Факторы влияющие на качество принимаемых решений

После того как были определены основные направления принятия компромиссных решений и механизм их реализации, определим эффективность этих методов на примере нашей компании.

Дерево решений.

Данный метод имеет широкую применимость при многовариантных решениях, когда существует множество опций, которые можно использовать. Дерево решений очень наглядно графически, легко в использовании, помогает с помощью схемы структурировать все варианты, может применяться в самых различных целях, имеет много вариаций построения схем. Однако данный метод не позволяет на сто процентов определить лучший вариант, так как могут быть не учтены все риски, некоторые нюансы, кроющиеся за тем или иным решением. К тому же вероятны ошибки при выявлении вероятности наступления тех или иных событий, следовательно, очевидно верное решение может в действительности не быть таким. При чрезмерном множестве альтернатив также можно запутаться в принятии верного решения, так что дерево решений наиболее эффективно, когда альтернатив умеренное количество.

В компании «Онест-Д» дерево решений имеет широкий спектр применений: при выборе поставщиков, при выборе технологии и объема производства, при рассмотрении новых возможностей, таких как освоение новой продукции или расширение производственных мощностей. Дерево решений наглядно и эффективно почти при любых задачах, которые необходимо решить. Но полагаться только на дерево решений не стоит, потому что оно не позволяет учесть всех подводных камней, которые могут возникнуть после выбора определенного решения.

Метод средневзвешенных критериев.

Данный метод прост в использовании и в то же время эффективен для принятия быстрых решений по выбору среди нескольких альтернатив, когда известны критерии. Недостаток данного метода заключается в субъективности весовых оценок — это может воспрепятствовать наиболее точному принятию верного решения. В этом случае помогает групповой или коллективный разум, то есть группа использует метод Дельфи и через несколько кругов отбрасывания лишних альтернатив приходит к единому мнению.

В компании «Онест-Д» этот метод может быть использован при выборе поставщиков, при сравнении новой продукции в случае расширения ассортимента. Однако для данного метода необходима мощная информационная основа для принятия решений, которой должна обладать компания, иначе этот метод может быть бесполезен или даже вреден для верного выбора.

SWOT-анализ.

SWOT-анализ является очень эффективным инструментом, который позволяет выявить скрытый потенциал компании, обнаружить наиболее острые угрозы, которые можно обратить в возможности, идентифицировать сами возможности, найти слабые стороны и обернуть в сильные и определить сильные стороны. Данный анализ широко применим во многих компаниях в различных отраслях, помогает им использовать сильные стороны и слабые в свою пользу. Если у компании недостаточно сильных сторон, она может использовать возможности для своих целей, чтобы укрепить свою конкурентоспособность. Он также позволяет построить верный стратегический план, который будет с максимальной отдачей использовать имеющиеся ресурсы компании. Однако данный анализ не содержит в себе готовых решений по действию в определенных ситуациях или управленческих решений, он лишь служит информационной основой, которая позволяет принять наиболее верное управленческое решение. Также анализ сильно зависим от размера доступной информации. Чем больше во владении субъекта достоверной информации, тем будет точнее анализ. Качество анализа может еще зависеть от объективности весового коэффициента. Поэтому для установления более точного коэффициента следует применять метод Дельфи.

Для компании «Онест-Д» SWOT-анализ может быть полезен при разработке стратегических управленческих решений. Также он имеет применение для анализа и сравнения конкурентов. Зная слабости и сильные стороны конкурентов, можно укрепить конкурентоспособность компании. Однако важно учитывать достоверность используемой информации, чтобы SWOT-анализ точно отражал текущую реальную ситуацию. Для полной картины также можно комбинировать данный анализ с другими, чтобы рассматривать ситуацию с нескольких сторон.

Критерии выбора оптимальной стратегии.

Эффективность данного метода заключается в нахождении оптимального варианта в условиях полной неопределенности. Данный метод применяется, когда есть несколько альтернатив и несколько возможных сценариев развития события, на которые, как правило, невозможно повлиять. Эффективность метода напрямую зависит от точности прогноза альтернативы при определенном сценарии. Например, при определенном спросе удастся реализовать определенное количество продукции.

Выбор оптимальной стратегии корректируется множеством критериев, на их основе можно определить оптимальный выбор. Также можно использовать весовую оценку критериев, если субъект предпочитает определенные критерии другим.

Для компании «Онест-Д» критерии выбора оптимальной стратегии применимы в случаях выбора производства изделий, когда неизвестен спрос на них, при расширении производства, при расширении ассортимента производимой продукции. Важным фактором для эффективности данного метода является точность прогнозирования результатов от выбора альтернативы при определенных условиях. Наибольшей точности способствуют статистические данные прошлых лет, наблюдения, заключения экспертных групп. Однако экстраполяция тенденций не всегда может принести точный прогноз, особенно в наше время. Поэтому также стоит учитывать текущие тренды, опыт в развитии отрасли.

Диаграмма Исикавы.

Данный инструмент очень эффективен при выявлении спектра проблем, с которыми может столкнуться субъект. Он позволяет субъекту сосредоточиться именно на этих проблемах, чтобы эффективно и быстро их решить. Также диаграмма может помочь выявить причины этих проблем, чтобы решать их до появления самих проблем. Также диаграмма структурирует проблемы, таким образом с ними легче справляться, планировать определенные действия, делегировать полномочия. Диаграмма Исикавы не требует объемный знаний по объекту, достаточно уметь идентифицировать проблемы. Однако диаграмма больше применима к определенному объекту, нежели ко всей системе.

Для компании «Онест-Д» диаграмма может быть полезна для выявления проблем на производстве, в том числе для обозначения влияющих факторов на некоторые материалы, оборудование, персонал. Также она позволяет определить проблемы сбыта, поставщиков, контроля качества, финансовой составляющей компании. Но для того, чтобы диаграмма отображала правильную и полную информацию о проблемах определенного объекта, необходимо тщательно подходить к субъектам, являющимися источниками информации. Важным условием для таких субъектов является владение: необходимыми знаниями по вопросу рассматриваемого объекта, достаточным опытом для проведения исследования по проблемам объекта, некоторыми нюансами, которые не могут знать рядовые сотрудники.

Заключение

.

Подводя итоги можно сказать, что были выполнены все поставленные задачи, были определены основные понятия управленческих решений, классификации управленческих решений, было проведено совершенствование одного процесса управленческих решений на примере компании, рассмотрены основные методы управленческих решений, в том числе на примере компании, был проведен анализ по эффективности каждого метода и даны рекомендации по каждому методу.

В первой главе данной работы были рассмотрены понятия управленческих решений, классификации управленческих решений, был проведен краткий обзор некоторых методов принятия управленческих решений, показан процесс совершенствования бизнес-процессов управленческих решений.

Во второй главе была дана информация по рассматриваемой компании, был раскрыт один из процессов управленческих решений и были применены некоторые методы принятия управленческих решений в компании.

В третьей главе, была оценена эффективность данных методов в целом и на примере компании, были проведены меры по совершенствованию одного процесса управленческих решений, а также были даны рекомендации по использованию этих методов на примере компании.

Подводя итоги, стоит отметить, что нет лучших методов принятия управленческих решений, так же как и нет лучших универсальных альтернатив под любую ситуацию. Нам приходится принимать разные решения в разных ситуациях, поэтому невозможно иметь под все готовые решения. Этим и обуславливается актуальность и важность принятия решений.

Для формирования полной картины восприятия мы используем различные методы, слушаем различные мнения разных людей — все это помогает рассматривать проблемы с разных сторон и принимать наиболее верные решения в конкретной ситуации.

Балдин К. В., Воробьев С. Н. Управленческие решения: теория и технология принятия: Учебник для вузов. — М.: Проект, 2011. — 304 с.

Балдин К.В. и др. Управленческие решения: Учебник/ Балдин К. В., Воробьев С. Н., Уткин В. Б. — 3-е изд. — М.: Дашков и К, 2011. — 496 c.

Батрик Р. Техника принятия управленческих решений. 2-е изд. пер с англ. —. — СПб.: Питер, 2015. — 416 с.

Бирман Л. А. Управленческие решения: Учеб. пособие. — М.: Дело, 2011. — 208 с.

Варфоломеев В. И., Воробьев С. Н. Принятие управленческих решений: Учеб. пособие для вузов. — М.: Кудиц-Образ, 2012. — 288 с.

Вертакова Ю. В. Управленческие решения: разработка и выбор: учебное пособие. — М.: КНОРУС, 2011. — 352 с.

Глущенко В.В., Глущенко И. И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование — планирование. Теория проектирования экспериментов. — 2-е изд., испр. — Железнодорожный, Моск.

обл.: Крылья, 2012. — 400 c. — (Общество — Экономика — Человек).

Иванов А.Н., Малявина А. В. Разработка управленческих решений: Учеб. пособие. — М.: МАЭП: Калита, 2014. — 112 c.

Карданская Н. Л. Управленческие решения: Учебник для вузов. — Изд. 2-е, перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА; Единство, 2014. — 416 с.

Кулагин О. А. Принятие решений в организациях: Учеб. пособие. — СПб.: Сентябрь, 2012. — 148 с.

Кулагин О. А. Принятие решений в организациях: Учебное пособие. — СПб: Сентябрь, 2015. — 230 с.

Лапыгин Ю. Н. Системное решение проблем. — М.: Эксмо, 2014. — 336 с.

Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных странах: Учебник. — Изд. 2-е, перераб. и доп. — М.: Логос, 2012. — 392 с.

Лаукс Гельмут. Основы организации: управление принятием решений (пер. с нем.). — М.: Дело и Сервис, 2015. — 590 с.

Лафта Дж.К. Управленческие решения. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2015. — 291 с.

Литвак Б. Г. Управленческие решения. — М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 2015. — 248 с.

Ременников В. В. Разработка управленческого решения. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 140 с.

Смирнов Э. А. Управленческие решения. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 264 с.

Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 271 c.

Соколова Л. Е. Разработка управленческих решений. — М.: Омега-Л, 2015. — 171 с.

Спицнадель В. Н. Теория и практика принятия оптимальных решений: учеб. пособие. — СПб.: Бизнес-пресса, 2015. — 394 с.

Трояновский В. М. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. — М.: РДЛ, 2015. — 208 с.

Приложение 1.

Матрица «Деловой экран».

Таблица 2.1 — Матрица «Деловой экран».

Сильные стороны:

стабильные заказы на производство пуговиц от федеральных служб и организаций простота продукции, широкая применимость небольшая компания позволяет эффективней ею управлять Слабые стороны:

узконаправленное производство, как следствие невозможности маневрирования в случае низкого спроса ограниченное количество поставщиков и потребителей зависимость от потребителей Возможности:

расширение производства в случае поступления новых заказов расширение ассортимента производимой продукции новые договоры с потребителями Угрозы:

появление новых конкурентов по производству пуговиц появление товаров-субститутов снижение спроса на пуговицы задержки поставок сырья у поставщиков непредвиденные обстоятельства Корреляционная матрица Таблица 2.2 — Корреляционная матрица.

Сильные стороны Слабые стороны Итого стабильные заказы простота продукции размер компании узконаправленное производство ограниченное количество поставщиков и потребителей зависимость от потребителей Угрозы появление новых конкурентов 5 3 1 4 3 2 18 появление товаров-субститутов 5 3 1 4 2 1 16 снижение спроса 5 1 1 4 4 5 20 задержки поставок 5 1 1 1 4 4 16 непредвиденные обстоятельства 3 1 1 3 3 3 14 Возможности расширение производства 1 4 4 5 3 5 22 расширение ассортимента 1 3 2 5 3 5 19 новые договоры 1 2 3 3 3 5 17 Итого 26 18 14 29 25 30 Таблица 3. Матрица «Проблемное поле предприятия».

Сильные стороны Слабые стороны стабильные заказы простота продукции размер компании узконаправленное производство ограниченное количество поставщиков и потребителей зависимость от потребителей Угрозы появление новых конкурентов 2 1 4 3 3 4 появление товаров-субститутов 1 1 3 1 6 6 снижение спроса 2 1 2 2 2 1 задержки поставок 5 5 5 5 5 5 непредвиденные обстоятельства 7 1 7 6 7 6 Возможности расширение производства 4 1 4 4 4 4 расширение ассортимента 1 1 1 1 1 1 новые договоры 2 1 2 2 2 2 Матрица ранжирования проблем предприятия по значимости Таблица 2.4 — Матрица ранжирования проблем.

№ проблемы Формулирование проблемы Оценка проблемы Ранг* проблемы 1 Расширение ассортимента изделий 47 1 2 Привлечение новых покупателей продукции за счет расширения рекламной площадки 34 2 3 Замена старого оборудования на новое для большей надежности, снижения производственных издержек 8 6 4 Расширение производственных мощностей (максимально возможного выпуска продукции за определенный период) 21 3 5 Поиск новых поставщиков и оптимизация поставок (заказ сырья небольшими партиями у нескольких поставщиков, количество заказанного сырья прямо пропорционально уровню доверия поставщика) 16 4 6 Проведение научных исследований по совершенствованию технологий производства 9 5 7 Пополнение кадрового состава, обучение персонала для использования нового оборудования 7 7 *Ранг по возрастанию (1 — наибольший ранг).

Приложение 2.

Таблица 2.5 — Матрица выигрышей.

Спрос Вид X Z Y A 126 136 105 B 131 134 135 C 98 87 149 Критерий Лапласа:

Таблица 2.6-Критерий Лапласа.

X Z Y Лаплас Расчет A 126 136 105 122,33 Х=(126+136+105)/3 B 131 134 135 133,3 Х=(131+134+135)/3 C 98 87 149 111,33 Х=(98+87+149)/3 Хопт.=max{122,33;133,33;111,33}=133,33 По критерию Лапласа выбираем вид пуговиц B.

Критерий Вальда:

Таблица 2.7 — Критерий Вальда.

X Z Y Вальд Расчет A 126 136 105 105 Х=min{126;136;105} B 131 134 135 131 Х=min{131;134;135} C 98 87 149 87 Х=min{98;87;149} Хопт.=max{105;131;87}=131 По критерию Вальда выбираем вид пуговиц B.

Критерий максимального оптимизма:

Таблица 2.8 — Критерий максимального оптимизма.

X Z Y Максимальный оптимизм Расчет A 126 136 105 136 Х=max{126;136;105} B 131 134 135 135 Х=max{131;134;135} C 98 87 149 149 Х=max{98;87;149} Хопт.=max{136;134;149}=149 По критерию максимального оптимизма выбираем вид пуговиц C.

Критерий Сэвиджа:

Таблица 2.9 — Критерий Сэвиджа.

X Z Y Cэвидж A 126 136 105 44 B 131 134 135 14 C 98 87 149 49 По критерию Сэвиджа выбираем вид пуговиц B.

Критерий Гурвица:

Коэффициент = 0,5.

Таблица 2.10 — Критерий Гурвица.

X Z Y Гурвиц Расчет A 126 136 105 120,5 Х=max{126;136;105}*0,5+min{126;136;105}*0,5 B 131 134 135 133 Х=max{131;134;135}*0,5+min{131;134;135}*0,5 C 98 87 149 118 Х=max{98;87;149}*0,5+min{98;87;149}*0,5 Хопт.=max{120,5;133;118}=133 По критерию Гурвица выбираем вид пуговиц B.

Приложение 3.

1. Оценка Таблица 2.11 — Оценка поставщиков Критерии Вес (1) Поставщик 1 Поставщик 2 Поставщик 3 Цена 0,2 6 8 7 Качество 0,35 9 6 9 Репутация 0,2 8 6 6 Расположение 0,1 7 8 5 Сроки поставки 0,1 6 8 7 Предоставление скидок 0,05 5 6 6.

2. Взвешенная оценка Таблица 2.12 — Взвешенная оценка поставщиков Критерии Поставщик 1 Поставщик 2 Поставщик 3 Цена 1,2 1,6 1,4 Качество 3,15 2,1 3,15 Репутация 1,6 1,2 1,2 Расположение 0,7 0,8 0,5 Сроки поставки 0,6 0,8 0,7 Предоставление скидок 0,25 0,3 0,3 Суммарная взвешенная оценка 7,5 6,8 7,25.

Приложение 4.

Таблица 2.13 — Таблица с оценкой ранга проблем Показатели Эффективность составляющих в рамках организации деятельности ОАО «Онест-Д» Важность Сильная Средняя Слабая Сильная Средняя Слабая Маркетинг Мониторинг работы посавциков ((Система продаж ((Сформированная система ценообразования ((Уровень работу с постациками ((Финансы Ассортиментная политика ОАО «Онест-Д» ((Система управления качеством ((Система управления активами ОАО «Онест-Д» ((Система управления пассивами ((Система управления финансами ((Организация и кадры Система управления персоналом ((Уровень квалификации сотрудников ОАО «Онест-Д» ((Мотивационный механизм в ОАО «Онест-Д» ((Участие сотрудников ОАО «Онест-Д» в принятии решений управления ((Приложение 5.

Таблица 2.15 — Расчет усовершенствованного бизнес-процесса выбора поставщиков.

№ Шаги процесса Время выполнения, час. Прямые расходы на оплату труда, руб. Накладные расходы, руб. Всего расходов, руб. 1 Определение потребности в ресурсах для производства 2 1670 1392 3062 2 Определение вида и количества закупаемых ресурсов 5 4175 3480 7655 3 Поиск поставщиков 8 6680 5568 12 248 4 Проведение сравнительного анализа поставщиков 1 835 696 1531 5 Выбор основного поставщика 0,5 417,5 348 765,5 6 Заключение договора с поставщиком 1 835 696 1531 7 Получение ресурсов 4 3340 2784 6124 8 Проверка качества ресурсов 2,5 2087,5 1740 3827,5 9 Оплата услуг поставщика/Отзыв ресурсов обратно поставщику 0,3 250,5 208,8 459,3 Итого 24,3 20 290,5 16 912,8 37 203,3 Стоимость процесса выбора поставщиков равна 37 203,3 рублей.

Время работы менеджера по KPI — 24,3/5=4,86 часов.

Экономия времени — 0,94 часов на один процесс выбора поставщиков.

Экономия времени в год — 12*0,94*5= 56,4 часов Экономия в год — 56,4*835= 47 094.

Окупаемость инвестиций — 10 000/47094=0,21 года (примерно 2 с половиной месяца).

Приложение 1.

Расчет матрицы выбора продукции по критерию Сэвиджа.

Расчет X Z Y Сэвидж A 5 0 44 44 B 0 2 14 14 C 33 49 0 49 X=131−126 X=136−136 X=149−105 X=max{5;0;44} X=131−131 X=136−134 X=149−155 X=max{0;2;14} X=131−98 X=136−87 X=149−149 X=max{33;49;0} Xопт.=min{44;14;49}=14.

Оценка значимости всех факторов производилась лично автором на основе своего экспертного мнения по проблеме.

Оценка значимости всех факторов производилась лично автором на основе своего экспертного мнения по проблеме.

Генеральный директор

Отдел развития.

Бухгалтерская служба.

Склад оптовых продаж.

Главный инженер

Цех производства.

Отдел планирования.

Отдел продаж.

Цели.

Функции управления.

Организационная структура управления.

Кадры управления.

Технические средства управления.

Методы организации управления Информация.

Технология управления.

Решения.

Проблемы качества разрабатываемых управленческих решений ОАО «Онест-Д».

Из первой проблемы вытекает проблема выбора поставщика.

Управленческие решения разрабатываются и утверждаются генеральным директором единолично (в некоторых случаях совместно с главным бухгалтером).