Комплексный анализ деятельности торговой организации на примере ООО

Кроме того, превышение темпов прироста производительности труда над темпами прироста численности работников дает возможность для расширенного воспроизводства (приобретение большего количества товаров для перепродажи, обновления и приобретения новых основных средств, повышения заработной платы и т. п.).

В 2017 г. по сравнению с 2016 г. ситуация существенно ухудшается: темп прироста производительности труда (9,1%) намного ниже темпов прироста численности работников (20%), что является неблагоприятным фактором, свидетельствующим о неэффективном использовании трудовых ресурсов на предприятии.

Превышение темпов прироста численности персонала над темпами прироста производительности не дает возможности для расширенного воспроизводства и поднятия уровня заработной платы.

В 2017 г. по сравнению с 2015 г. ситуация также неблагоприятная: темп прироста производительности труда (0,9%) намного ниже темпов прироста численности работников (27,6%), что также является неблагоприятным фактором, свидетельствующим о неэффективном использовании трудовых ресурсов на предприятии.

Следовательно, эффективность использования трудовых ресурсов на предприятии снижается, что может свидетельствовать о недостаточном уровне мотивации труда работников на предприятии.

2.

8. Совершенствование деятельности фирмы ООО «М-Видео».

Хотелось бы внести следующие предложения в совершенствовании деятельности фирмы ООО «М-Видео»: вычленение из отдела кадров самостоятельного отдела — «Служба по подбору персонала».

ООО «М-Видео» — большая организация, в которой работают более 300 чел., поэтому в организации постоянно кто-то увольняется, какого-то принимают на работу.

В отдел кадров ООО «М-Видео» входит 4 специалиста:

— 2 специалиста отдела кадров;

— 2 менеджера по персоналу.

Так как их должностные обязанности довольно сильно отличаются (специалисты отдела кадров в основном оформляют на работу, оформляют перевод уже работающих сотрудников на другие должности и т. п.; менеджеры по персоналу отбирают соискателей по резюме, анкетам, интервью), то целесообразно менеджеров по персоналу выделить в самостоятельный отдел — «Служба по подбору персонала» (рис. 11).

Рисунок 11 — Предлагаемая организационная структура ООО «М-Видео».

Также в целях создания системы по организации и оплате труда в ООО «М-Видео» целесообразно провести следующие мероприятия (таблица 18):

Таблица 18 — Мероприятия по созданию системы организации и оплаты труда в ООО «М-Видео Мероприятие Характеристика Введение сдельно-прогрессивной системы оплаты труда Часть работ оплачивают по повышенным расценкам Регулярное повышение заработной платы Обеспечивает кадровую стабильность, способствует созданию сплоченного коллектива Использование зарубежного опыта мотивации и оплаты труда участие в прибылях торговых коллективов Рейтинговая система премирования Повышение мотивации соблюдения трудовой дисциплины Начисления и выплаты премий руководителям и специалистам Премии за выполнение особо важных заданий; единовременное поощрение работников к юбилейным датам и вознаграждение за выслугу лет; вознаграждение по итогам года Использование иерархической теории потребностей А. МаслоуДотации, выдача кредитов, всеобщее оповещения об успехах, повышение квалификации на профессиональных курсах, развитие делегирования полномочий, организация работы по проектам и др. Оценивать индивидуальный вклад как отдельного подразделения, так и отдельного работника Проявление инициативы по освоению и применению передовых методов и приемов труда; высокая интенсивность труда; выполнение сложных операций или совмещение профессий; выполнение сложных и ответственных работ, разряд которых выше разряда работника Установление оклада за компетенцию работникаЗнания, умения, личностные качества, потенциал работника Применять не только финансовые поощрения сотрудников Положительную роль в продуктивной работе играет наличие отдельного светлого кабинета, оснащенного кондиционером, компьютером и другой необходимой для комфортной работы техникой Регулярное повышение заработной платы в ООО «М-Видео» в зависимости от стажа и качества работы, что обеспечивает кадровую стабильность, способствует созданию сплоченного коллектива, не противопоставляя коллективу отдельных индивидов. В зависимости от стажа можно ввести следующие надбавки:

— от 1 года до 5 лет — 5% от заработной платы;

— от 5 до 10 лет — 10%;

— от 10 до 15 лет — 15%;

— 15 лет и свыше — 20%.

Можно ввести рейтинговую систему премирования. Для этого можно использовать следующие критерии премирования (таблица 19):

Таблица 19 — Предлагаемые критерии премирования работников Критерий Баллы Работник вовремя приходит на работу 1 Работник не курит в рабочее время 1 Работник не уходит с работы раньше времени 1 Работник вовремя исполняет поручения своего начальства 1 Работник обедает только в обеденное время 1 Работник поддерживает в чистоте и порядке свое рабочее место 1 Работник проявляет инициативность относительно своей сферы деятельности 1 Работник проявляет инициативность относительно улучшения деятельности всей организации 2 Работник участвует в социально-культурных мероприятиях организации 1 Работник при необходимости участвует во взаимозамещаемости 1.

Можно использовать следующие начисления и выплаты премий руководителям и специалистам ООО «М-Видео»:

— премии за выполнение особо важных заданий;

— единовременное поощрение работников к юбилейным датам за многолетний труд (женщин — при достижении возраста 55 лет, мужчин — 60 лет);

— единовременное вознаграждение за выслугу лет;

— вознаграждение по итогам года.

Необходимо спользование при организации труда в ООО «М-Видео» иерархической теории потребностей А. Маслоу, получившей название «пирамида потребностей». В соответствии с данной теорией разработаем таблицу 20, включающую трудовые методы стимулирования мотивации труда.

Таблица 20 — Методы трудовой мотивации.

№ Методы удовлетворения потребностей 1 Физиологические потребности — Заработная плата 2 Потребности в безопасности Гарантия занятости Льготы Дотации 3 Социальные потребности Возможность общения сотрудников на работе Проведение с подчиненными периодических совещаний Создание условий для социальной активности вне организации 4 Потребности в уважении и признании Обеспечение работника более содержательной работой Привлечение подчиненных к управлению Делегирование полномочий Продвижение подчиненных по службе Обучение и повышение квалификации 5 Потребность в самовыражении Обеспечение подчиненных возможностями для обучения и развития Обеспечение подчиненных сложной важной работой Поощрение и развитие творческих способностей работников Из перечисленных в таблице 20 методов трудовой мотивации в ООО «М-Видео» используются следующие методы:

— заработная плата;

— гарантия занятости;

— льготы;

— коллективное взаимодействие;

— проведение совещаний.

Кроме вышеперечисленных, в ООО «М-Видео» можно ввести использование следующих методов трудовой мотивации:

— дотации (на проезд в городском транспорте, оплата проезда к месту работы иногородним, на питание);

— выдача кредитов на покупку жилья, садового участка;

— всеобщего оповещения об успехах;

— повышение квалификации на профессиональных курсах в России и за рубежом;

— развитие делегирования полномочий;

— организация работы по проектам.

Таким образом, в торговой фирме ООО «М-Видео» необходимо вычленение из отдела кадров самостоятельного отдела — «Служба по работе с персоналом», в который будут включены два работника — менеджеры по подбору персонала.

Первоначальные затраты на создание отдела по подбору персонала и затраты на поддержание деятельности нового отдела в течение года приведены в таблице 21.

Следовательно, затраты на создание и поддержание в течение первого года деятельности отдела по подбору персонала в ООО «М-Видео» составят около 2700 тыс. руб.

Таблица 21 — Расчет бюджета затрат на создание рабочего места менеджера службы персонала ООО «М-Видео».

Статьи затрат Сумма, тыс. руб. Капитальные (разовые затраты) при формировании отдела Ремонт помещения 790 Мебель 173 Вычислительная и офисная техника 130 Средства связи 77 Всего 1470.

Текущие (годовые) затраты операционной деятельности Заработная плата (оплата труда, отчисления во внебюджетные фонды) 974 Затраты на персонал (страхование, командировки, обучение) 300 Канцтовары и офисная бумага 37 Хозяйственные товары 19 Услуги связи 30 Интернет 72 Обслуживание и ремонт основных средств 42 Эксплуатационные услуги 19 Представительские расходы 37 Всего 1230.

Итого 2700.

С учетом того, что чистая прибыль Санкт-Петербургского филиала ООО «М-Видео» по результатам деятельности за 2017 г. составила 280 331 тыс. руб. (что почти в 104 раза больше, чем затраты на создание отдела персонала), создание отдела по подбору персонала в ООО «М-Видео» представляется целесообразным, так как затраты на его создание составляют всего 0,96% от чистой прибыли 2017 г.

Низкая мотивация труда вызывает следующие негативные последствия для деятельности организации:

— большая текучесть кадров ООО «М-Видео»: неудовлетворение условиями, оплатой труда, заставляет работников искать новое место работы, увольняться, в результате чего предприятия часто недовыполняют план по численности работников, что снижает прибыльность, ухудшает платежеспособность организации;

— невыполнение плана по числу отработанных дней в году одним работником предприятия: низкая мотивация заставляет работников искать повод для невыхода на работу, получения больничных листов даже когда в этом нет особой необходимости и т. п.;

— невыполнение в ООО «М-Видео» плана по продолжительности рабочего дня: работники предприятия стараются позже приходить и раньше уходить с работы;

— низкая среднечасовая выработка одного работника: работник не стремиться максимально выкладываться на работе, не думает о необходимости эффективности деятельности организации в целом.

При использовании вышеперечисленных рекомендаций по повышению мотивации труда работников данных негативных последствий можно было бы избежать.

В 2017 г. в ООО «М-Видео» наблюдались следующие недостатки в эффективности управления персоналом ООО «М-Видео»:

— не выполнен план по численности работников на 3 человека,.

— не выполнен план по числу отработанных дней в году одним работником на 2 дня,.

— не выполнен план по продолжительности рабочего дня на 0,1 часа,.

— не выполнен план среднечасовой выработки одного работника на 7,4 руб.

Если плановые показатели 2017 года использовать для расчета производительности труда в 2018 году, то резервами роста производительности труда будут:

1) Повышение численности работников.

2) Увеличение количества дней, отработанных одним работников за отчетный год.

3) Увеличение продолжительности рабочего дня в ООО «М-Видео» за счет снижения непроизводительных потерь времени.

4) Рост часовой выработки одного работника.

Для расчета резервов роста среднегодовой выработки одного работника (производительности труда) в 2018 году по сравнению с 2017 годом составим таблицу 22.

Таблица 22 — Плановые и фактические показатели производительности труда Показатель 2017 г.,.

факт 2018 г.,.

план Отклонение Численность персонала (ЧП), чел. 324 331 7 Численность продавцов (ЧР), чел. 212 217 5 Удельный вес продавцов в общей чис;

ленности персонала (Уд), доли 0,6543 0,6556 0,0013.

Отработано дней одним работни;

ком за год (Д) 241 243 2 Средняя продолжительность рабочее;

го дня (П), ч. 7,7 7,8 0,1 Среднегодовая выработка одного работ;

ника (СгВ), тыс. руб. 2161,1481 2416,9184 255,7703.

Среднегодовая выработка одного про;

давца (СгВр), тыс. руб. 3302,8868 3686,6359 383,7491.

Среднечасовая выработка одного про;

давца (СчВ), тыс. руб. 1,7799 1,9450 0,1651.

Выручка (В), тыс. руб. 700 212 800 000 99 788.

1) Рассмотрим, используя метод цепных подстановок, как в 2018 г. изменится производительность труда, если число продавцов будет увеличено до планового уровня 2017 г., т. е. на 5 чел.:

(3).

СгВ2017г. = 0,6543×241×7,7×1,7799 = 2161,1270 тыс. руб.

Если в 2018 г. число продавцов при прочих равных условиях увеличить до планового уровня 2017 г., то производительность труда составит:

СгВ2018г.(Уд) = 0,6556×241×7,7×1,7799 = 2165,4209 тыс. руб.

Таким образом, увеличение численности продавцов на 5 чел. позволит увеличить среднегодовую производительность труда одного работника на 4,294 тыс. руб. (2165,4209 — 2161,1270).

2) Если в 2018 г. число отработанных дней одним работником увеличит с 241 до 243 дней, то производительность труда составит:

СгВ2018г.(Д) = 0,6556×243×7,7×1,7799 = 2183,3912 тыс. руб.

Таким образом, производительность труда увеличится на 17,970 тыс. руб. (2183,3912−2165,4209).

3) Если увеличить продолжительность рабочего дня до 7,8 часов, что выработка составит:

СгВ2018г.(Д) = = 0,6556×243×7,8×1,7799 = 2211,7469 тыс. руб.

Производительность труда возрастет на 28,356 тыс. руб. (2211,7469−2183,3912).

4) При увеличении среднечасовой выработки с 1,7799 тыс. руб. до 1,9450 тыс. руб. среднегодовая выработка составит:

СгВ2018г.(Д) = 0,6556×243×7,8×1,9450 = 2416,9041 тыс. руб.

Производительность возрастет на 205,157 тыс. руб. (2416,9041−2211,7469).

За счет роста удельного веса продавцов, числа отработанных дней в году, продолжительности рабочего дня, среднечасовой выработки продавца, среднегодовая выработка одного работника увеличится с 3302,8868 тыс. руб. до 3686,6359 тыс. руб. или на 383,7491 тыс. руб., что позволит получить на 99 788 тыс. руб. выручки больше, чем в 2017 г.

Главным фактором повышения мотивации труда является заработная плата. Но для возможностей расширенного воспроизводства рост производительности труда должен опережать рост заработной платы. Рост производительности труда в 2018 г. составит 11,8% (2416,9184 / 2161,1481×100 — 100). Значит, заработная плата может быть увеличена на 4−5%, что по сравнению с 2017 г. составит:

21 510 руб. х 5% = 1075 руб.

Следовательно, в 2018 г. резерв увеличения среднемесячной заработной платы на одного работника составляет 1075 руб. в месяц. То есть, в 2018 г. заработную плату целесообразно поднять до 22 586 руб. в месяц.

Таким образом, целесообразно создать новый отдел — «Служба по работе с персоналом», ввести сдельно-прогрессивную систему оплаты труда, регулярно повышать зарплату в зависимости от стажа и качества работы, использовать зарубежный опыт мотивации и оплаты труда, премировать работников, использовать рейтинговую систему для премирования, различные начисления и выплаты премий, использовать иерархическую теорию потребностей А. Маслоу «пирамида потребностей», оценивать индивидуальный трудовой вклад как отдельного подразделения, так и отдельного работника каждого подразделения; устанавливать оклад за компетенцию работника.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Таким образом, наиболее емким сегментом в структуре российского рынка бытовой техники является аудиои видеотехника, на втором месте идет крупная бытовая техника, третье место занимает малая бытовая техника, рынок фототехники — наименьший из всех видов бытовой техники.

ООО «М-Видео» является розничной торговой сетью по продаже бытовой техники. Торговая сеть «М-Видео» входит в тройку лидеров российского рынка бытовой техники и является одной из самых быстрорастущих розничных сетей в своём сегменте рынка.

ООО «М-Видео» самостоятельно формирует свою организационную структуру. Организационная структура ООО «М-Видео» является линейно-функциональной. Руководители по направлениям имеют обязанности и права, необходимые для их осуществления, выстраивая работу подчиненных им подразделений. Права, обязанности и ответственность руководителей по направлениям и руководителей подразделений так же прописаны в должностных инструкциях.

ООО «М-Видео» работает эффективно, так как в течение всего анализируемого периода наблюдаются прибыли. Об эффективной деятельности свидетельствует значительный рост рентабельности от продаж. Коэффициенты ликвидности показывают, что предприятие является платежеспособным. Предприятие финансово устойчиво.

В ООО «М-Видео» целесообразно создать новый отдел — «Отдел по отбору персонала».

В ООО «М-Видео» целесообразно введение сдельно-прогрессивной системы оплаты труда, регулярное повышение заработной платы в зависимости от стажа и качества работы, использование зарубежного опыта мотивации и оплаты труда, премирование работников, использование рейтинговой системы для премирования, различные начисления и выплаты премий, использование иерархической теории потребностей А. Маслоу «пирамида потребностей», оценка индивидуального трудового вклада как отдельного подразделения, так и отдельного работника каждого подразделения; установление оклада за компетенцию работника. Использование данных мотивационных рычагов позволит выполнить план по численности работников, повысить число отработанных дней в году одним работником, выполнить план по продолжительности рабочего дня, повысить среднечасовую выработку одного работника. Реализация данных мероприятий позволит ООО «М-Видео» увеличить в 2018 г. выручку на 99 788 тыс. руб. Разработанные мероприятия будут способствовать повышению объемов продаж; производительности труда; росту как количественных, так и качественных показателей труда работников ООО «М-Видео»; повышению ответственности и дисциплинированности; стремлению к карьерному росту и обучению.

В ООО «М-Видео» необходимо вычленение из отдела кадров самостоятельного отдела — «Отдела по подбору персонала». Первоначальные затраты на создание отдела по подбору персонала и затраты на поддержание деятельности нового отдела в течение года составят около 2700 тыс. руб. С учетом того, что чистая прибыль Санкт-Петербургского филиала ООО «М-Видео» по результатам деятельности за 2017 г. составила 280 331 тыс. руб. (что почти в 104 раза больше, чем затраты на создание отдела персонала), создание отдела по подбору персонала представляется целесообразным, так как затраты на его создание составляют всего 0,96% от чистой прибыли 2017 г.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК.

Гражданский кодекс РФ от 30.

11.1994г. № 51-ФЗ (в ред. от 30.

11.2014г.) // Справочная правовая система Консультант +.

Налоговый кодекс РФ от 05.

08.2000г. № 117-ФЗ (в ред. от 01.

02.2015г.) // Справочная правовая система Консультант +.

Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.

02.98 г. № 14-ФЗ (в ред. от 06.

12.2014г.) // Справочная правовая система Консультант +.

Александров Ю.Л., Батраева Э. А., Петрученя И. В., Смирнова А. М., Терещенко Н. Н. Экономика предприятия торговли. 2 часть. — Красноярск, 2015. — 171 с.

Балабанов И. Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. — М.: Финансы и статистика, 2014. — 412 с.

Ермасова Н. Б. Финансовый менеджмент: Пособие для сдачи экзамена. — М.: Юрайт-Издат, 2016. — 192 с.

Ефимова О. В. Финансовый анализ. — М.: Юнити-Дана, 2014. — 320 с.

Ковалев В. В. Финансовый анализ: Учебное пособие М.: Финансы и стати;

стика, 2016. — 397 с.

Ковалев В.В., Патров В. В. Как читать баланс. — М.: Инфра-М, 2016. — 448 с.

Крутин А.Б., Хайкин М. М. Основы финансовой деятельности предприятия. — М.: Юнити-Дана, 2016. — 448 с.

Любушин Н.П., Лещева В. Б., Дьякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. — М.: Юнити-Дана, 2015. — 471 с.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. — М.: Инфра-М, 2016. -334 с.

Финансовый менеджмент. Учебное пособие / Под ред. проф. Е. И. Шохина. — М.: ИД ФБК-Пресс, 2015. — 408 с.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий. — М.:Юнити-Дана, 2016. — 343 с.

Экономика и организация рыночного хозяйства: учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2014. — 306 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ.

Служба по работе с персо;

налом.

Служба дело;

произ;

водства.

Менед;

жер по персо;

налу.

2015 г. 2016 г. 2017 г.

2015 г. 2016 г. 2017 г.

Служба доставки.

Склад.

Транспорт;

ный отдел.

Инспек;

тор от;

дела кадров.

Магазин.

№ …

Коммерчес;

кий директор

Начальник фи;

нансово-экономи;

ческого отдела.

Начальник отде;

ла логистики.

Начальник отдела кадров.

Директор Санкт-Петер;

бургского филиала.

Финансо;

вый отдел.

Отдел продаж.

Отдел рекламы и маркетинга.

Отдел кад;

ров.

Бухгал терия.

Охранники.

Директор Санкт-Петер;

бургского филиала.

Бухгалтер

Финансист Магазин.

№ 17.

Юрист.

Секретарь-референт.

Магазин.

№ 17.

Финансист.

Бухгалтер

Отдел рекламы и маркетинга.

Охранники.

Бухгал терия.

Отдел продаж.

Финансо;

вый отдел.

Служба доставки.

Склад.

Транспорт;

ный отдел.

Коммерчес;

кий директор

Начальник фи;

нансово-экономи;

ческого отдела.

Начальник отде;

ла логистики Секретарь-референт.

Юрист.

Отдел кад;

ров.

Инспектор от-дела кадров.

Начальник отдела кадров.

Начальник службы безо;

пасности.

Магазин.

№ 2.

Магазин.

№ 1.

Курьер

Водители.

Кладов;

щик Начальник службы безо;

пасности.

Магазин.

№ …

Магазин.

№ 2.

Магазин.

№ 1.

Курьер

Водители.

Кладов;

щик.