3.7).Таблица 3.7 Абсолютные оценки рисков№ п.п.Риски.
ВесаBiВероятностьViБаллыBi · Vi1. программа разработана не на должном профессиональном уровне.
41,35,32.малое количество пользователей программы103,313,33программа используется не по назначению113,714,74функции программы не представляют интереса для пользователей62,085сбои в программе144,718,76появление более совершенных технологий обучения144,718,77ужесточение законодательства134,317,38несоответствие ожидаемых показателей деятельности программы реальным103,313,39сбои при проведении обучения72,39,310вынужденные отступления от задуманной модели программы43,35,3Приведем рейтинг рисков. Таблица 3.8 Рейтинг рисков.
РискиБаллыBi · ViУжесточение законодательства17,3программа используется не по назначению14,7Малое количество пользователей программы13,3Несоответствие ожидаемых показателей деятельности программы реальным13,3Сбои в программе18,7Появление более совершенных технологий обучения18,7Сбои при проведении обучения9,3Функции программы не представляют интереса для пользователей8программа разработана не на должном профессиональном уровне.
5,3Таким образом, наибольший вес имеет риск «Ужесточение законодательства» — 17,3. Наименьший — «программа разработана не на должном профессиональном уровне» (5,3).Снижение рисков выглядит следующим образом: проводится одно или несколько стратегических совещаний с участием руководящих лиц компании. Вырабатывается стратегия, являющейся производной от стратегических целей компании, ее ценностей и ценностей стейкхолдеров. Также применяется страхование и резервирование. Методы выявления потребности в обучении: оценка персональных данных работников: стаж работы, опыт, образование, пройденные программы обучения и повышения квалификации и др.; регулярная оценка рабочих результатов. В ходе регулярной оценки рабочих результатов руководителем могут обнаружиться не только сильные, но и требующие развития стороны в работе конкретного сотрудника; результаты оценки/аттестации, описывающие соответствие требованиям к должности по профессиональным качествам и знаниям; анализ долгосрочных и краткосрочных планов структурных подразделений и определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки работников необходим для их успешной реализации; сбор и анализ заявок на обучение работников от руководителей структурных подразделений; предложения работников, поступившие непосредственному руководителю и/или в Департамент по управлению персоналом; анализ источников проблем, препятствующих эффективной работе; анализ нововведений в деятельность, оказывающих влияние на работу персонала (изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования). Планирование обучения происходит в соответствии с утвержденным на данный период Бюджетом. При работе с персоналом компании необходимо избрать стратегию «улучшения качества образования», ее главная функция — обучение и развитие персонала. Анализ компании выявил ряд недостатков работы с персоналом предприятия: в компании не происходит внешнее обучение и развитие персонала, отсутствуют программы адаптации для новых сотрудников. Это может привести к отставанию в квалификации от персонала конкурентов и потере клиентов, программа адаптации поможет новому сотруднику войти в коллектив и принять его ценности; оценка сотрудников происходит с помощью только одного, не самого эффективного инструмента-аттестации. Указанные недостатки необходимо устранить с помощью разработки Программы управления персоналом. Опишем предлагаемые в Программе мероприятия:
1.Обучение необходимо строить на основе модели систематического обучения, представленной на рисунке 3.3 [10, С.192]. Рисунок 3.3 Модель систематического обучения.
Потребности в обучении определяет менеджер по персоналу вместе с руководителем подразделения (направления). Высшее руководство компании определяет финансовые возможности фирмы в плане обучения сроком на год, сопоставляет размер бюджета с потребностями в обучении, распределяет приоритеты. Менеджер по персоналу обязан сформулировать специфические цели каждой обучающей программы. Затраты на обучение являются инвестированием в персонал, а инвестиции должны быть окупаемыми.
Окупаемость выражается в повышении эффективности деятельности фирмы, получения дополнительной прибыли. Для экономической оценки можно использовать такие показатели: доля сотрудников, прошедших обучение в течение года; доля часов обучения в общем балансе времени; число часов обучения на одного сотрудника; общая величина издержек на обучение; доля издержек в объеме реализации; величина издержек на час обучения и одного сотрудника. Оценить эффективность какой-то отдельной программы указанным образом довольно сложно, поскольку не всегда возможно выявить влияние отдельной программы на полученную прибыль. В этом случае эффективность можно оценить по степени достижения стоящих перед программой целей. Некоторые программы обучения призваны не вырабатывать конкретные профессиональные навыки, а формировать определенный тип мышления и поведения (например, тренинги по тайм-менеджменту). Результативность таких программ явление долговременное, связано с изменением сознания и поведения сотрудников, а это не поддается количественной оценке.
В таких случаях можно использовать косвенные методы оценки: измерительные тесты, оценивающие уровень знаний до и после обучения; наблюдение за изменением в деятельности; наблюдение за реакцией обучающихся в ходе обучения; оценку эффективности обучения сотрудниками методами анкетирования или открытого обсуждения[10, С.193]. При любом методе оценки критерии оценки должны быть определены до обучения и доведены до сведения сотрудников, тренеров и управляющих процессом профессионального обучения на предприятии. Обучение сотрудников необходимо производить в виде профессиональных тренингов и тренингов, направленных на сплочение коллектива. Наиболее результативным тренингом в этом плане является «командообразование». 2. Создание кадрового резерва. Аттестация определяет наиболее перспективных членов команды, способных достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности. Создание такого резерва будет способствовать достижению двух целей: определение перспектив для сотрудника и увеличение его лояльности к компании; экономия времени и денежных средств при подборе персонала для компании. Для сотрудников необходимо проводить аттестацию (оценку деятельности методом 360 градусов).
Такая оценка охватывает все стороны деятельности и типы взаимодействия сотрудника. Примеры оценочных листов сотрудника коллегами и подчиненными приведены в приложении 1, 2. 3. Создание плана адаптации для новых сотрудников, для планомерного введения его в компанию. 4. Создание внутрикорпоративного портала и программы, как средства обучения и развития. Без полноценного информационного обмена внутри организации невозможна ее эффективная и результативная работа. С помощью собственного сайта, который рассчитан на размещение внешней и внутренней информации служба управления персонала может осуществлять следующие функции:
Адаптация. После того, как новый сотрудник пришел в компанию, ему надо не только рассказать о его обязанностях и правах, но и о самой компании, ее истории, традициях, целях, о коллективе, в котором он будет работать. А также познакомить коллектив с новым коллегой. Корпоративный портал, пожалуй, лучший и самый удобный помощник в решении этой задачи. Во-первых, именно на внутреннем сайте можно разместить максимальное количество информации о компании, в том числе и закрытую, которую невозможно разместить на внешних ресурсах. Это могут быть корпоративные ценности, стратегические цели всей компании и отдельных департаментов, информация о штрафах и поощрениях, внутренние процедуры, портретная галерея руководящих лиц и т. д.Во-вторых, на интранет-сайте возможно размещение всей внутренней документации, необходимой как для оформления нового сотрудника (анкеты, должностные инструкции и т. д.), так и для повседневной работы компании — приказы, бухгалтерские формы, шаблоны заявок. И, наконец, в-третьих, интранет-портал дает прекрасные возможности по введению нового сотрудника в коллектив. В первую очередь, этому способствует размещение персональной информации обо всех сотрудниках, в которой отражаются не только контактные данные — телефоны и e-mail, но и фотография, и личная информация — например, увлечения и хобби.
В большой компании такая система реально облегчает жизнь, особенно новым сотрудникам. 3) Своевременный и открытый информационный обмен между сотрудниками и руководством. Возможность обратной связи с высшим руководством, обсуждение проблем и предложений. На портале может размещаться информация о поздравлениях сотрудников, проведении и итогам конкурсов[11, С.29]. Все перечисленной будет способствовать сплочению коллектива и повышению его лояльности к руководству. Необходимость создания такого информационного средства обусловлена выявленной неудовлетворенностью сотрудников объемом, качеством и своевременностью получения информации. Опишем программу обучения персонала в таблице 3.
9. Таблица 3.9 Программа управления персоналом.
Наименование мероприятия.
ЦельСрок исполнения.
Ответственный1.Определение потребностей в обучении персонала.
Развитие персонала01.
02.2016.
Менеджер по персоналу, руководители направлений2. Определение бюджета обучения10.
02.2016.
Менеджер по персоналу3. Составление плана обучающей программы по должностям, определение критериев эффективности программы20.
02.2016.
Менеджер по персоналу4. Проведение аттестации рядовых сотрудников, внесение перспективных работников в кадровый резерв.
Оценка персонала10.
04.2016.
Менеджер по персоналу, руководители направлений5. Проведение аттестации сотрудников по системе 360 градусов12.
04.2016.
Менеджер по персоналу6. Создание плана адаптации для вновь принятых сотрудников (шаблон плана приведен в приложении 3) Введение сотрудника в компанию10.
03.2016.
Менеджер по персоналу7. Создание корпоративного портала.
Создания единого информационного пространства25.
03.2016.
Генеральный директор
Предполагается, что в результате внедрения новой программы мотивации для сотрудников, создания единого информационного пространства для сотрудников, обучения сотрудников текучесть кадров снизится. По плану набора персонала в марте планируется принять на работу еще одного сотрудника. На март также намечена аттестация персонала, в ходе которой будет создаваться кадровый резерв. По имеющейся информации среди технических работников есть человек с подходящим образованием и не имеющий нареканий. Следовательно, его можно будет выдвинуть в кадровый резерв и предложить должность.
3.2. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий.
Подсчитаем эффект от уменьшения текучести на апрель 2016 года. При этом затраты на новичка будут равны 4500/1=4500 руб. В затраты включен профессиональный тренинг. Затраты определены из средней стоимости краткосрочного профессионального тренинга в городе. Эт=Зн*Р (Кт1-Кт2)=4500*29(0,04−0)=5220 руб. Подсчитаем эффект от уменьшения текучести за 2015 год. Затраты на подбор персонала-1500 руб. Затраты на подбор персонала включают размещение платного объявления в газете «Работа для Вас» Затраты на новичка (Зн)=1500/1=1500 руб. Учтено принятие на работу одного сотрудника. В затраты включено размещение платного объявления, несмотря на то, что внутри компании есть подходящий кандидат.
Окончательно вопрос его перевода на новую должность может быть решен только после аттестации, итоги которой заранее предсказывать некорректно. Кроме того, в случае его перевода образуется вакансия технического работника, которую также необходимо закрывать. Эт=Зн*Р (Кт1-Кт2)=1500*29(0,07−0)=3045 руб. Подсчитаем эффект от роста производительности на апрель, который ожидается в связи с внедрением программы обучения. В количестве работников (Р) учтен только состав сотрудников одного отдела 4 человека. Эп=Р*Дм*(П1-П2)=4*31(100,2−81,8)=2281,6 руб. При этом планируемая производительность на март составила 81,8, на декабрь 100,2 руб./чел. Подсчитаем суммарную эффективность от проведенных мероприятий на апрель 2016 года, которая равна сумме предыдущих коэффициентов. Эт+ Эп=5220+2281,6=7501,6 руб. Подсчитаем эффект от роста производительности за 2015 год по всему персоналу. Эп=Р*Дм*(П1-П2)=28*365(1,2−0,8)=4088 руб. Подсчитаем суммарную эффективность от проведенных мероприятий. Эт+ Эп=3045+4088=7133 руб. Изменения в системе мотивации сотрудников происходят только в конце года, так же как и другие изменения в кадровой политике, поэтому эффект небольшой.
Рассмотрим другие показатели. Затраты на подбор персонала в 2015 году составляли 7200 руб. В состав затрат были включены расходы на оплату платных объявлений-2 шт. в газете и одно на телевидении, которое было опубликовано с целью подбора сотрудника по снабжению. В 2016 году запланированы расходы в размере 5000 рублей из расчета подачи трех объявлений в газете для возможного подбора обслуживающего персонала. Внедрена оплата обучения из расчета примерного плана обучающей программы (таблица 3.12).Таблица 3.12 Предварительный план обучающей программы.
Наименование должности.
Вид тренинга.
Сумма расходов.
Команда Командообразование28 425.
Официанты.
Программа обучения 41 801,47Руководитель группы.
Семинар-тренинг 43 473,53Итого 113 700.
Выбор компаний сделан, исходя из анализа предложений по городу и выбора наиболее подходящего по цене и качеству. Планируемый объем реализации компании 230 265,9 тыс. руб. Соответственно доля затрат на персонал-0,05%. Планируется прирост объема реализации-15% к предыдущему году, доля затрат в объеме реализации снижается на 2,84% при повышении их эффективности.Выводы.
По итогам исследованияможно сделать следующие выводы:
в Программе управления обучением персоналом предлагается внедрить мероприятия: обучение сотрудников, создание по итогам аттестации кадрового резерва, внедрение оценки для сотрудников по системе 360 градусов, создание и внедрение плана адаптации для новых сотрудников, создание корпоративного сайта и программы обучения.
по итогам оценки эффективности планируемых мероприятий выявлено, что доля затрат на персонал в объеме реализации в 2016 году снизится на 2,84% при росте их эффективности. Суммарная эффективность проведенных мероприятий составляет 5558 тыс.
руб.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
После анализа информации по теме стилей управления можно сделать следующие выводы:
Во-первых, имеются многочисленные стили управления. Из них можно выделить основные — одномерные и многомерные. Также имеются многочисленные теории, описывающие данные стили. Имеется также и деление на три основных вида стилей — авторитарный, демократический и попустительский.
Демократический стиль управления — совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления, организации и контроля подчиненных. Демократичный руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных. Авторитарный руководитель не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения. Либеральный или попустительский совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. Во-вторых, все эти стили управления и руководства, имеют как плюсы, так и минусы. Каждый стиль имеет свои недостатки и достоинства, которые варьируются от сферы деятельности компании, страны, руководителя-собственника и т. п. факторов. Поэтому руководителям важно выбрать свой стиль управления, соответствующий позиции организации на рынке, а также индивидуальному развитию ее в общем. В-третьих, эффективность стиля управления зависит не только от вида и методов руководства, сколько и от руководителя в целом, его умения сочетать данные стили и выбирать наиболее подходящий для настоящего момента.
В стрессовых ситуациях, к примеру, самым лучшем вариантом управления может быть авторитарный стиль. На этапе развития — демократический стиль, который позволит развиваться новым талантам. А в каких-то сферах, к примеру, творческих, принесет плоды и попустительский стиль управления.
демократический и либеральный. Как показал анализ менеджмента ресторана Аджикинежаль, преобладающим стилем руководства в ресторане можно считать либерально-попустительский стиль управления. В целом для исследуемого ресторана онявляется неэффективным, поскольку снижается мотивация труда и, как следствие — его производительность. В качестве мероприятий совершенствованию менеджмента в ресторане Аджикинежальпредлагается реализовать следующие мероприятия. Мероприятие 1: разработать систему обучения. Мероприятие 2: внедритьсистемумотивации. Результатом реализации предложенных мероприятий по совершенствованию стиля руководства в ресторане Аджикинежаль должно быть повышение продуктивности труда и организационные изменения, которые повысят конкурентоспособность и эффективность работы организации в целом.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Абдулова Т. П. Менеджмент: учебное пособие / Т. П. Авдулова. — М.: ГЭОТАР-Медиа, 2013.
— 208 с. Акимкина Т. Друг или начальник? // Директор информ.
службы. — 2012. — N&# 160;6. — С.45−47.Акимова, Е. Лучшие люди работают с нами или… нет?/ Е.
Акимова // Гостиничное дело. — 2013. — № 3. — С.32−37Алавердов А. Р. Управление персоналом: учебное пособие.- М.: Маркет ДС, 2009.
— 303 с. Алешин В. И. Научно-интеллектуальный капитал в управлении современной организацией // Соц.-гуман. знания. — 2008. — N&# 160;6. — С.267−277.Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров.- 8-е изд., стереотип.
— М.: Академия, 2010. — 224 с. Батурин В. К.
Общая теория управления: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент» / В. К. Батурин. — М.: ЮНИТИ, 2013. — 487 с. Бушкова-Шиклина Э. В. Ценностные индикаторы личности и деятельности руководителя: возможности социологического анализа: монография / Э.
В. Бушкова-Шиклина — М.: ИНФРА-М, 2012. — 229 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика.
— М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. — 688 с. Виханский О. С. Менеджмент: Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд., стереотип.
— М.: Магистр: ИНФРА-М, 2013. 576с. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник — М.: Экономистъ, 2009. — 670 с. Волкова, М. Ю. Стиль руководства и эффективность работы организации/ М. Ю. Волкова // Компетентность. — 2012.
— № 2. — С.42−45. Волчкова Н. Человеческий капитал, промышленный рост и ресурсное проклятие / Волчкова Н., Суслова Е.
// Экон. журнал ВШЭ. — 2008.
— Т.12, N 2. — С.217−238. Гаджиев Ю. Дифференциация инвестиций в человеческий капитал на Севере России // Пробл. теории и практики управл. — 2009.
— N&# 160;9. — С.28−35. Галеев М. М., Кибанова О. С. Процессный подход как составляющая эффективной деятельности предприятий АПК // Аграрный вестник Урала. 2013. №.
1 (107). С. 58−60.Гапанович В. А., Чернин М. А. Процессный подход как новая парадигма управления инновационной деятельностью // Железнодорожный транспорт. 2013.
№ 10. С. 46−50.Гейдж, Дэвид. Партнерское соглашение: как построить совместный бизнес на надежной основе / Дэвид Гейдж; пер.
с англ. [ Е. Бакушева]. — М.: Альпина Паблишер, 2012. ;
254 c. Голованов А. Н. Новые подходы к стилю управления руководителя / А. Н. Голованов // Материалы 21-й международной научно-технической конференции «Системы безопасности-2012». М.: Академия ГПС МЧС России, 2012. С. 275−278.Давлетбаев А. А. Способы повышения эффективности управления персоналом / А. А. Давлетбаев // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3 [Электронный ресурс] - режим доступа.
http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4743.
Егоршин А. П. Основы управления персоналом: Учебное пособие / А. П. Егоршин. — 4-e изд., перераб. и доп. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. — 352 с. Калугина З. И. Ресурсный дефицит развития человеческого потенциала как угроза модернизации / Ю. А. Фридман, Г. Н. Речко, А. Г. Лимонов // Регион: экономика и социология. ;
2011. — N&# 160;1. — С.50−70. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник / А. Я. Кибанов. ;
3-e изд., перераб. и доп. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. ;
440 с. Кибанов А. Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А. Я. Кибанов, Г. П. Гагаринская, О. Ю. Калмыкова, Е. В. Мюллер. — М.: НИЦ Инфра-М, 2013. — 238 с. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В. И. Кнорринг.
— 2-е изд., изм. и доп. — М.: НОРМА, 2011. — 528 с. Ковалева Т. Э. Эффективная модель управления организацией в современной российской экономике // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2011.
№ 1 [Электронный ресурс] - режим доступа.
http://ekonomika.snauka.ru/2011/10/43Колпакова О. Н. Управление человеческим и эмоциональным капиталом // Инновации. — 2010. — N&# 160;3. — C.105−109. Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал // Пробл.
теории и практики управл. — 2010. — N&# 160;4. — С.18−30. Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р. Л. Кричевский. 3-е изд., доп. и перераб.
М.: Дело. 2009. 234 с. Лапыгин Ю. Н. Теория менеджмента: учеб.
пособие / Ю. Н. Лапыгин. — М.:Рид Групп, 2011. -.
335 с. Летуновский, В. В. Наука побеждать: менеджмент по Суворову / В. В. Летуновский. — М.: Альпина Паблишерз, 2010. — 183 с. Лукичева Л. И. Управление персоналом.
Курс лекций; практические задания. — 2-е изд., стер. — М.: ОМЕГА-Л, 2008. — 252 с. Лучшие HR-решения: сборник статей. -.
М.: Вершина, 2009. — 272 с. Маилян Ф. Н. Человеческий капитал: проблемы измерения // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. — 2010. — Т.10, вып.
3. — С.70−75. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие-Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. -312 с. Музыченко В. В. Мастер-класс по управлению персоналом — М.; Гросс.
Медиа: РОСБУХ, 2009 — 648 с. Науменко Е. С., Медведев В. П. Стили руководства и их факторы // Материалы V Международной студенческой электронной научной конференции «Студенческий научный форум» [Электронный ресурс] - Режим доступа.
http://www.scienceforum.ru/2013/62/1630.
Омаров А. М. Руководитель; размышления о стиле управления / А. М. Омаров. 2-е изд., доп. М.: 2008. 249 с. Паратнова О. Стили управления. Типология К. Левина [Электронный ресурс] - Режим доступа.
http://www.paratnova.ru/management/article/108Паратнова О. Типология стилей управления Ф. Фидлера [Электронный ресурс] - Режим доступа.
http://www.paratnova.ru/management/article/112.Паратнова О. Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Мутона [Электронный ресурс] - Режим доступа.
http://www.paratnova.ru/management/article/109Первякова С. А. Стиль руководства и его влияние на эффективность управленческой деятельности // Среднее профессиональное образование. — 2009. — № 11. ;
С.2−4.Пугачев В. П. Стиль управления эффективного руководителя / В. Пугачев // Справочник кадровика. 2013. № 2. [Электронный ресурс] - режим доступа.
http://www.pro-personal.ru/journal/928/529 673/Ременников В. Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 539 с. Сергеев А. М. Организационное поведение. Тем, кто избрал профессию менеджера: учеб.
пособие / А. М. Сергеев.
— 4-е изд., стер. — М.: Академия, 2012. — 282 с. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов.
— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 271 с. Теппинг Д. Бережливый офис: Управление потоками создания ценности: пер. с англ. / Теппинг Д., Шукер Т. ;
М.: Стандарты и качество, 2009. — 205с. Тест на анализ стиля управления по методу Блейка и Мутона [Электронный ресурс] - Режим доступа.
http://www.paratnova.ru/management/article/111.Тест на управление своего стиля руководства [Электронный ресурс] - Режим доступа.
http://www.paratnova.ru/management/article/110.Фомичев В. Исполнитель, руководитель, коллегия / В. Фомичев // Управление персоналом. — 2011. — № 4.Шкатулла В. И., Настольная книга менеджера по кадрам — М.: «НОРМА» 2010 — 399 с. ПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1Характеристика ситуационных подходов к стилю руководства.
СтилиХарактеристика.
Подход Т. Митчела и Р. Хауса.
ПоддержкиРуководитель старается сделать труд подчиненных более приятным, общается как с равными и демонстрирует дружелюбие.
ИнструментальныйРуководитель сообщает подчиненным, что он от них хочет; дает конкретные указания, что и как надо сделать. Роль руководителя понятна всем.
ПартисипативныйРуководитель делится информацией, использует идеи подчиненных для принятия решений группой.
Ориентированный на ожидание.
Руководитель ставит довольно напряженную цель, ожидая, что подчиненные буду работать в полную меру своих возможностей. При этом он вселяет в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно.
Подход П. Херси и К.Бланшара.
Давать указания.
Сочетание большой степени ориентированности на задачу и малой — на человеческие отношения.
ПродаватьВ равной степени высокая ориентация и на задачу, и на отношения.
УчаствоватьВысокая степень ориентации на человеческие отношения и низкая — на задачу.
ДелегироватьНизкая степень ориентации и на задачу, и на отношения.
Приложение 2Взаимосвязь методов управления и стиля руководства.
Параметры взаимодействия руководителя с коллективом.
Стили руководства.
АвторитарныйДемократический.
Либеральный1234.
Приемы принятия решений.
Единолично решает вопросы.
Перед принятием советуется с подчиненными.
Ждет решения совещания.
Способ доведения решения до исполнителей.
Приказывает, командует, распоряжается.
Предлагает, просит.
Предлагает, упрашивает.
Отношение у инициативе.
Подавляет полностью.
Поощряет, используя в интересах дела.
Отдает инициативу подчиненным.
Распределение ответственности.
Берет на себя или перекладывает на подчиненных.
Распределяет ответственность в соответствии с полномочиями.
Снимает с себя всякую ответственность.
Отношение к подбору кадров.
Старается избавиться от квалифицированных работников.
Подбирает деловых, грамотных работников.
Подбором кадров не занимается.
Стиль общения.
Держит дистанцию.
Дружески настроен, любит общение.
Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе.
Отношение к недостаткам собственных знаний.
Все знает — все умеет.
Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику.
Пополняет свои знания, поощряет это стремление у подчиненных.
Характер отношений с подчиненными.
Диктуется настроением Ровная манера поведения, постоянный самоконтроль.
Мягок, покладист.
Отношение к дисциплине.
Приверженец формальной жесткой дисциплины.
Осуществляет дифференцированный подход к людям, сторонник разумной дисциплины.
Формальная дисциплина.
Отношение к воздействию на подчиненных.
Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам.
Использует различные виды стимулов постоянно.
Использует различные виды стимулов постоянно.
Приложение 3Тест «Ориентация на людей или на задачу?"Тест содержит 30 утверждений, которые отражают особенности управленческого поведения. Представьте, что Вы руководите рабочей группой и вынуждены в различных производственных ситуациях действовать тем или иным образом. При ответе на каждое утверждение теста Вы можете выбрать один из четырех возможных вариантов ответов: «В» всегда, «Ч» часто, «Р» редко, «Н» никогда. Я руковожу обсуждением производственных задач в рабочей группе. При отставании от графика работ я организовываю сверхурочные работы. Я предоставляю своим сотрудникам полную свободу действий при выполнении работы. Я требую, чтобы все работники выполняли производственные задания одинаковым способом. Я позволяю работникам критические оценки при решении производственных проблем. Я делаю все от меня зависящее, чтобы моя группа была лучшей среди других конкурирующих групп. Я лично выступаю как полномочный представитель своей группы. Я побуждаю подчиненных к большему старанию. Я составляю жесткий график работы. Я предоставляю подчиненным полную инициативу. Я много работаю в надежде на повышение. Я терпеливо отношусь к медлительности своих подчиненных и их неуверенности. В присутствии посетителей я лично представляю группу. Я стремлюсь поддерживать высокий темп работы подчиненных. Я предоставляю подчиненным возможность работать с «развязанными» руками. В конфликтных ситуациях, возникающих среди подчиненных, я выступаю в качестве посредника. Я вникаю во все детали производства. Я лично представляю группу в ее отношениях с внешним миром. Я неохотно предоставляю подчиненным свободу действий. Я сам решаю, что делать и как делать. Я всячески побуждаю работников к росту производительности труда. Я делегирую наиболее способным работникам полномочия, которые мог бы оставить себе. Я прошу подчиненных работать интенсивнее. Я разрешаю подчиненным выдвигать много инициативных предложений. Я действую, не советуясь с подчиненными. Я вношу изменения в способы выполнения заданий подчиненными. Я считаю, что работники должны строго соблюдать все инструкции и предписания. Я считаю, что подчиненные критически оценивают свою деятельность. Я не объясняю подчиненным, почему принимаю те или иные решения. Я разрешаю подчиненным самостоятельно определять ритм своей работы. Порядок обработки результатов:
Отметьте вопросы с номерами 8, 12, 17, 18, 19, 25, 27 и 29. Поставьте цифру 1 (1 балл) перед теми из отмеченных номеров вопросов, на которые Вы дали ответы «Р» или «Н».Поставьте цифру 1 (1 балл) перед номерами всех остальных вопросов, на которые Вы ответили «В» или «Ч».Обведите кружками цифры 1, которые стоят перед вопросами 3, 5, 8, 10, 15, 18, 19, 22, 24, 25, 26, 27, 28, 29 и 30. Подсчитайте количество ответов, отмеченных единицей в кружочке. Сумма покажет количество баллов, определяющих степень Вашей направленности на людей. Подсчитайте количество ответов, не отмеченных единицей. Эта сумма баллов указывает степень Вашей направленности на задачу. Максимальное количество баллов по шкале ориентации на людей равно 15. Оценка результатов: более 12 баллов по шкале ориентации на людей означает, что Вы в своей деятельности больше озабочены созданием благоприятных условий труда для своих работников; более 12 баллов по шкале ориентации на задачу означает, что Вы ориентированы на производственные достижения и менее всего считаетесь с людьми. Приложение 4Шкала оценки стиля управления.
Быстро ликвидирует производственные затруднения 7 6 5 4 3 2 1Плохо справляется с затруднениями в производстве.
Перед принятием решения взвешивает все «за» и «против» 7 6 5 4 3 2 1Принимает решения без исчерпывающего учета данных.
Позволяет подчиненным проявлять инициативу 7 6 5 4 3 2 1Не позволяет подчиненным проявлять инициативу.
Постоянно лично общается с исполнителем 7 6 5 4 3 2 1Как правило, отдает письменные распоряжения.
Внимательно следит за нововведениями 7 6 5 4 3 2 1Не обращает внимания на нововведения.
Чуток к подчиненным 7 6 5 4 3 2 1Безразличен к подчиненным.
Ищет разнообразные методы мотивации каждого подчиненного 7 6 5 4 3 2 1Безразличен к мотивам подчиненных.
Ищет способы справиться с производственными трудностями до тех пор, пока задача не решена 7 6 5 4 3 2 1 В случае «объективных» причин, мешающих достичь производственные цели, инициативу не проявляет.
Приложение 5Поведенческий подход.
АвторитарныйДемократический.
ЛиберальныйСильные стороны.
Внимание к срочности и порядку, предсказуемость результата.
Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении.
Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера.
Слабые стороны.
Сдерживается индивидуальная инициатива.
Требует много времени на принятие решений.
Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера.
Приложение 6Вертикальный анализ укрупненного баланса.
ООО «Конквест Сафари» ресторан Аджикинежаль за 2012;2014 гг. Наименование показателя2012 год2013 год2014 годсумма% к итогусумма% к итогусумма% к итогу1 234 567.
Актив баланса.
Иммобилизованные средства (внеоборотные активы).
в том числе:
1. Основные средства5 623 939,235932828,506 340 522,74Итого5 623 939,235932828,506 340 522,74Мобильные (оборотные) средства, в том числе:
1. Запасы и затраты2 882 720,115526726,559 918 235,582. НДС880,62 420,129850,352. Дебиторская задолженность4 171 129,108231839,5 511 091 339,793. Финансовые вложения350,2 350,02350,013.Денежные средства139 059,7085324,1 014 500,524. Прочие оборотные активы25 351,7724291,1 728 091,01Итого8 710 160,7714882471,5 021 537 477,26Всего143 340 100,00208152100,278 779 100,00Пассив балансаIII. Капитал и резервыв том числе:
Уставный капитал80,0180,0080,00Добавочный капитал10,0010,0010,00Нераспределенная прибыль5 510 238,448874942,6 412 514 844,89Итого5 511 138,458875942,6 412 515 744,89IV. Долгосрочные обязательства, в том числе:
Заемные средства36 002,5136001,7 336 001,29Итого36 002,5136001,7 336 001,29V. Краткосрочные обязательствав том числе:
Заемные средства55 183,852618312,5 891 893,30Кредиторская задолженность7 911 155,198961143,514 083 350,52Итого8 462 959,0411579455,6 315 002 253,81Всего143 340 100,00208152100,278 779 100,00Приложение 7Горизонтальный анализ укрупненного баланса ООО «Конквест Сафари» ресторан Аджикинежаль 2012;2014 гг. Статья2012 год, тыс. руб.
2013 год2014 годтыс. руб.
уд. вес, %тыс. руб.
уд. вес, %Актив.
Основные средства5 623 959 328 105,4963405112,74Итого по разделу I5623959328105,4 963 405 112,74II.Оборотные активы.
Запасы2 882 755 267 191,7299182344,06НДС88 242 275,009851119,32Дебиторская задолженность4 171 182 318 197,35110913265,91Финансовые вложения3 535 100,0035100,00Денежные средства и их эквиваленты13 905 853 261,36145010,43Прочие оборотные активы2 535 242 995,822809110,81Итого по разделу II87101148824170,86 215 374 247,27Всего активов143 340 208 152 145,22278779194,49ПассивIII. Собственный капитал.
Уставный капитал88 100,008100,00Добавочный капитал (без переоценки).
11 100,001100,00Нераспределенная прибыль5 510 288 749 161,06125148227,12Итого по разделу III5511188759161,5 125 157 227,10IV, V. Привлеченный (заемный) капитал.
Долгосрочные пассивы36 003 600 100,003600100,00Краткосрочные пассивы84 629 115 794 136,83150022177,27Всего пассивов143 340 208 152 145,22278779194,49.
