законодательные││ └──────────┘││ └────────────┘│ └───────────────┘│ ┌──────────────┐│ └───────────────┘│ ┌──────────┐││ ┌────────────┐│ ┌───────────────┐├─┤ Юридический ││ ┌───────────────┐└─┤Процентные││└─┤Концентрации│├─┤ Бизнес- ││ └──────────────┘└─┤Системные риски│ └──────────┘│ └────────────┘│ │ процессов ││ ┌──────────────┐ │ сбытовых │ │ ┌─────────────┐│ └───────────────┘├─┤ Деловой │ │ рынков │ └┬┤ Рисковых ││ ┌───────────────┐│ │ репутации │ └───────────────┘ ││ операций │└─┤ Внешний ущерб:││ └──────────────┘ │└─────────────┘ │ риски среды/ ││ ┌──────────────┐ │ ┌────────────┐ │ риски │└─┤ Конкуренции │ └─┤Банккротства│ │ вмешательства │ └──────────────┘ │ │ └───────────────┘ │ │ └────────────┘┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐│ │└────────────────────────────────────────┐ ┌───────────────────────────────────────┘ ┌┘ └┐ / / / / Риск потери ликвидности (невыполнения обязательств) Приложение 2Факторы, влияющие на деятельность компании ┌────────────────────────┐ │ Внешние факторы │ │/ │/┌─────────────────────────────┐ ┌───────────────────────────┐│ Финансовые риски: │ │ Стратегические риски: ││ Процентные ставки │ │ Конкуренция ││ Валюты │ │ Отраслевые изменения ││ Кредиты │ │ Спрос ││ ┌────────────┼──────┐ ┌──────┼────────────┐ ││ │ │ │ │ │Слияния и │ ││ │ │ │ │ │поглощения │ ││ │ │ │ │ │ │ │└────────────────┼────────────┘ │ │ └────────────┼──────────────┘ │ Ликвидность│ │Исследования и новые разработки │ и денежный поток│ │Интеллектуальный капитал └───────────────────┘ └───────────────────┘ ┌──────────────────┐ │Внутренние факторы│ └──────────────────┘ ┌───────────────────┐ ┌───────────────────┐ │Контроль отчетности│ │ │ Информационные системы│ │ │┌────────────────┬────────────┐ │ │ ┌────────────┼──────────────┐│ Наем персонала │ │ │ │Раскрытие информации ││ Цепь поставок │ │ │ │Сотрудники │ ││ │ │ │ │ │Продукты и услуги ││ └────────────┼──────┘ └──────┼────────────┘ ││ Операционные риски: │ │ Чрезвычайные ситуации: ││ Нормативные требования │ │ Природные катастрофы ││ Культура риска │ │ Окружающая среда ││ │ │ Поставщики │└─────────────────────────────┘ └───────────────────────────┘ /│ /│ │ Внешние факторы │ └────────────────────────┘.