Разработка бизнес плана на новый вид деятельности на примере флористического салона

Еще один совет «бывалых» — подгадать открытие магазина к Новому году. Таким образом, достигается сразу несколько целей. Во-первых, как уже говорилось выше, в январе поставщики начинают принимать заказы на 8 марта, то есть, самые прибыльные дни в году не пройдут впустую. Во-вторых, до 8 марта неплохие продажи можно сделать на двух февральских праздниках — Дне святого Валентина (14 февраля) и 23 февраля. В оба эти дня цветы тоже пользуются спросом.

Следующий раунд массовой закупки цветов после 8 марта случается только осенью — к 1 сентября. Но лето вполне можно пережить за счет того, что летом больше свадеб, но отнюдь не все молодожены могут позволить себе букеты из специализированных салонов.

2.

4. Организационный план Наиболее приемлемой организационной формой предприятия для данного проекта является частное предпринимательство.

Структурные подразделения фирмы: главный офис и торговый павильон.

Всего в работе фирмы планируется задействовать 15 человек:

Директор — управляющий;

Главный бухгалтер;

Кассир — 2 чел.;

Продавцы- 2 чел.;

Мастер флорист- 2 чел.;

Уборщица.

К функциям директора относятся:

1. контроль над соблюдением техники безопасности и требований к охране труда на предприятии;

2. контроль над состоянием оборудования, обеспечение своевременного ремонта и профилактических работ;

3. контроль качества материалов, мониторинг запасов материалов, своевременная доставка запасов со склада.

К функциям главного бухгалтера относятся:

1. ведение бухгалтерского и налогового учета в соответствии с нормативными актами;

2. предоставление налоговой, финансовой и статистической отчетности в сроки и органы, установленные действующим законодательством;

3. предоставление ежегодного отчета в органы управления обществом.

Заработная плата сотрудников аппарата управления будет фиксированной.

Главный человек в цветочном бизнесе — флорист. Именно он придумывает и собирает букеты и цветочные композиции. При небольшом павильоне, где, как уже говорилось, основные клиенты непритязательны, можно попробовать обойтись своими силами, научившись составлять несколько базовых букетов. Но предприниматели, работающие в этом бизнесе, в один голос утверждают, что курсы флористов, даже самого начального уровня, окупаются, поэтому есть прямая выгода в том, чтобы послать своего продавца на повышение квалификации. Или, как вариант, пройти такие курсы самому предпринимателю, чтобы потом обучать продавцов самостоятельно.

Мастер-флорист относится к категории руководителей.

На должность мастера-флориста принимается лицо, имеющее среднее профессиональное образование по специальности «Флористика» и стаж работы в должности флориста I категории не менее 3 лет.

Мастер-флорист должен знать:

— законы и иные нормативные правовые акты Российской Федерации, а также методические и нормативные документы, касающиеся осуществления флористической и торговой деятельности;

— основные направления, тенденции и перспективы развития современной флористики;

— историю мировой и отечественной флористики;

— стилевые особенности мировых и национальной школ флористики;

— основы ботаники и растениеведения, цветоведения, декора и колористики;

— ассортимент и особенности цветочного материала;

— правила хранения, перевозки и упаковки цветочного и растительного материала;

— влияние условий внешней среды на состояние срезанных цветов и растений, способы продления сроков их жизни;

— символику цветов и растений;

— технологию выполнения всех видов флористических работ;

— основные виды флористической продукции;

— правила и технологию изготовления и аранжировки флористической продукции;

— виды аксессуаров, расходных материалов, инструментов, используемых при выполнении флористических работ;

— практику организации протокольных мероприятий, церемоний, торжеств, праздников;

— порядок проведения профессиональных конкурсов, фестивалей, выставок;

— правила организации розничных продаж цветов, флористических изделий и работ;

— основы делового администрирования;

— правила ведения документооборота;

— правила общения с покупателями и клиентами;

— основы трудового законодательства;

— Правила внутреннего трудового распорядка организации;

— правила охраны труда и пожарной безопасности;

2. Функции

2.

1. Руководство работами по изготовлению и аранжировке флористической продукции.

2.

2. Контроль за соответствием изготавливаемой продукции техническому и творческому заданиям.

3. Должностные обязанности Мастер-флорист исполняет следующие обязанности:

3.

1. Организует и контролирует выполнение комплекса работ по обработке и хранению цветов и растений, созданию флористических изделий различных видов, флористическому оформлению и декорированию помещений, сцен, владений, иных интерьеров, свадебных и траурных церемоний, протокольных мероприятий, государственных, светских, религиозных и иных праздников и торжеств, проводимых в помещениях или на открытом воздухе.

3.

2. Разрабатывает художественную концепцию, композиционно-стилевые модели и техническую, технологическую и финансово-экономическую документацию для оформления интерьеров, экстерьеров, мероприятий, проходящих в помещениях и на открытом воздухе.

3.

3. На основании творческо-производственных задач и с учетом технологических требований и правил вырабатывает художественный замысел и решения по изготовлению флористической продукции с их последующей практической реализацией.

3.

4. Создает творческие образцы аранжировок, флористических изделий в различных стилях и техниках.

3.

5. Разрабатывает оригинальные флористические изделия высокой степени сложности.

3.

6. Обеспечивает высокие художественные достоинства изготавливаемой флористической продукции с целью придания ей неповторимого вида, соблюдая технологические процессы ее создания.

3.

7. Добивается композиционно-стилевого единства при выполнении целевых тематических работ с изготовлением разнородной флористической продукции.

3.

8. Использует в практической деятельности передовой отечественный и зарубежный опыт в области флористики.

3.

9. Осуществляет контроль за соответствием изготавливаемой продукции техническому и творческому заданиям.

3.

10. Осуществляет руководство и планирование работы флористов, координирует их творческо-производственную деятельность.

3.

11. Оказывает методическую и практическую помощь флористам.

3.

12. Инструктирует флористов по вопросам соблюдения правил по охране труда и пожарной безопасности.

3.

13. Организует участие флористов в конкурсах, демонстрациях флористических работ.

3.

14. Организует подготовку флористов к профессиональным конкурсам.

3.

15. Утверждает сметы расходов на выполнение флористических работ, флористическое и декоративное оформление, работ по уходу за цветами в композиции и растениями.

3.

16. Контролирует исполнение договоров и контрактов по поставке флористической продукции, осуществление розничной торговли.

3.

17. Обеспечивает двустороннюю связь с потребителями.

3.

18. Оформляет документацию и отчеты на выполненные работы.

2.

5. Финансовый план Вариантов исполнения финансовых планов множество.

Он может состоять из большого количество всевозможных операционных блоков (бюджет продаж, смета инвестиционных затрат и другие), расчетных форм (например, расчет затрат на производство, расчет фонда оплаты труда), но обязательно должен содержать информацию о движении денежных средств, финансовых результатах и по возможности прогнозный баланс.

БДДС (бюджет движения денежных средств) отображает денежные потоки по статьям и в разрезе операционной, инвестиционной и финансовой деятельности и является индикатором того, что денежных средств будет достаточно для реализации намеченных целей.

БДР (бюджет доходов и расходов) отображает информацию о ежемесячно получаемой прибыли от деятельности предприятия, что позволяет оценить рентабельность предприятия в целом и вложенных денежных средств в частности.

Прогнозный баланс отображает информацию о текущих активах предприятия — их ликвидность и за счет чего они были образованы (статьи пассива). Также баланс несет в себе информацию о финансовой устойчивости предприятия.

Самое главное, чтобы все формы, в том числе и главные бюджетные формы, были связаны между собой, это будет гарантом того, что запланированные показатели по факту реализуемы. Если связь отсутствует между формами, то есть вероятность, что полученные данные могут противоречить друг другу, а модель нереализуема.

Расчет потребности в капитальных вложениях представлен в таблице 7.

Таблица 7.

Потребность в капитальных вложениях Наименование показателей Всего по проектно-сметной документации Капитальные вложения 1 700 000 в том числе: строительно-монтажные работы 63 580 Оборудование 1 408 000 прочие затраты 228 420

Источники средств представлены в табл.

9:

Таблица 9.

Источники средств на начало реализации проекта (тыс. руб.)

Наименование источников Средства на началореализации проекта 1. Собственные средства 1 300 000 Взнос в уставный капитал — Собственные средства, всего 1 300 000 2. Заемные средства Кредит банка 300 000 Заемные средства, всего 300 000 Итого 1 600 000

Потребность в капитале по данному проекту составила 1700 000 руб. из них на закупку оборудования 1408 000 руб., а на оборотные активы 292 000 руб. В качестве источников финансирования выступают собственные и заемные средства. Собственные средства — 1400 000 руб.

Для покупки оборудования, а также для покрытия первоначальных затрат будет взят кредит в Сберегательном банке, в размере 300 тыс. руб., под ставку 23% годовых. Расчет выплат по кредиту представлен в таблице 8:

Таблица 8.

Расчет выплаты процентов по кредиту Год Сумма кредита на начало года, руб. Выплата основной суммы, руб. Выплата процентов, руб. Общий платеж, руб. Остаток кредита на конец года, руб. 1 300 000 100 000 69 000 169 000 200 000 2 200 000 100 000 46 000 146 000 100 000 3 100 000 100 000 23 000 123 000 0 ИТОГО 0 300 000 138 000 438 000 0 Для отнесения затрат на конкретный вид продукции необходимо накладные издержки распределить по каждому виду, за базу распределения затрат выбрана доля выручки от реализации каждого вида услуги в общей выручке.

Таблица 9

Затраты на производство и сбыт продукции (потребность в оборотном капитале) Показатели

(руб.) Всего в месяц за 1-ый год Всего за 1-ый год Всего за 2-ой год Всего за 3-ий год Цветы Прямые затраты всего 4229,2 50 750 83 250 125 500

Постоянные (общие) затраты всего 11 678,4 140 140,5 138 611,1 137 081,5 Всего общих затрат на производство и сбыт продукции 15 907,6 190 890,5 221 861,1 262 581,5 Букеты Прямые затраты всего 55 005 660 067 650 080 665 171

Постоянные затраты всего 59 322,6 711 871,6 704 102,2 696 332,8 Всего общих затрат на производство и сбыт продукции 114 327,6 1 371 938,6 1 354 182,2 1 361 530,8 Сопутствующие товары Прямые затраты всего 377,7 4532 6440 7772

Постоянные затраты всего 3951,3 47 415,9 46 898,4 46 381

Всего общих затрат на производство и сбыт продукции 4329 51 947,9 53 338,4 54 153

Прочие услуги Прямые затраты всего 105,4 1265 3006 3488

Постоянные затраты всего 100 662,3 1 207 948 1 194 764,3 1 181 580,7 Всего общих затрат на производство и сбыт продукции 100 767,7 1 209 213 1 197 770,3 1 185 068,7 Общие затраты на производство и сбыт услуг всего 235 331,9 2 823 990 2 827 152 2 863 334

Общие затраты на производство и сбыт услуг без амортизации 224 118,9 2 689 434 2 692 596 2 728 778

3. Эффективность разработанного бизнес-плана Рассчитаем точку безубыточности для объема производства оказываемых услуг, т. е. объем производства, при котором выручка равна затратам. Расчеты представлены в таблице 10.

Таблица 10.

Расчет точки безубыточности Услуга Постоянные затраты в месяц, руб. Переменные затраты в месяц, руб. Точка безубыточности, руб. Цветы 11 678,4 4229,2 15 400

Букеты 59 322,6 55 005 121 481,6 Сопутствующие товары 3951,3 377,7 5948,36 Прочие услуги 100 662,3 105,4 100 760,3 Результаты расчетов финансового результата проекта представлены в табл. 11:

Таблица 11.

Финансовые результаты производственной и сбытовой деятельности Показатели, руб. Всего за 1-ый год Всего за 2-ой год Всего за 3-ий год Общая выручка от реализации услуг 2 813 500 3 942 500 4 602 500

Общие затраты на производство и сбыт услуг 2 689 434 2 692 596 2 728 778

Амортизационные отчисления 134 556 134 556 134 556

Финансовый результат (налогооблагаемая прибыль) -10 490 1 115 348 1 739 166

Налог на доходы физических лиц — 144 995 226 092

Чистая прибыль — 970 353 1 513 074

Погашение основного долга 100 000 100 000 100 000

Прибыль после погашения основного долга -100 000 870 353 1 413 074

В таблице 12 представлен план денежных поступлений и выплат по каждому виду деятельности (инвестиционной, операционной, финансовой), для оценки финансовой реализуемости проекта.

Таблица 12.

План денежных поступлений и выплат за 3 года Показатели Год 0 1 2 3 Инвестиционная деятельность Приобретение оборудования -1 408 000 0 0 0 Приобретение материалов -228 420 0 0 0 Сальдо инвестиционной деятельности -1 636 420 0 0 0 Накопленное сальдо инвестиционной деятельности -1 636 420 -1 636 420 -1 636 420 -1 636 420

Операционная деятельность Общая выручка от реализации услуг 0 2 813 500 3 942 500 19 182 570

Общие затраты на производство и сбыт услуг 0 2 689 434 2 827 152 4 602 500

Амортизационные отчисления 0 134 556 134 556 134 556

Прибыль (убыток) до налогообложения 0 -10 450 1 115 348 1 739 166

Налог на доход физических лиц (НДФЛ) 0 — 144 995 226 092

Чистая прибыль 0 — 970 353 151 074

Чистая прибыль + амортизация 0 134 556 1 104 909 1 647 630

Накопленное сальдо операционной деятельности 0 134 556 1 239 465 2 887 095

Финансовая деятельность Кредит 300 000 0 0 0 Собственные средства 1 400 000 0 0 0 Погашение основного долга 0 -100 000 -100 000 -100 000

Сальдо финансовой деятельности 1 700 000 -100 000 -100 000 -100 000

Накопленное сальдо финансовой деятельности 1 700 000 1 600 000 1 500 000 1 400 000

Общее накопленное сальдо 63 580 87 686 1 103 045 2 650 675

Исходя из данных представленных в таблице, можно определить период окупаемости, он составит 18 месяцев, т.к. сальдо накопленное операционной деятельности превысит сумму, вложенных инвестиций в середине второго года работы фирмы.

Для определения эффективности проекта рассчитаем также чистую текущую стоимость, внутреннюю норму прибыли и рентабельность проекта.

руб.

Период окупаемости проекта:

После проведения расчета показателей эффективности можно сделать вывод, что проект является прибыльным, т.к. чистая текущая стоимость проекта за три года составит 292 691 руб., внутренняя норма доходности 74,21% и рентабельность инвестиций за три года равна 1,08, период окупаемости составляет 1,5 года.

Обычно бизнес-план в рамках действующего бизнеса подразумевает также и моделирование текущей деятельности предприятия с учетом изменившихся предпосылок, например, открытие новой бизнес-единицы или расширение видов деятельности, в которых предприятие принимает участие.

Бизнес-план проекта будет полезен не только вам, но и стороннему инвестору, если вы захотите привлечь его к своей задумке. Но методика его составления будет сильно отличаться от плана по запуску нового бизнеса.

В таких случаях рассматривать бизнес-план как отдельный проект не совсем корректно, так как в любом случае часть издержек можно переложить на уже действующий бизнес, то есть происходит так называемая экономия на масштабах.

Как минимум мы уже можем сэкономить на административных расходах, связанных с управлением новой бизнес-единицей или развитием нового вида деятельности.

Однако стоит учесть, что целью расчета бизнес-плана в данном случае не всегда будут его окупаемость и чистая приведенная стоимость инвестиционного проекта.

В таких расчетах важно определить эффективность вложений не только в новый проект, но и влияние данных инвестиций на финансовые результаты всей компании в целом.

Для принятия решения по инвестиционному проекту необходимо располагать информацией о характере полного возмещения затрат, а также о соответствии уровня дополнительно получаемого дохода степени риска неопределенности достижения конечного результата.

Инвестирование с точки зрения владельца капитала означает отказ от сиюминутных выгод ради получения дохода в будущем.

Проблема оценки инвестиционной привлекательности состоит в анализе предполагаемых вложений в проект и потока доходов от его использования.

Аналитик должен оценить, насколько предполагаемые результаты отвечают требованиям инвестора по уровню доходности и сроку окупаемости.

Здесь имеет смысл закладывать расчет инвестиционного проекта в рамках бюджетирования и стратегического планирования.

Заключение

Таким образом, бизнес-план — это программа осуществления бизнес-операций, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности.

Такое определение дает нам Современный экономический словарь (Райзберг Б.А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е.Б.).

Законодательство РФ в настоящее время не закрепляет обязательность разработки бизнес-плана. Даже в наши дни достаточно широко распространена позиция, отрицающая целесообразность разработки развернутого бизнес-плана и предполагающая в качестве альтернативы краткое технико-экономическое обоснование. Технико-экономическое обоснование проекта — по сути тот же бизнес-план, но более короткий и компактный. Порой считается, что отсутствие тщательно проработанного бизнес-плана может компенсироваться знанием «специфики» отечественного бизнеса и интуицией.

На практике многие бизнесмены утверждают, что никогда не составляли бизнес-планов. Возможно, действительно, им не приходилось писать пространное резюме о своем бизнесе, проводить маркетинговое исследование, а также скрупулезно заполнять все пункты классического бизнес-плана.

Однако трудно представить, чтобы они, к примеру, никогда не интересовались своими конкурентами, не прикидывали будущие доходы и не подсчитывали грядущие расходы. Форма и структура бизнес-плана жестко не регламентируются, однако любой бизнес-план должен содержать такие основные элементы, как:

— титульный лист,

— вводная часть (резюме),

— аналитический раздел (анализ рынка),

— содержательный раздел (сущность проекта),

— разделы внутрифирменного планирования (план производства, организационный план),

— раздел финансового анализа,

— раздел оценки рисков.

Однако в каждом конкретном случае она может меняться в зависимости от:

— цели составления бизнес-плана,

— специфики вида деятельности предприятия,

— размера предприятия,

— стадии развития бизнеса.

Цель составления бизнес-плана определяется тем, кому он адресован: самой компании для внутреннего использования или банку/инвестору для внешнего использования.

Список литературы

Александер Д., Бриттон А., Йориссон Э. Международные стандарты финансовой отчетности. М.: Вершина, 2005. С. 279, 281.

Лазарева Ю. В. Составитель НЦПИ. М., 2006. С. 3.

Об акционерных обществах: Федеральный закон от 26.

12.1995 N 208-ФЗ. С. 4.

Шарп У., Александер Г. Дж., Бейли Д. В. Инвестиции. М.: Инфра-М, 2006. С. 1.

Балабанов И. Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта / Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2005. С. 25 — 27.

Балабанов И. Т. Интерактивный бизнес. М.: Питер, 2011. С. 15.

Бернстайн Л. А. Анализ финансовой отчетности. М.: Финансы и статистика, 2010. С. 139.

Вербин А. В. Бедным странам пока ничего не светит // Санкт-Петербургские ведомости от 29.

07.2000. С. 4.

Ендовицкий Д. А. Комплексный анализ и контроль инвестиционной деятельности. М.: Финансы и статистика, 2011. С. 21.

Кантор Е.Л., Гинзбург А. И., Кантор В. Е. Основные фонды промышленных предприятий. М.: Питер, 2009. С. 34 — 35.

Кольцова И.В., Рябых Д. А. Практика финансовой диагностики и оценки проектов. М., 2007. С. 36.

Краткий философский словарь. М.: Проспект, 2010. С. 238 — 239.

Баринов В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2011

Бизнес-план инвестиционного проекта: Отечественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация: Учеб. пособие. — 5-е изд., перераб. и доп./Под ред. В. М. Попова. — М.: Финансы и статистика, 2009

Бизнес-план. Методические материалы. — 3-е изд., доп./Под ред. Н. А. Колесниковой, А. Д. Миронова. — М.: Финансы и статистика, 2013

Пивоваров К.В. Бизнес-планирование. 4-е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008

Пахомов М.А., Городниева Е. С. Международный опыт и российская практика в области бюджетирования // Социально-экономические явления и процессы. 2010. — № 4. — С. 63−67.

Сергеев А. А. Экономические основы бизнес-планирования: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009

Сухова Л.Ф., Чернова Н. А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2005

Кольцова О.В., Меньщикова В. И. Бизнес-планирование как основа про-цессного подхода в управлении // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. 2008. — № 5. — С. 113−118.

Пахомов М. А. Современные проблемы интегрированного оперативного планирования на отечественных предприятиях // Известия высших учебных заведений. Горный журнал. 2007. — № 1. — С. 18−23.

Приложение 1

План-схема салона