Свойства личности — характеристики личности сотрудника (коммуникабельный, эмоционально-волевой), обуславливающие успех в руководящей должности, на которую сотрудник зачисляется в резерв. Мотивация — это желание сотрудника быть руководителем и развиваться в этом направлении. Таким образом, для формирования кадрового резерва выделены те компетенции сотрудника.
ГКУ Калужской области «Калугадорзаказчик», которые могут наблюдаться в поведении и, соответственно, быть оценены для того, чтобы спрогнозировать эффективность его работы в намечаемой руководящей должности, т. е. те, которые влияют на эффективность выполнения руководящей работы. Все компетенции потенциального руководителя должны быть разделены на три группы: специальные, управленческие, корпоративные. Таким образом, используетсятри уровней оценки развития выделенных компетенций. Результатом работы по созданию модели компетенций становится должностной профиль — список компетенций, относящихся к руководящей должности управления компанией (начальника отдела в составе самостоятельного структурного подразделения и начальник самостоятельного структурного подразделения) с определением требуемого уровня их развития (см. Приложение 2).После проведения процедуры оценки кандидатов в резерв определяется индивидуальный оценочный профиль — список компетенций с указанием достигнутого уровня конкретным кандидатом в резерв. На основании сравнения индивидуального оценочного профиля с должностным профилем принимается решение о зачислении кандидата в группу резерва. Так, при наличии оценок в 3 балла и ниже по более половине компетенций сотрудник в группу резерва не зачисляется. Расхождения в уровнях индивидуального оценочного и должностного (требуемого) профилей служат базой для составления программ развития (частный случай программы подготовки) сотрудника в случае его зачисления в резерв. Но прежде чем формировать программу развития для сотрудников.
ГКУ Калужской области «Калугадорзаказчик», зачисленных в резерв, важно понять, какие компетенции с точки зрения развития рентабельны и какие нет. Например, мотивация достижения и инициатива с точки зрения обучения нерентабельны. Практика показывает, что если к зрелому возрасту не сформировано системное мышление, то успешность его развития также представляется маловероятной. Наиболее легко развиваются компетенции, построенные на базе коммуникативных способностей. Можно выделить следующие наиболее рентабельные варианты развития компетенций, которые могут быть представлены следующими форматами.
1.Тренинговые программы, основанные на компетенциях, — проводятся профессиональными тренерами, психологами и силами отдела по работе с персоналом. Данные мероприятия включают в себя все способы обучения — лекции, семинары, групповые дискуссии, групповые или индивидуальные упражнения, ролевые игры, имитации, видеоанализ и пр. Тренинг дает образец навыка и возможность его наработать в ходе практического применения.
2.Стажировка в руководящей должности — исполнение обязанностей отсутствующего руководителя не менее трех недель в течение года. Стажировка создает возможности и стимулы для поддержания работоспособности и постоянной готовности сотрудника к руководящей работе, содействует его высокомотивированному, целенаправленному поведению, нацеленному на профессиональное развитие. Задачей стажировки является обучение сотрудников, зачисленных в резерв, навыкам принятия решений и/или совершенствование их навыков в отношении планирования, организации и контроля за деятельностью подразделения, а также в мотивации персонала.
3.Наставничество — выполнение работы под руководством более опытного сотрудника (в контексте работы с резервом — выполнение соответствующей работы под началом руководителя), который владеет методами наставничества.
4.Саморазвитие — изучение литературы, самооценка деятельности, применение новых навыков на работе, дистанционное обучение. План личного развития, включающий в том числе и перечисленные форматы обучения, разрабатывается сотрудником, зачисленным в резерв, и его непосредственным руководителем по результатам совместной оценки после проведения сессии обратной связи. При разработке модели компетенций для резерва задействуются руководители всех подразделений управления компанией (как самостоятельных, так и в составе управлений), до которых своевременно дается информация о целях, задачах и процедурах разработки компетенций. Важным этапом на пути создания модели компетенций становится сбор информации по данному вопросу. Так, с помощью анализа функций получают описание наиболее важных компетенций руководителя. Поскольку анализ функций руководителя предоставляет характеристики работы, а не человека, то выделенные функции руководителя мы привели в соответствие с его способностями и качествами (табл. 1).Таблица 1Соответствие способностей функциям.
ФункцияУсловия (суть, предмет) Способности, компетенции.
Выработка решений в части планирования и организации работы.
В зоне своей компетенции и ответственности. Необходим учет рисков. Высокая степень ответственности. Комплексный анализ проблем и динамичность мышления. Принятие решений. Волевые качества. Ответственность. Наблюдение дает непосредственную информацию о поведении руководителя в той или иной ситуации и не влияет на ход событий.
Использование компетентностного подхода является более эффективным с точки зрения результативности оценки и применимости на практике. При этом на основе компетенций можно качественно решать не только вопросы формирования кадрового резерва в ГКУ Калужской области «Калугадорзаказчик», но и множество других вопросов по управлению персоналом. Так, в рамках компетентностного подхода возможно принятие управленческих решений при вертикальных или горизонтальных перемещениях, изменении размера оплаты труда, отборе кандидатов на работу, разработке планов развития и программ обучения. После определения компетенций в зависимости от стоящей задачи (отбор, перемещение, обучение и т. д.) используются доступные методы их оценки, такие, как интервью по компетенциям, психодиагностические методы (психологическое тестирование), анкетные опросы, в частности метод &#.
171;360 градусов".Интервью по компетенциям представляет собой последовательную систему вопросов, связанных с определенными умениями или компетенциями. Оно так же, как и проективное интервью, используется при отборе кандидатов на работу, имеет достаточную валидность (пригодность), сравнимую с некоторыми психометрическими тестами. Психодиагностические методы (психологическое тестирование). В рамках психодиагностики для оценки компетенций используются проективные тесты, тесты способностей и стандартизированные личностные опросники. Анкетные опросы (в частности метод «360 градусов»). Метод «360 градусов» используется для оценки результатов работы в период испытательного срока, позволяет получить данные о действиях человека в реальных рабочих ситуациях, о проявленных им профессиональных качествах и обеспечивает многостороннюю и структурированную обратную связь.
Таким образом, поскольку компетенции описывают поведенческие факторы, способствующие достижению рабочих целей, то, применяя их в ГКУ Калужской области «Калугадорзаказчик"можно решать самые различные кадровые вопросы. Так, используя модели компетенций, можно получить возможность более эффективно решать задачи, связанные с отбором, оценкой, обучением персонала, заниматься вопросами развития навыков сотрудников, ротации, карьерного роста, а также мотивации. Поэтому оценка с использованием модели компетенций может значительно повысить качество информации, которая ложится в основу принятия управленческих решений в отношении персонала организации и включения в кадровыйрезер. Компетенции могут играть важную роль в стратегии и тактике управления персоналом.
Заключение
.
Современные организации создают специальные системы подбора, развития и продвижения руководителей, рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Наметилась тенденция формирования и развития кадрового резерва организации на выдвижение. Под таковым понимается специально сформированная группа сотрудников, по своим качествам соответствующая требованиям, предъявляемым к руководителям определенного ранга, прошедшим аттестационный отбор, специальную управленческую подготовку и достигшим положительных результатов в профессиональной деятельности. Потребность в формировании резерва руководящих кадров возникает в случае стагнации, когда некоторые из сотрудников достигли определенного уровня в своем развитии, достаточно эффективно действуют на своих позициях и способны работать на более высоких должностях, в этом случае необходим резерв, позволяющий быстро закрывать вакансии, что позволяет осуществлять горизонтальную и вертикальную ротации кадров. Формирование кадрового резерва обеспечивает необходимую непрерывность воспроизводства управленческих кадров организации, в первую очередь, высшего и среднего звена, и решает такие стратегические задачи, как оперативное заполнение открытых должностных позиций; целенаправленное управление кадровым потенциалом организации; объективная оценка уровня развития и потенциала сотрудников; системность и целенаправленность развития сотрудников; стремление лучших сотрудников к достижению стратегических целей организации; изменение корпоративной культуры — ориентация на личное развитие, успех, инициативу. В соответствии с этапами жизненного цикла резерва управленческих кадров вГКУ Калужской области «Калугадорзаказчик» можно рекомендовать формирование нескольких видов резерва (потенциального, утвержденного, обучаемого и пр.). Для того, что сформировать кадровый резерв и обеспечить эффективность работы, в ГКУ Калужской области «Калугадорзаказчик» необходимо внедрить систематическую оценку деятельности сотрудников. Осуществление целей и задач систематической оценки работы с кадровым резервом позволит:
в оптимальные сроки разработать в каждом структурном подразделении продуктивные концепции формирования кадрового;
— сформировать организационный и нормативно-правовой механизм работы с кадровым резервом;
— выработать систему отчетности о функционировании института кадрового резерва в организации;
— обеспечить «прозрачность» и управляемость кадровым резервом;
— повысить результативность, продуктивность работы с кадровым резервом. Однако стоит отметить, что создание продуктивного кадрового резерва для замещения должностей в казенном учреждении возможно лишь тогда, когда в данном Управлении будут руководствоваться принципами научности, рациональности, политической нейтральности, компетентности, профессиональной готовности и ответственности и отвергая принципы личной преданности, фаворитизма и некомпетентности. Формирование продуктивного кадрового резерва необходимо считать приоритетным направлением в кадровой политике организации и важнейшим элементом ее реализации.
Список литературы
Федеральный закон от 27.
07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» // Консультант.
Плюс.Федеральный закон от 27.
07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» // Консультант.
Плюс.Указ Президента РФ от 05.
05.1993 № 598 «О мерах по усилению социальной защищенности работников центральных органов федеральной исполнительной власти и повышению их профессионального уровня» // // Консультант.
Плюс.Указ Президента РФ от 30.
01.1996 № 123 «О квалификационных требованиях по государственным должностям федеральной государственной службы» // Российская газета. 1996. 3 февраля.// Консультант.
Плюс.Указ Президента РФ от 01.
02.2005 № 112 «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации» // Российская газета. 2005. 3 февраля.// Консультант.
Плюс.Положение о повышении квалификации и переподготовке федеральных государственных служащих, увольняемых из аппаратов органов государственной власти Российской Федерации в связи с ликвидацией или реорганизацией этих органов, сокращением штата, утвержденное Указом Президента РФ от 23.
08.1994 № 1722 // // Консультант.
Плюс.Постановление Правительства Калужской области от 28 марта 2011 г. № 159 «О создании государственного учреждения Калужской области путем изменения его типа» [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://admoblkaluga.ru/upload/mindorhoz/doc/GKU/%D0%9F%D0%9F%D0%9A%D0%9E%D0%B8%D0%B7%D0%BC.%D1%82%D0%B8%D0%BF%D0%B0(28.
03.11).jpg (дата обращения: 01.
11.2017).Абдурахманова Э. Э. О молодежи, как о кадровом резерве страны // Вестник современных исследований. 2017. № 5−1 (8).
С. 97−100.Бабушкина Н. А. Работа с кадровым резервом на государственной гражданской службе: лучшие рпегиональные практики и зарубежный опыт // Вестник магистратуры. 2015. №.
6−3 (45). С. 118−121.Виноградова Е. Б., Мудрова.
Е.Б. О кадровом резерве оборонно-промышленного комплекса // В сборнике: Вопросы фундаментальной и прикладной науки сборник материалов международной научной конференции [Электронный ресурс]. под ред. В. С. Волкова, Е. Б. Виноградовой, С. С. Целуйко, Р. М. Хацаевой, Л. А. Шаминой. 2015. С. 142−150.Ершова Е. А., Суворова Е. В. Мотивация персонала при работе с кадровым резервом // Новое поколение. 2017.
№ 13 (3). С. 213−217.Зинченко Г. П. Социология управления / Г. П. Зинченко. — Ростов н/Д: Изд-во СКАГС, 2013. ;
С. 87. Казакова М. И., Казаков А. М. Положение о кадровом резерве — один из регламентов кадровой политики организации // В сборнике: Кадровая политика организации ученые записки кафедры управления персоналом и психологии. Екатеринбург, 2015. С. 136−147.Казакова Н. Д. Государственная и муниципальная служба в России: учебное пособие для студентов бакалавриата-М.: МГУПИ, 2015. ;
129 с. Колесова Е. Л. Кадровый резерв как фактор развития потенциала муниципальной службы // Человеческий капитал. 2014. № 7 (67). С. 99−102.Кузнецова Н. В. Управление кадровыми рисками современной организации//Вестник Заб.
ГУ. 2013. № 7. С. 94−100. Магомедов К. О. Социология государственной службы: учеб.
пособие/ К. О. Магомедов. — М.: РАГС, 2010.
— 346 с. Маратканова.
Э.М. Совершенствование работы с кадровым резервом // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2015. № 3 (8). С. 95−99.Маркелова О. С. Определение потребности организации в кадровом резерве // В сборнике: Устойчивое развитие АПК регионов: ситуация и перспективы Международная научно-практическая конференция. Редколлегия: Балаян.
О.Р., Фирсова Е. А., Диченский.
А.В., Андрощук.
В.С., Бугров А. В. (редакторы), Залётова.
Н.Н. (секретарь). 2015. С. 70−72.Никитина А. С., Каргина Е. Д. Инновации в кадровом резерве на государственной службе: возможности внедрения к исполнению // Вопросы управления. 2016. № 3 (21).
С. 180−187.Семенова Н. С. От оценки управленческого персонала — кадровому резерву // Сельский механизатор. 2016. № 12.
С. 20−21.Толстякова.
М.В. Управление знаниями: кадровый резерв организации. Проблемы развития кадрового резерва в России // Креативная экономика. 2012. № 11.
С. 16−20.Травин В. В., Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. [ Текст]: Учебник / В. В. Травин, В. А. Дятлов. — М.: Дело ЛТД.
— 2012.
Тхаркахов Н. Х. Технология формирования кадрового резерва. [Текст]: Учебник / Н. Х. Тхаркахов. — Ростов-на-Дону, 2013.
Тыжнева.
А.А., Чуркина О. Ю. Работа с кадровым резервом в рамках кадровой организации // Новое поколение. 2017. № 13 (3). С. 208−212.Фролова И. И. Проблемы организации работы с кадровым резервом на машиностроительных предприятиях // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2015.
№ 3 (8). С. 178−182.Шибалкин Ю. А. Основы управления поведением персонала предприятия. [ Текст]: Учебное пособие.
/ Ю. А. Шибалкин. — М.: МГИУ, 2014. — 192 с.Эбзеева.
Ф.И., Узденова.
М.Х. Кадровые риски работы с кадровым резервом на государственной службе // Сборник научных статей ежегодных межвузовских научных студенческих слушаний. Ставропольский филиал Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации. Ставрополь, 2017. С. 276−280.
приложения.
Приложение 1Схема формирования кадрового резерва.
Приложение 2Фрагмент должностного профиля начальника отдела и начальника управления.
Название компетенции.
Определение и признаки.
Требуемый уровень развития навыков для должности:
начальника отдела в составе управленияначальника управления/ самостоятельного отдела.
Комплексный анализ проблем.
Способность проводить анализ проблем и находить оптимальные варианты решения. Признаки:
способность выделить составные части, сравнить, систематизировать и структурировать информацию;
— способность учесть множество условий, факторов и выбрать оптимальный вариант решения проблемы;
— способность расставить приоритеты, определить причинно-следственные связи;
— способность сделать прогноз возможных проблем и разработать мероприятия по их преодолению.
55Делегирование.
Способность организовать работу коллектива. Признаки:
способность оценить исполнителя с точки зрения выполнения задач с требуемым качеством в установленный срок;
— способность поставить цель, четко, однозначно объяснить содержание задачи, конечного и промежуточного результата, сроки исполнения, требования к качеству;
— способность координировать работу;
— способность мобилизовать и использовать ресурсы группы для достижения результата.
55Планирование работы.
Способность осуществлять текущее, краткосрочное и долгосрочное планирование деятельности подразделения. Признаки:
способность оценить и распределить ресурсы, необходимые для выполнения работ;
— способность спланировать текущую деятельность и составить детальный план;
— способность оценить перспективы работы подразделения;
— способность корректировать планы в зависимости от ситуации.
45Инициативность.
Способность проявлять творческую и деловую инициативу. Признаки:
способность действовать самостоятельно;
— способность творчески подойти к выполнению своей работы;
— способность предложить новые идеи, нестандартные решения.
