Анализ трудового потенциала организации на примере

Предлагается создать отдел развития персонала, который будет включать начальника отдела развития персонала и специалиста по развитию персонала.

Таблица 3.8.

Закрепление поставленных задач за сотрудниками отдела управления персоналом Должность Задачи Начальник отдела развития персонала Проведение оценки потенциала каждого работника Разработка плана развития персонала Формирование кадрового резерва Организация работы с кадровым резервом Специалист по развитию персонала Разработка плана обучения и повышения квалификации работников Разработка индивидуального плана развития сотрудников Оформление договоров на повышение квалификации и обучение Мероприятие 2 и 3. Внедрение методики 360 градусов и методики Хогана для оценки качеств персонала для развития его компетенций.

Если, на предприятии не уделяется должного внимания оценке развития кадров. Для оценки необходимых качеств работника, которые нужно развивать, предлагается использовать метод 360 градусов и методику Хогана.

Мероприятие 2. Использование методики 360 градусов для оценки качеств персонала. Метод 360 градусов предлагается использовать следующим образом:

— каждый работник проводит опрос своих коллег, руководителей, партнеров, выявляя их мнение по поводу своей работы;

— исследует возможности для своего личностного роста.

То есть данную работу он проводит в течение года.

Например, получил работник критику от руководителя или коллеги — он ее тут же должен занести в разработку своего плана, дать собственную оценку этой критике, разработать меры по устранению недостатка. Если он считает, что критика необъективной он должен представить обоснование, почему он так считает. В результате в течение года работник сможет собрать все полученные замечания по своей работе, все поощрения, что ему поможет уже по окончании года подвести итоги и составить план личностного развития на следующий год, дать четкое объяснение, что ему мешало не выполнить план, который был уже разработан в текущем году.

Наилучшей формой такой работы каждого работника над своим развитием может стать выделение на сайте предприятия для каждого работника личной страничке, где каждый руководитель, коллега, подчиненный и партнер, сможет оставить свои замечания, которые касаются его работы.

Для этого помимо возможностей личного общения может быть предусмотрена возможность и такой самооценки, которая будет делиться на следующие части: мои возможности, мои успехи, мои промахи, моя работа над собой. Желательно, чтобы на все замечания работник давал ответ, оценивал его справедливость, давал четкие разъяснения, что он предусматривает сделать, чтобы исправиться, чем могут помочь его коллеги и руководители в его профессиональном и личностном росте.

Мероприятие 3. Внедрение методики Хогана. Предполагает каждые полгода проводить тестирование по методике ХОГАН, которая предусматривает выявление сильных и слабых сторон каждого работника, определять его возможности и угрозы.

С помощью системы Хогана можно прогнозировать эффективность каждого работника, улучшать результаты.

Данная система позволяет оценивать персонал с разных сторон, помогает развивать сотрудников, отбирать наиболее талантливых среди них, Исследование данной методики показало, что ее использование позволяет снизить на 30% текучесть персонала, на 45% увеличить его эффективность работы.

С помощью данной методики проверяются достоверность ответов 5−7 раз, при этом используются совершенно разные ситуации. Количество вопросов по данной методике примерно 600. Особенностью применения данной методики является то, что ее использовать может только сертифицированный консультант компании Хоган. Стоимость отчета колеблет от 50 евро до 250 евро, что свидетельствует о том, что данная процедура является весьма дорогостоящей. Поэтому использование данного метода может позволить себе только организация, которая готова вкладывать значительные инвестиции в развитие своего персонала.

Для рассматриваемого предприятия рекомендуется использовать данный опросник не чаще, чем один раз в 5 лет.

Если в результате выяснится, что сотрудник имеет потенциал для принятия большей ответственности, то должно осуществляться управление его талантами.

То есть предлагается рядовой персонал оценивать методом 360 градусов, а руководителей оценивать с помощью метода Хогана.

Мероприятие 4. Внедрение методов SWOT — анализа для оценки потенциала персонала и разработки плана его индивидуального развития. Для того чтобы определить потребность в обучении и заинтересованность в этом руководства предприятия рекомендуется проводить ежегодно процедуру SWOT — анализа работника организации.

Для этого необходимо выявлять сильные и слабые стороны, возможности работника, потенциальные черты характера кандидата, которые могут нести угрозы, негативные последствия для предприятия.

На основании данных таблицы можно сделать вывод, что, несмотря на то, что рассматриваемый сотрудник обладает достаточными знаниями в области особенностей данной отрасли, уровень его умений недостаточен для занятия требуемой должности и ему следует отказать. В случае принятия данного сотрудника на работу за ним необходимо назначить опытного наставника.

Таблица 3.9.

Пример SWOT оценки кандидата на должность Петрова П.Ф.

Сильные стороны.

1. Опыт работы в данной сфере 1 год.

2. Высшее профессиональное образование.

Слабые стороны.

1. Небольшой опыт работы.

2. Нежелание работать сверхурочно Возможности:

1. Образование позволит грамотно выполнять свои обязанности.

2. Небольшой опыт позволит быстро подстроиться под имеющуюся ситуацию Последствия:

1. Нежелание работать сверхурочно может привести к конфликтной ситуации с другими сотрудниками работающими в таком графике.

2. Небольшой опыт работы может привести к ошибкам или к браку Таким образом, применение процедуры SWOT — анализа позволит подобрать наиболее подходящего кандидата на должность.

Мероприятие 5. Составление плана индивидуального развития. В соответствии с результатами SWOT — анализа для каждого работника должен быть составлен индивидуальный план развития (ИПР).

Работа по составлению ИПР должна вестись отделом развития персонала совместно с каждым работником.

В индивидуальном плане развития должно быть предусмотрено и горизонтальное перемещение по должностям.

Основная цель составления плана индивидуального развития (ИПР) составить конкретную программу работы над повышением собственной эффективности, которая должна предусматривать развитие в комплексе своих личных и деловых качеств. В результате составления такого плана должны быть взаимно увязаны планы развития организации и планы развития конкретного работника.

ИПР на предприятии должен составлять на один год и представлять собой не только цели развития конкретного работника, но и конкретные его действия по достижению поставленных целей.

Для АЛПУ МГ составление такого плана позволяет довести до каждого работника его значение в реализации стратегии развития, обозначить самим работником своей роли в реализации конкретной стратегии.

В случае если конкретные задачи работника, в решение которых заинтересована организация, не соответствуют его знаниям и умениям, то для данного работника предусматривается обучение, повышение квалификации, обмен опытом.

В итоге ИПР позволяет раскрыть конкретный потенциал каждого работника, учитывать его возможности для развития самой организации, а с другой стороны для развития самого работника.

Развитие должно происходить сначала внутри подразделения, а впоследствии, по необходимости должно быть продолжено в других подразделениях. Перемещения с одной должности на другую должность, из одного отдела в другой отдел в организации должны осуществляться только при наличии инициативы самого работника, либо руководства. Роль отдела кадров в таком изменении заключается лишь в оформлении перемещения работника.

ИПР должно разрабатываться 2 раза в год. По истечении полугода работник должен отчитаться, что он сделал в плане своего личного развития. Оценку развитию работника должен дать руководитель структурного подразделения, в котором он работает, чтобы к концу года он сумел скорректировать свою работу и сдать экзамен по результатам своего теоретического и практического развития в данной должности. При положительном результате работнику должна быть повышена заработная плата на 5% и составлен новый ИПР, предусматривающий его продвижение.

Мероприятие 6. Внедрение технологии выявления работников с высоким потенциалом.

По результатам оценки персонала и планам ИПР если выяснится, что сотрудник имеет потенциал для принятия большей ответственности, то должно осуществляться управление его талантами.

При этом должны быть выделены категории сотрудников, которые просто имеют потенциал для принятия большей ответственности и высокий потенциал для принятия большей ответственности (Рис. 3.2).

Такие сотрудники должны быть зачислены в кадровый резерв. Для сотрудников, которые не имеют достаточного потенциала, их оценивают, как специалисты и руководство предприятия ориентировано на управление результатами их деятельности, то есть на их развитие по текущей позиции.

Результаты деятельности -.

уровень выполнения текущих обязанностей Рис. 3.

2. Схема выявления вида потенциала сотрудника При низком потенциале работник оценивается как просто специалист.

При среднем потенциале работник оценивается как опытный специалист. В случае если сотрудники имеют низкую результативность, то проводят мероприятия по их перемещению или увольнению.

На основании портфолио сотрудников должны быть разработаны мероприятия, подходящие для каждого отдельного сотрудника.

Сотрудники, имеющие потенциал и высокий потенциал для продвижения рассматриваются как приоритетные на предприятии. Поэтому необходимо выявить наилучший способ продвижения таких сотрудников по карьерной лестнице. Для таких сотрудников разрабатывается карьерный план и меры по развитию, направленные на устранение пробелов в компетенциях в соответствии с Карьерным планом.

Мероприятие 7. Внедрение критериев оценки результатов работы персонала. Для оценки работы сотрудников предлагается использовать следующие критерии: добросовестность, оценка достижений, оценка совместной работы сотрудника, оценка новаторства сотрудника.

Каждый из названных критериев оценивает по 4-х балльной шкале: 4 балла — отлично; 3 балла — хорошо; 2 балла — удовлетворительно; 1 балл — неудовлетворительно. Процесс оценки сотрудника имеет следующие этапы:

— самооценка сотрудника, то есть сотрудник оценивает себе сам по описанным выше критериям;

— предварительная оценка сотрудника руководителем;

— отдел персонала анализирует и согласовывает полученные результаты;

— проводится обсуждение полученных результатов с сотрудником и его руководителем;

— руководителем вносятся дополнения в оценочную форму;

— руководитель отдела персонала подводит итоги проведенной оценки и завершает заполнение оценочной формы и подписывает оценочную форму сотрудника.

Предлагаемая матрица результатов оценки сотрудников предприятия приведена на рисунке 3.

3.

с т.

и л.

и.

п о.

в е.

д н.

и я.

результаты Рисунок 3.

3. — Матрица результаты — стили поведения На основе матрицы «Результаты — стили поведения» перспективы работы сотрудника на данной должности оцениваются следующим образом: 4 балла — 10 — 15%; 3 балла — 65 — 70%; 2 балла — 10 — 15%; 1 балл -0 -5%.

Мероприятие 8. Создание условий обучения для перспективных работников путем организации учебного класса, в котором будут проводится курсы повышения квалификации, тренинги, обучение наставников.

По результатам оценки будут выявлены работники, чье развитие является приоритетным для организации и поэтому для их развития должны быть созданы условия для обучения в рамках организации. Для этого должен быть также создан учебный класс, в котором будут проводиться тренинги и курсы повышения квалификации, обучение руководителей, обучение наставников.

Для проведения организации перечисленных изменений предлагается создать службу по развитию персонала, которая будет состоять из начальника отдела развития персонала и специалиста по развитию персонала.

Мероприятие 9. Наставничество и повышение квалификации для рабочих. Все предыдущие мероприятия направлены на совершенствование кадровой политики среди руководителей и специалистов. При анализе кадрового обеспечения было выявлено, что на место рабочих, уходящих на пенсию возможно трудоустройство родственника. Приведем пример ситуации: сварщик АВП уходит на пенсию, его сын, получивший образование в техникуме по профессии Сварщик, для того чтобы получить оклад выше и допуск для сварки на трубе должен иметь 6 разряд. Для его получения, возможно прохождение курсов в г.

Нижневартовске. Затраты на обучение не велики, но практики у этого человека не будет, а допуск появится. Таким образом это приведет к браку, и двойным затратам на его устранение. Поэтому целесообразно закреплять за вновь устроившимися на работу сотрудниками наставника — более опытного рабочего.

Мероприятие 10. Обеспечение жильем молодых специалистов. Если основной причиной увольнения по собственному желанию является смена места жительства. На предприятии есть проблема: молодые специалисты приезжают в село, набираются опыта и находят работы, возможно и менее оплачиваемую, но в городе. Естественно спрос на квалифицированные кадры в крупных компаниях, с более привлекательными условиями велик, поэтому необходимо создать условия для удержания квалифицированных кадров. Предлагается начать строительство нескольких домов, с квартирами для молодых специалистов. Категория жилья — служебное, но с возможностью перехода в личную собственность по истечению 20 лет работы в компании.

Таким образом, пути развития кадровой политики различаются и в зависимости от выбранного пути могут быть и разные мероприятия. Необходимо в крупной организации иметь не только отдел развития персонала, но внедрять методы оценки персонала и его потенциала, методики выявления талантливых работников, создание учебных классов, проведение периодического тестирования персонала, но и привлечения молодых специалистов для работы в сельской местности и предотвращения утечки квалифицированных кадров.

Заключение

.

Написав данную работу можно сделать следующие выводы:

1. Петербургское метро — не просто сложный транспортный комплекс, это живой, развивающийся организм, призванный служить многим поколениям жителей великого города. Миссия метрополитена — обеспечение мобильности пассажиров в метрополитене с оптимальными затратами на перевозку при соблюдении требований безопасности и равной доступности.

2. Организационная структура управления ГУП «Перербургский метрополитен» линейно-функциональная. Такая организационная структура управления позволяет ГУП «Петербургский метрополитен» эффективно функционировать и оптимально использовать все свои производственные ресурсы: трудовые, финансовые, материальные и др.

3. Анализ ликвидности предприятия свидетельствует, что рассматриваемое предприятие в целом не ликвидное и не платежеспособное, но в динамике наблюдается повышение его ликвидности и платежеспособности.

4. Анализ коэффициентов финансовой устойчивости рассматриваемого предприятия свидетельствует, что рассматриваемое предприятие финансово устойчивое, и в достаточной степени обеспечено собственным капиталом.

5. Предприятие в 2014 и 2016 годах прибыльно и рост прибыли обусловлен ростом выручки от реализации продукции.

6. На основании анализа показателей рентабельности можно сделать вывод, что эффективность основной деятельности и использования собственного капитала и активов у предприятия растет. Это свидетельствует об эффективности использования основной деятельности предприятия.

7. Численность персонала выросла за счет специалистов, что положительно скажется на уровне обслуживания пассажиров.

Список литературы

Потенциал принятия большей ответственности Предполагаемый потенциал Последующий анализ.

Высокий потенциал Исполнитель Низкая результативность Опытный специалист.

Потенциал Превосходят ожидания.

Превосходные результаты, требуется улучшение поведения (2 балла).

Успешное выполнение с превосходными результатами (3 балла).

Превосходное выполнение с точки зрения результатов и поведения (4 балла).

Успешное выполнение с превосходным поведением (3 балла).

Успешное выполнение (3 балла).

Хорошие результаты, требуется улучшение поведения (2 балла).

Полностью соответствуют ожиданиям.

Превосходное поведение, требуется улучшение результатов (2 балла).

Хорошее поведение, требуется улучшение результатов (2 балла).

Неудовлетворительные Результаты (1 балл).

Частично соответствуют ожиданиям.

Отлично.

Хорошо.

Требуется улучшение.