мИзмерения и расчеты сотрудников службы логистики.
Приведём пример сокращения складских расходов за счет рационализации использования мест хранения товаров: один из торговых центров ПАО «Магнит» арендует склад общей площадью 2000 кв. м. Одна его половина используется для хранения товара. На другой принимают товар, сортируют, перемещают, комплектуют, отгружают покупателям. Высота склада — 5 м, а средний вес 1 куб. м товара — 1 т. Емкость склада, рассчитанная по формуле, равна:
5000 т (1000 кв. м x 5 м x 1 т/куб. м).Фактический вес товаров в зоне хранения составляет 3000 т. Отсюда коэффициент эффективности использования склада равен 0,6 или 60 процентов (3000 т: 5000 т x 100%). Такое значение существенно ниже единицы (или 100%). Это говорит о том, что зону хранения товаров можно использовать рациональнее. В частности, предложим вместо двухъярусной организации стеллажей перейти на трехъярусную. Это возможно, поскольку высота одного стеллажа — всего 1,5 м, а высота помещения склада — 5 м. В результате при новой организации мест хранения компания может разместить имеющиеся 3000 т товара на гораздо меньшей площади и тем самым уменьшить расходы на содержание склада. Этот вывод подкреплен расчетами, приведенными в таблице 15: Расчет площади склада.
Таблица 15. Расчет ежемесячной экономии от оптимизации мест хранения товара№п/пПоказатели склада.
Фактическая ситуация.
ПланИзменения1Высота склада, м55−2Площадь хранения, кв. м1 000 667−3333.
Высота яруса хранения, м1,51,5−4Количество ярусов, шт.2315.
Средний вес товара, т/куб. м11−6Максимальный вес товаров на складе, т33−7Расходы на ежемесячное содержание 1 кв. м, руб.
10 001 000−8Расходы на содержание склада (стр. 2 x стр. 7), руб. в мес.
1 000 666 667−333 333Благодаря таким изменениям компания сможет уменьшить площадь хранения до 670 кв. м. Более того, у нее появиться возможность сократить ежемесячные расходы на их содержание более чем на 300 000 руб. Автопогрузчик, который придется приобрести для обслуживания высоких стеллажей, окупится в течение двух-трех месяцев. Оптимизация грузопотоков на складе:
Движение грузопотоков нужно организовать так, чтобы не образовывались неиспользуемые складские площади. Кроме того, желательно, чтобы потоки не пересекались, поскольку это может снижать скорость работы склада. Главная цель оптимизации — обрабатывать максимально большой объем товара с максимальной скоростью. Приведём пример сокращения складских расходов за счет оптимизации грузопотоков на складе: после того как торговая точки сети Магнит уменьшила площадь хранения товара, у нее появилась возможность снизить потребность в складских площадях еще и за счет оптимизации движения грузопотоков:
До этих мер склад компании выглядел, как показано на рисунке № 1.Рис. 9. Склад до оптимизациииспользования площадей и организации грузопотоков.
Грузопотоки проходили в такой последовательности:
1) товар от поставщика поступал в зону приемки;
2) из зоны приемки он отправлялся в зону перемещения и сортировки;
3) после сортировки его размещали в зоне хранения;
4) из зоны хранения товар поступал в зону комплектации для формирования партий для отгрузки покупателям;
5) после формирования партий товар перемещался в зону отгрузки и оттуда отправлялся клиентам компании. Процессы товародвижения выстроены логично и достаточно эффективно, однако зоны перемещения товара и комплектации на этой схеме занимают избыточные площади (что можно установить визуально). На рисунке № 1 видно, что зона перемещения занимает около трети зоны хранения. Зона комплектации также велика, причем она значительно шире, чем зона отгрузки. Технически эти составляющие склада невозможно уменьшить при существующей площади склада. А вот после того, как компания оптимизировала зону хранения, уменьшив ее площадь, появилась возможность перестроить и неэффективно используемые зоны. Так удастся отказаться от аренды еще части помещения. Обновленная схема склада представлена на рисунке № 2.Рис. 10. Склад после оптимизациииспользования площадей и организации грузопотоков.
При сохранении последовательности движения грузопотоков именно за счет перепланировки зоны хранения товара удалось расположить оставшиеся зоны так, что площади зон перемещения и комплектации сократились на 160 кв. м каждая. Это позволило торговой точке Магнита отказаться от аренды еще 320 кв. м.
При этом затраты на содержание склада уменьшились еще на 320 000 руб. (320 кв. м &# 215; 1000 руб./кв. м).Расчет и оценка складских расходов:
Как правило, в компаниях основные логистические функции (закупка, доставка, складирование и т. д.) распределяются между несколькими службами: закупки, продаж, складским и производственным хозяйством. Нет единого подразделения, которое целиком и полностью отвечало бы за расходы на логистику. Такой подход оправдан, если эти расходы невелики. Если же они существенны, целесообразнее создать специализированное структурное подразделение и сделать его ответственным за общую координацию логистики.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, моделирование имеет свою структуру для описания различных аспектов проекта предприятия. Имитационная модель представляет собой методически целостную программу и может использоваться для оценки бизнес-процессов предприятия. У действующего предприятия всегда существуют определенные риски деятельности, к которым относятся в том числе:
возможность потери ресурсов;
появление нового конкурента;
стихийные бедствия;
кражи;неблагоприятные изменения рыночной конъюнктуры. Необходимо учитывать возможные риски при открытии предприятия. В результате моделирования в ПАО «Магнит» получится синхронизировать и ускорить следующие процессы: — планирование и организацию перемещения продукции и запасов;
— управление товарными запасами;
и обработку заказов на поставку продукции;
товаров к отгрузке (например, комплектацию, упаковку);
оперативной отгрузки, доставки;
и управление логистическим сервисом. Важно сразу же побеспокоиться о качественных регламентах для ее деятельности — положении о службе, должностных инструкциях. В них понадобится раскрыть основной функционал и полномочия. К примеру, в областях: — обеспечения единства бизнес-процессов закупок, производства, продаж, оптимизации работы склада и транспорта;
работы структурных подразделений компании, участвующих в логистике;
логистических потоков и разработки оптимальных маршрутов доставки;
мероприятий по снижению транспортных издержек;
с таможней, таможенными брокерами и транспортно-экспедиционными компаниями. Учитывая, что отдел логистики замкнет на себе управление всей цепочкой товарных потоков, а также будет отвечать за принятие решений, затрагивающих деятельность сразу нескольких структурных подразделений, стоит напрямую подчинить его руководителя генеральному директору в ранге заместителя. Это позволит избежать давления на логистов со стороны других служб и обеспечит возможность принятия комплексных решений, например, в случае разногласий между департаментами в части согласования планов по закупке, производству, доставке и реализации. А кроме того, статус заместителя генерального директора позволит возложить на руководителя логистики полную материальную ответственность, тем самым застрахует компанию от неоправданных расходов и необоснованных списаний товара. Повысить эффективность работы новой службы можно, установив для нее ключевые показатели эффективности. Они должны быть конкретными, измеримыми и соответствовать стратегии компании. К примеру, в качестве ключевых индикаторов эффективности для отдела логистики можно использовать: оценку уровня логистического сервиса другими структурными подразделениями и внешними клиентами (проводится экспертным путем); темп роста оборачиваемости складских запасов; сумму затрат на хранение; удельную стоимость перевозки одной единицы продукции; отношение затрат на логистику к суммарным расходам по отгрузкам за отчетный период; долю неликвидных товарных позиций в структуре запасов.
Список литературы
АкининП.В., Зенченко С. В. Состояние и тенденции социально-экономического развития Северо-Кавказского макрорегиона в контексте окружной и региональных стратегий, программ и приоритетов // Региональная экономика: теория и практика. 2017. Т. 15. № 2 (437). С.
282−296.Алешина И. В. Интернационализация: стратегия развития университета в эпоху глобализации // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2017. № 3. С.
210−214.Бакша Н. В., Мешкова.
Я.Р. Инвестиции в малый бизнес в регионе (на примере Тюменской области) // ЭКО. 2017. № 5 (515). С. 186−189.Бычкайло.
И.А. Бизнес-моделирование в предпринимательской деятельности // Научная дискуссия: инновации в современном мире. 2017. № 8 (67). С. 57−64. Вакулина М. В. Принципы бизнес-моделирования в цепочке по созданию потребительской ценности // Молодой ученый.
2017. № 22 (156). С. 245−247.Вдовин, С. М. Стратегия и механизмы устойчивого развития: монография / С. М.
Вдовин. — М.: ИНФРА — М, 2015. — 154 с. Виханский, О. С. Финансовый менеджмент: учебник / О. С.
Виханский, А. И. Наумов. 5-е изд., стер. Москва: Магистр: ИНФРА-М, 2014.
— 576 с.Внуковский.
Н.И., Притчин.
М.С. Аутсорсинг бизнес-процессов на предприятии по обслуживанию зданий и сооружений «Сити менедж групп» // Успехи современной науки и образования. 2017. Т. 3. № 3. С. 141−145.Волчков А. Д., Стружкин.
Н.П. Р-система и информационные технологии как инструменты экономической разведки в организации // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2017. № 3. С. 179−183. Гагаринская Г. П., Чечина.
О.С. Мотивация трудовой деятельности. — Самара: Самарский ГТУ: Поволжский институт бизнеса, 2010. — 239 с. Генкин А. С., Маврина Л. А. Блокчейн плюс «умные» контракты: преимущества применения и возникающие проблемы // Экономика.
Бизнес. Банки. 2017. № 2 (19). С. 136−149.Глазова М. В. Количественные методы разработки и принятия управленческих решений // Экономические исследования и разработки. 2017.
№ 5. С. 79−85. Грушенко В. И.
Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА-М, 2014. 288 с. Зайцев М. Г., Варюхин С. Е. Методы оптимизации управления и принятия решений: примеры, задачи, кейсы. -.
М.: Дело, 2007. — 668 с.Искяндерова.
Т.А. Формирование модели трансформации системы управления маркетингом инновационно ориентированных организации и оценка ее результативности // Экономика и управление: проблемы, решения. 2017. № 5. С. 95−104.Казакова Н. А., Дун.
И.Р. Программные средства оптимизации ресурсного потенциала как инструмент управления рисками и планирования финансовой политики компании // Системный администратор. 2017. № 1−2 (170−171). С. 139−143.Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер.
с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2014. — 314 с. Качалов Р. М. Управление экономическим риском. теоретические основы и приложения: монография / Р. М. Качалов; Рос акад наук, Центр.
экон.
мат. ин-т. — М.; СПб. :
Нестор-История, 2013. — 247 с. Круи М. Основы риск — менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата AssociatePRM / М. Круи, Д.
Галай, Р.Марк. — Москва: Юрайт, 2014. — 390 с.Куладжи.
Т.В. Алгоритм микропрогнозирования организации производства конкурентоспособной строительной продукции в кластере // Вестник МГСУ. 2017. № 3 (102).
С. 273−283.Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов.
2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С. С. Питер: 2015. — 464 с. Лукичева Л.
И., Егорычев Д. Н. Управленческие решения: Учебник. М.: Омега-Л, 2009. ;
383 с. Могилко Д. Ю., Максимова Т. Г., Шаныгин С. И.
Оптимизационные задачи в принятии управленческих решений: Учебное пособие. Ч. 2. — СПб. ТЭИ, 2012. — 15 с. Модельный подход к ценообразованию как инструмент маркетинговой стратегии в социальном предпринимательстве / Петренко Е. С., Притворова Т. П., Джазыкбаева.
Б.К. // Российское предпринимательство. 2017. Т. 18. № 7. С. 1233−1244.
Некоторые аспекты риск-менеджмента: монография / Л. А. Булатов [и др.]; [рецензенты А. Н. Пасько, И.К. Архипов]. — Тула: ТИЭИ, 2013. — 107 с. Непрерывное и устойчивое развитие экономических систем и закон циклического развития / Бабичева Н. Э., Любушин Н. П., Лылов.
А.И., Гуртовая И. Н. // Финансы и кредит. 2017. Т. 23.
№ 1 (721). С. 38−48.Осипов А. В., Симаков Д. В. Моделирование индикаторов развития малого бизнеса // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017.
№ 3 (66). С. 105−109.Паздникова.
Н.П., Осипова М. Ю. Стратегические инструменты управления устойчивостью региональной системы // Региональная экономика. Юг России. 2017. № 1 (15). С. 87−94.Применение систем ERP для управления объектами фармацевтической отрасли / Корнюшко В. Ф., Колыбанов.
К.Ю., Кайбуллаева.
С.Э., Флид А. А. // Международный научно-исследовательский журнал. 2017. № 4−4 (58). С. 48−53.Саак А. Э., Тюшняков В. Н.
Разработка управленческого решения: Учебник. — СПб. Питер, 2007. — 272 с. Секерин В. Д., Горохова А. Е. Новые технологии управления муниципальной экономикой // Друкеровский вестник.
2017. № 3. С.
163−168.Современные методы анализа и прогнозирования в отраслях национальной экономики / под ред. Л. Н. Усенко. — М.: Вузовская книга, 2014. -.
Т. 3. — 322 с. Современный менеджмент: проблемы и перспективы // сборник научных трудов по материалам ежегодной региональной научно-практической конференции / 2017.
Стафиевская.
М.В., Петрова В. О. Разработка моделей процессов с целью снижения риска и неопределенности // Вестник Марийского государственного университета. Серия: Сельскохозяйственные науки. Экономические науки. 2017. Т. 3.
№ 2 (10). С. 83−89.Стратегии развития бизнеса с применением инструментов инженерного маркетинга в условиях российской глобализации (в порядке дискуссии) / Любанова Т. П., Зозуля Д. М., Олейникова Ю. А., Щерба Л. М. // Современная наука: актуальные проблемы теории и практики. Серия: Экономика и право. 2017.
№ 2. С. 24−30.Суперкомпьютерные технологии в нефтегазовой отрасли. Математические методы, программное и аппаратное обеспечение // Материалы научно-практической конференции / 2017.
Сусов.
Р.В., Багатурия В. В. Бизнес-моделирование как стратегический инструмент управления развития компании // В сборнике: Экономика и управление: проблемы и перспективы материалы всероссийской научно-практической конференции. 2017. С. 295−298. Теория и практика экономики и предпринимательства // Труды XIV Международной научно-практической конференции / Крымский федеральный университет им. В. И. Вернадского, Институт экономики и управления, кафедра бизнес-информатики и математического моделирования. 2017.
Терновой А. И., Терновой К. И., Учитель Ю. Г. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. -.
383 с. Управленческие решения: Учебное пособие / С. В. Петухова, В. В.
Ра-дионов, Л. В. Чередникова, П. В.
Шеметов. — М.: Омега-Л, 2010. — 398 с. Фокеев М. А. Ключевые факторы инновационного развития регионов России // Финансы и кредит. 2017.
Т. 23. № 15 (735).
С. 900−912.Шарабаева.
Л.Ю. О необходимости согласования модели способностей И ИТ-решений // В сборнике: Государство и бизнес. Современные проблемы экономики материалы IX Международной научно-практической конференции. Северо-Западный институт управления РАНХиГС при Президенте РФ. 2017. С. 78−81. Шешукова.
Т.Г. Теория и практика контроллинга: учебное пособие для вузов / Т. Г. Шешукова, Е. Л. Гуляева. — М.: Финансы и статистика, 2011. — 173 с. Яковлева Ю. К. Информационное обеспечение индикативного управления социально-экономическим развитием регионов // Вестник Института экономических исследований. 2017. № 1 (5).
С. 90−105. Приложение — справка о ПАО «Магнит"5 тысяч 882 грузовика работают на 33 распределительных центра в семи федеральных округах, имея 87% уровня централизации логистики по центрам и трансферам. Общая торговая площадь точек продаж (от супермаркетов до магазинов «у дома» равна 4 413 716 м² - располагаются в 2 тысячи 361 населённом пункте, 7 федеральных округов. Это 76 филиалов, которые состоят из: — 12 089 магазинов (стандартный магазин площадью от 500 м2);
— 9 594 магазинов «у дома»;
— 374 гипермаркета (моллы);
— 2 121 магазина дрогери (это магазины повседневного спроса (табак, алкоголь, бытовая химия, продукты ежедневного потребления) В течение 2016 года Компания открыла (net) 1 275 магазинов (544 «магазина у дома», 9 гипермаркетов, 24 магазина «Магнит семейный» и 698 магазинов дрогери) и увеличила свои торговые площади на 16,13% с 4 154,99 тыс. кв. м. на конец 9 месяцев 2015 года до 4 825,39 тыс. кв. м. на конец 9 месяцев 2016 года.
При этом общее количество магазинов сети на 30 сентября 2016 года составило 13 364 (10 138 «магазинов у дома», 228 гипермаркетов, 179 магазинов «Магнит Семейный» и 2 819 магазинов дрогери). Выручка Компании выросла на 14,44% с 690 442,57 млн руб. за 9 месяцев 2015 г. до 790 136,88 млн руб. за 9 месяцев 2016 г.
Валовая прибыль выросла на 11,29% c 195 375,92 млн руб. за 9 месяцев 2015 г. до 217 431,15 млн руб. за 9 месяцев 2016 г. Валовая маржа за 9 месяцев 2016 года составила 27,52%. Показатель EBITDA вырос с 75 112,79 млн.
руб. за 9 месяцев 2015 г. до 80 253,85 млн руб. за.
9 месяцев 2016 г. Все данные с официального сайта ПАО «Магнит».
