Таким образом, первый шаг АВС — анализа заключается в распределении имеющихся в базе клиентов по категориям A, B, C и D. Сначала производится классический АВСанализ, когда для всех клиентов составляется таблица с суммой заказа в год и долей объема продаж в обороте. Далее создается таблица, в которой напротив каждого клиента, проставляется его категория (А, B, C или D) — таблица 2.
4. т. е. 20% клиентов, которые делают 80% продаж, подскажут, кто на данный момент является для компании целевыми клиентами. То есть клиенты с похожими характеристиками должны попасть в зону особого внимания и разработки. В клетках таблицы обозначается принадлежность к группе.
Таблица 2.4.
Оценка клиентов группа клиенты ООО Парнас ИП Иванов ООО Русоль ООО Меркурий ООО Формакс ООО Дельта-мед В Х.
Х.
Продолжение таблицы 2.4 D
Х.
A
Х Х.
C
Х Вторым шагом, А B C-анализа является определение объективных и субъективных показателей, отличающих лучших клиентов компании от всех остальных. Выработанные критерии вносятся в таблицу таблицу 2.
5. Оценки проставляются по пятибалльной шкале, от 0 до 5. Для критерия величина бизнес-оценка 5 означает крупный бизнес, оценка 1- мелкий, 0- клиент разорен. Оценки 3,4 промежуточные. Для критерия частота обращения: оценка 5- высокая, 0- давно не обращался, 1- редко, остальные оценки промежуточные. Наличие задолженности: 0-нет, 5-большая сумма задолженности, остальные оценки промежуточные. В таблице 2.5 приведены оценки клиентов из таблицы 2.
4. Из таблицы видно, что ООО «Меркурий» относится к группе А, имеет крупный бизнес, обращается регулярно, задолженности нет — клиента можно отнести к ключевым.
Таблица 2.5.
Выбор ключевых клиентов Наименование клиента группа Величина бизнеса Частота обращения Наличие задолженности ООО Парнас В 4 3 0 ИП Иванов D 1 2 0 ООО Меркурий A 5 4 0 ООО Дельта-мед C 3 4 1.
Следующим шагом каждому из объективных и субъективных критериев присваивается определенный вес (см. таблицу 2.6), отражающий значимость этого критерия, близость к желаемому образу целевого клиента компании. Вес критерия может быть выражен в любых баллах (в данном примере использована линейка от 1 до 1,5, где 1,5 отражает большую значимость). Так, например, для компании размер бизнеса контрагента менее значим, чем частота обращения за товаром. Соответственно критерию частоты обращения присваивается вес 1,5, а критерию «наличие задолженности» и «величина бизнеса» — 1,3.
Таблица 2.6.
Оценка клиентов по критериям.
клиенты
группа критерии Сумма приведенных баллов Величина бизнеса Частота обращения Наличие задолженности 1,3 1,5 1,3 ООО Парнас В 4*1,3=5,2 3*1,5=4,5 0 9,7 ИП Иванов D 1*1,3=1,3 2*1,5=3 0 4,3.
Далее группа клиента (A, B, C или D) сравнивается с полученной по данному клиенту суммой приведенных баллов.
По итогам анализа принимаются решения о работе с каждой группой клиентов. Для клиентов группы, А это могут быть особые условия по рассрочке, для клиентов группы D могут быть предложения по пересмотру условий работы или прекращению работы при наличии негативного опыта, эта группа не приносит прибыли. Также решением может быть оставление клиента в базе, но отсутствие принятия по нему каких-либо маркетинговых решений. В примере ИП Иванов имеет мелкий бизнес, обращается редко, но не имеет задолженности, клиент надежный, но перспектив не имеет, клиент остается в базе, но никаких специальных предложений для него не будет.
Подобным образом оценка проводится для всех клиентов компании, для каждой группы и отдельных клиентов принимаются решения о способе выгодного взаимодействия.
Разработка программ сотрудничества (например, программы лояльности) является одним из самых важных этапов работы с клиентской базой, а именно этапом конструктивного действия. Создание новых условий сотрудничества — это шаг в сторону увеличения прибыльности компании, а информирование о новых условиях клиентов — один из шагов в сторону клиентоориентированности компании.
Таким образом, компании целесообразно вести клиентскую базу корпоративных клиентов по предложенному алгоритму. Для физических лиц база должна быть отдельной, при покупке клиент идентифицируется, заносится в базу сумма покупки, дата, ассортимент, личные данные. Программу для ведения клиентской базы можно создать силами привлеченных специалистов, либо приобрести программный продукт у профессионалов.
Для лучшей клиентоориентированности необходимо усовершенствовать каталог продукции, добавить возможность заказа через интернет, внедрить услугу онлайн связи с клиентом.
Разграничить услуги для физических лиц и корпоративных клиентов с полным их описанием и размещением образцов договоров.
Общие мероприятия по работе с клиентами:
— применять меры по закрытию отгрузки фирмам-должникам, для чего выявить список должников по предприятию и внедрить функцию автоматического закрытия отгрузки клиента в базе компании. При поступлении платежа клиенту отгрузка возобновляется;
— скорректировать сроки предоставления отсрочки платежа, в настоящее время отсрочка предоставляется на 3 месяца, необходимо сократить срок до одного месяца, чтобы платежи проходили ежемесячно по каждому клиенту;
— одновременно с этими мерами разработать политику скидок для добросовестных партнеров.
После анализа клиентской базы выделяются ключевые клиенты в первую очередь программа лояльности нацелена именно на них.
Для ключевых клиентов, которые заказывают большой объем продукции — от 200 единиц одного наименования — скидка 10%. За приоритетное размещение ассортимента на полках — скидка 15%.
Наиболее распространенными компонентами программ лояльности, которые рекомендуется применить для потребителей являются:
— поздравления клиентов с общими (Новый год и т. д.) и личными праздниками (дни рождения, свадьбы, юбилеи);
— обеспечение клиентов информацией о новых услугах или ценовых акциях в соответствии с их интересами;
— система приглашения клиентов на проводимые компанией акции, программы по поствзаимодействию;
— реализация методов стимулирования с вовлечением постоянных клиентов;
— индивидуализированные системы оплаты услуг.
Программа действует весь год.
Также необходимо создание функционала по работе с претензиями клиентов. Этому аспекту необходимо придавать значение, так как даже недовольный клиент при четкой работе с его проблемой может продолжить сотрудничество.
Необходимый функционал выглядит следующим образом-табл.
2.7.
Таблица 2.7.
Функционал по работе с претензиями клиентов Функция Ответственный Прием претензий клиентов путем телефонной, электронной и других видов связи Менеджер отдела по работе с клиентами Фиксация претензий в электронной форме Определение способа удовлетворения претензии, передача заявки в соответствующую службу Ведение отчетности по претензированию Обозначенный функционал вменяется в обязанность одному из менеджеров по работе с клиентами с повышением уровня заработной платы.
Приведем алгоритм действий менеджера на рис.
2.1.
Рис.
2.1. Алгоритм действий менеджера по работе с претензией клиента Этапы реализации данного мероприятия:
— создание базы регистрации рекламаций;
— назначение ответственного лица по работе с рекламациями;
— создание рабочей инструкции по порядку работы с рекламациями;
— создание форм контроля и отчетности.
Предлагаемые формы отчетности приведены в Приложениях.
Заключение
.
Постоянные клиенты обеспечивают компании как минимум три преимущества: стабильность, репутацию и сокращение расходов.
Обладая надежными связями с постоянными клиентами, компания имеет возможность планировать свою работу, а значит и доходы, на более длительный срок. В свою очередь, качественное планирование обеспечивает лучшую организацию работы, лучший сервис из-за большей ритмичности производственного и торгового процесса.
Важнейшим элементом программ лояльности выступает тип получаемого потребителем поощрения и возможность обратной связи. Важнейшую роль в этом процессе играют коммуникационные каналы, СRMсистемы и иное программное обеспечение, дающее возможность проводить мониторинг, измерять, отслеживать и анализировать уровень потребительской лояльности до внедрения программы, во время и после окончания ее работы.
ООО «Компания НБТ» работает на рынке бытовой химии, имеет широкую сбытовую сеть. Клиентами являются дилеры, корпоративные клиенты и физические лица, которые могут приобрести товар мелким оптом. Компания имеет проблемы с ведением клиентской базы: клиенты не ранжируются, не выделяются ключевые, по физическим лицам база не ведется. Программ лояльности нет.
Предложена система ведения клиентской базы по корпоративным клиентам и физическим лицам, а также начальные необходимые элементы программы лояльности. В дальнейшем элементы программы лояльности необходимо расширить по итогам анализа существующих клиентов.
Список использованных источников
.
Ансофф И. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер- 2009.-496 с.
Большаков С. В. Основы управления финансами: Учебное пособие. — М.: ФБКПресс- 2009. — 365 с Гамаюнов Б. П. Маркетинг товаров и услуг. — М.:Феникс-2010.-416 с.
Гилберт Д. Управление розничным маркетингом.
М.:Инфра-М.-2010.-571 с.
Душкина М. Р. Продвижение в маркетинге.
СПб.:Питер-2010.-560 с .
Захарова Ю. А. Продактменеджмент.
М.: Дашков и К-2010.-128 с.
Котляров, И. Д. Маркетинг. — М.:Эксмо-2010.-216 с.
Крылова Г. Д. Маркетинг.
М.:Магистр-2009.-496с.
Лукина А. В. Маркетинг товаров и услуг.
М.:Форум-2010.-240 с .
Мазилкина Е. И. Условия успешного продвижения товара — М.: Дашков и К-2010.-175 с .
Матанцев А. Н. Анализ рынка, Настольная книга маркетологаМ.:Альфа-Пресс-2009.-552 с Михалева Е. П. Маркетинг. Конспект лекций.
М.:Юрайт, 2010.-222 с .
Муравьева Н. Н. Маркетинг услуг. — М.:Феникс-2009.-256 с.
Панова А. К. Планирование и организация эффективных продаж — М.:Дашков и К-2010.-401 с.
Парамонова Т. Н. Маркетинг.
М.:Кнорус-2010.-188 с .
Радыгин В. Ю. Базы данных и СУБД: учебно-методическое пособие.— М.: МГИУ, 2011. — 72 c.
Синяева И. М. Маркетинг предпринимательской деятельности.
М.: Дашков и К-2010.-268 с Степченко Т. С. Формирование потребительской лояльности к бренду как фактор рыночного развития компании. Автореферат. Краснодар, 2011;26с.
Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ-М.: Бином-2009 .-541 с .
Хлебович Д. И. Сфера услуг. Маркетинг. — М.:Кнорус, 2007.-240 с Шкардун В. Д., Ахтямов Т. М. Методика исследования конкуренции на рынке // Маркетинг в России и за рубежом. — 2010, № 4, с.44−54.
Шальнова О. А. Формирование потребительской лояльности. Автореферат. Москва, 2009.-26 с.
Эль-Смайли Д. П. Международный опыт формирования потребительской лояльности и его применение на российском рынке. Автореферат. Москва, 2012,-25 с.
Потребительская лояльность [Электрон. ресурс]. Режим доступа:
http://ecr-all.org/wp-content/uploads/crm_accenture1.pdf (дата обращения 10.
03.2014).
Маркетинг отношений [Электрон. ресурс]. Режим доступа:
http://brandan.ru/download/article3.pdf (дата обращения 10.
03.2014).
Компания НБТ [Электрон. ресурс]. Режим доступа: www. nbt1.ru (дата обращения 10.
03.2014).
Приложение 1.
Форма мониторинга процесса претензирования Критерии эффективности.
(с указанием единицы измерения) Требуемое значение Фактическое.
значение Комментарий 1. Количество претензий от клиента.
2. Соответствие плана/факта проведенных работ.
100% 5. Процент соотношения суммы удовлетворенных претензий к общей сумме выставленных претензий.
100%.
Приложение 2.
Форма ежемесячного отчета по претензиям.
№п/п дата Клиент ФИО,№дог. Сущность претензии Сумма Претензия передана Ответ на претензию.
Память.
Обучение.
Восприятие.
Отношение.
Рыночные факторы.
Политикоправовые факторы.
Социокультурные факторы.
Экономические факторы.
Цена.
Качество.
Место.
Персонал.
Дистрибуция.
Коммуникации.
Оформление.
Преданность.
Партнерство.
Удовлетворенность.
Лояльность.
Передача претензии сотруднику, ответственному за ликвидацию проблемы.
Регистрация претензии.
Направление ответа клиенту.
Контроль за исполнением.
