К примеру, в форме стратегических сессий, мероприятий по тимбилдингу и т. п.;
•разобраться с целями системы мотивации. Прорабатывается связь этой системы со стратегией — то, насколько ключевые для стратегии сотрудники лично заинтересованы (как финансово, так и нематериально) в следовании ей. В результате работы на этом этапе сформируется список целей и их ключевых показателей эффективности (см. таблицу № 8).Таблица № 8. Цели и ключевые показатели эффективности персонала в перспективе «Сотрудники и инфраструктура"Направление деятельности.
ЦелиКлючевые показатели деятельности (KPI)Показатель.
Единица измерения.
Наличие кадров.
Обеспечение подбора персонала.
Среднее отклонение по срокам закрытия вакансиидн. Доля незакрытых вакансий%Укомплектованность ключевыми для стратегии сотрудниками%Формирование стратегического кадрового резерва.
Доля сотрудников, включенных в стратегический кадровый резерв%Средний возраст сотрудниковлет.
Квалификация кадров.
Обеспечение кадровыми ресурсами процессов маркетинга и продаж.
Доля сотрудников, владеющих технологией продаж%Доля сотрудников в отделе продаж, работающих менее трех месяцев%Адаптация кадров.
Повышение уровня адаптации отобранных кандидатов к требованиям стратегии компании.
Доля сотрудников, прошедших испытательный срок%Доля сотрудников, уволившихся по собственному желанию в течение испытательного срока%Коэффициент стабильности кадров (отношение доли персонала со стажем работы на предприятии от трех лет и более к общему числу сотрудников)%Профессиональное обучение.
Обучение коммерческого персонала.
Доля рабочего времени, потраченного на обучение%Выполнение программы обучения%Соответствие фактического профиля компетенции целевому%Повышение уровня квалификации менеджмента.
Количество мероприятий по повышению квалификациишт. Доля управленцев, имеющих профильное образование или опыт работы более пяти лет%Доля управленцев, соответствующих квалификационным требованиям%Командное обучение.
Обучение персонала стратегическому управлению.
Количество внутренних обучающих мероприятий по стратегии (в контексте стратегии компании).
шт.Система мотивации.
Ориентация системы мотивации на реализацию стратегии.
Доля монетарной мотивации сотрудников, направленная на достижение стратегических целей (показателей)%Когда цели и показатели в части персонала будут готовы, необходимо определить цели по стратегическому развитию инфраструктуры компании. Под инфраструктурой в стратегической карте подразумевают набор ресурсов: технических, информационных, организационных — все, что необходимо для выполнения бизнес-процессов из перспективы «Внутренние процессы», с требуемыми для них характеристиками. К примеру, при стратегии операционного превосходства нужны ресурсы для ускорения и удешевления процессов — новое, более производительное оборудование, системы контроля производства, технологии снижения себестоимости, соответствующие регламенты работы. А для стратегии близости к клиентам необходимы базы данных о покупателях, технологии взаимодействия с ними, автоматизированные CRM-системы.Преследуя же стратегию лидерства по продукту, компания должна запатентовать свои чертежи, опытные образцы, а также создавать и регламентировать технологии, НИОКР и выпуск новых товаров и услуг. Построение целей в области инфраструктуры включает:
•проработку целей по организационному потенциалу компании — ее регламентов, готовности оргструктуры, управленческих процессов, системы взаимодействия и принятия решений. Например, для клиенториентирования — открытие специализированных отделов маркетинга, сервиса, а также понятные регламенты взаимодействия с ними;
•постановку целей в части технологического потенциала. А именно организацию производственных процессов компании, подготовку должностных инструкций. Например, для лидерства по продукту критически важны технологии научного поиска, выработки идей, НИОКР и запуска в производство новых продуктов;
•определение целей в техническом потенциале. Подразумевается наличие важного для реализации стратегии оборудования, автоматизированных систем (например, контроля качества, себестоимости или CRM-систем);
•установку целей в области инноваций. Включает создание новых продуктов и технологий;
•разработку целей по творческому потенциалу сотрудников. Подразумевает их готовность и способность к генерации новых идей. В результате образуются пять групп целей и ключевых показателей эффективности (см. таблицу № 9).Таблица № 9. Цели и показатели инфраструктуры в перспективе «Сотрудники и инфраструктура"Направление деятельности.
ЦелиКлючевые показатели деятельности (KPI)Показатель.
Единица измерения.
Организационный потенциал.
Наличие утвержденных регламентов, соответствующих стратегии.
Доля утвержденных регламентов, соответствующих стратегии%Доля формализованных ключевых бизнес-процессов%Актуализация бизнес-процессов компании.
Количество описанных ключевых бизнес-процессовшт.Количество автоматизированных ключевых бизнес-процессовшт.Оптимизация бизнес-процессов компании.
Число внедренных в ключевые процессы новых технологийшт. Доля бизнес-процессов, настроенных на обеспечение конкурентоспособности%Настройка процессов закупки.
Доля регламентированных процессов закупки%Настройка процессов маркетинга.
Количество нарушений регламентов проведения мероприятий маркетинга и продвиженияшт. Инновационный потенциал.
Формирование потока бизнес-решений.
Полнота базы данных по клиентам%Полнота базы данных по продуктам%Прирост бизнес-решений%Развитие нематериальных активов, необходимых для реализации стратегии.
Количество исследований в области приемлемых для стратегических хозяйственных единиц инновацийшт. Прирост патентов, лицензий, изобретений, рацпредложений и внутренних интеллектуальных продуктов%Полнота базы данных по технологиям и поставщикам%Творческий потенциал.
Вовлечение сотрудников в производственно-технологический креатив.
Доля сотрудников, вовлеченных в производственно-технологический креатив%Количество предложений по оптимизации работы предприятияшт. Повышение степени самостоятельности сотрудников в принятии решений.
Доля бизнес-процессов с принятием решений на уровне генерального директора%Доля топ-менеджеров и менеджеров среднего звена с формализованным приоритетом полномочий%Технологический потенциал.
Оптимизация информационного взаимодействия с поставщиками и потребителями.
Доля информации о базовых параметрах деятельности компании, доступных для потребителей%Доля информации, получаемой потребителями без участия сотрудников компании%Технический потенциал.
Наличие производственных активов внутри группы компаний.
Доля обеспеченности собственными производственными активами%Развитие корпоративной информационной системы.
Доля невыполненных технических заданий по развитию корпоративной информационной системы%Все действия сотрудников компании как на оперативном, так и на стратегическом уровне определяет сложившаяся в компании корпоративная культура. А именно правила и неформальные обычаи, в соответствии с которыми идет общение, высказываются мнения, вырабатываются и принимаются решения, вообще формируется отношение к себе и внешней среде. Для структурирования целей перспективы «Сотрудники и инфраструктура» необходимо понимать, что культура компании должна соответствовать тому типу стратегии, что выбрало ее руководство. Например, сотрудники компании, работающей по принципу операционного превосходства, должны быть процессно-ориентированы. А именно готовы к рутинной работе, подчинению регламентам, высокому уровню дисциплины, но при этом без особых требований к самостоятельности, способности принимать решения, креативу и т. д. Клиентоориентированный бизнес строят на сотрудниках, умеющих и, главное, любящих общаться с покупателями, хороших коммуникаторах, экстравертах по своему психотипу. В компании все должно быть настроено на взаимодействие с клиентами, понимание и учет их потребностей. А для компании — лидера по продукту нужен креативный климат, поддержка инноваций, даже склонность к риску в ее культуре. На предприятии, традиционно ориентированном на процессы и регламенты, невозможно оперативно создать среду творческого поиска или максимально полного проникновения в ценности клиентов. Корпоративная культура существует в двух аспектах — в ценностях, принятых внутри компании, и во внешнем имидже — в том, как компанию воспринимают извне (например, потенциальные кандидаты на работу в ней). Поэтому необходимо:
•структурировать цели в части внутренних ценностей. То есть определить, какой тип культуры необходимо поддерживать или развивать;
•установить цели усиления внешнего имиджа компании (см. таблицу № 10).Таблица № 10. Цели и показатели корпоративной культуры в перспективе «Сотрудники и инфраструктура"Направление деятельности.
ЦелиКлючевые показатели деятельности (KPI)Показатель.
Единица измерения.
Внутренние ценности компании.
Усиление конкурентной составляющей корпоративной культуры.
Соответствие фактического профиля корпоративной культуры целевому%Усиление стратегической ориентации сотрудников.
Охват ключевых сотрудников мероприятиями усиления рыночной нацеленности бизнеса%Повышение лояльности сотрудников к задачам компании.
Соотношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему фонду рабочего времени компании за период (коэффициент абсентеизма)%Внешний имидж компании.
Усиление HR-бренда компании.
Рейтинг привлекательности компании как работодателя на рынке труда.
Позиция в рейтинге.
Количество положительных упоминаний компании как работодателя в социальных сетяхшт.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Оценка профиля корпоративной культуры и ее корректировка в соответствии с выбранным вектором развития компании — важнейший шаг в реализации стратегии бизнеса. Как финансовому директору выяснить, готов ли коллектив реализовать стратегические планы компании, а также как поспособствовать такой готовности — подробно рассмотрели в нашем реферате. Преимущества и недостатки: преимущество этого решения — доступная методика оценки такого субъективного предмета, как культура организации. Существенных недостатков нет. Наше решение поможет сформулировать требования к стратегии, выбрать наиболее подходящую детализацию, определиться с порядком его подготовки.
10таблиц и 5 схем — подробные рекомендации по выбору ключевых показателей стратегии компании и детализации формы стратегического отчета, наглядные шаблоны документа — сильные стороны нашего решения. Предложенный подход можно использовать как в отдельной компании, так и в группе. Построение перспективы «Сотрудники и инфраструктура» — завершающий шаг в разработке карты сбалансированной системы показателей верхнего уровня. На нем определяют ресурсную базу, необходимую компании для внедрения и реализации ее стратегии. Как правильно подойти к выбору стратегических ресурсов, на чем нужно сосредоточиться в первую очередь — подробнее в этом решении. К плюсам этих инструкций можно отнести универсальность и простоту изложения. Значимых минусов у решения нет. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОКНормативные акты и официальные документы:
Федеральный закон от 28 декабря 2009 г. N 381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации». В настоящий документ внесены изменения следующими документами: Федеральный закон от 31 декабря 2014 г. N 493-ФЗ. Изменения вступили в силу с 01 января 2015 г. Федеральный закон Российской Федерации от 28 декабря 2013 г. N 442-ФЗ «Об основах социального обслуживания граждан в Российской Федерации» Научная и учебная литература, материалы периодической печати:
Александрова, А. В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н. А. Казакова, А. В. Александрова, С. А. Курашова, Н. Н. Кондрашева. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 320 c. Баринов, В. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В. А. Баринов, В. Л. Харченко.
— М.: ИНФРА-М, 2013. — 285 c. Басовский, Л. Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л. Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2014.
— 385 c. Бутко Г. П., Бессонов А. Б. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. — Екатеринбург, 2013. ;
138с.Волкогонова, О. Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 256 c. Гуськов, Ю. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю. В. Гуськов. — М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2014. ;
192 c. Журавлев В. В. Основы стратегического менеджмента. Учебное пособие — Челябинск: Изд-во НОУВПО РБИУ, 2013. — 160 с. Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова.
— М.: Магистр, 2013. — 528 c. Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А. Т. Зуб. — М.: Юрайт, 2013. ;
375 c. Каверина О. Д. Управленческий учет: теория и практика: учебник для бакалавров /О. Д. Каверина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2014. —.
488 с. Корчагин А. П., Соловьёв В. В. Стратегическое планирование. Учебное пособие. — М.: МИИТ, 2013.
— 176 с. Купцов, М. М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М. М. Купцов. — М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2013. ;
184 c. Курлыкова, А. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А. В. Курлыкова. — М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 176 c. Литвак, Б. Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б. Г. Литвак. — М.: Юрайт, 2013.
— 507 c. Маленков, Ю. А. Стратегический менеджмент: Учебник / Ю. А. Маленков. — М.: Проспект, 2014.
— 224 c. Назаров, Ю. А. Основы менеджмента: учеб пособие / Ю. А. Назаров. — М.: Глобус.
2013. — 288с. .
Парахина, В. Н. Стратегический менеджмент.: Учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. — М.: Кно.
Рус, 2013. — 496 c. Поршнев, А. Г. Менеджмент: теория и практика управления в России: учеб. пособие /.
М.А. Разу, А. В. Тихомирова; под ред. А. Г. Поршнева. — М.:ИД ФБК-Пресс, 2014. -.
528с.Романов, Е. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е. В. Романов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 160 c. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон, А. Д. Стрикленд; Пер. с англ. А. Р. Ганиева, Э. В. Кондукова.
— М.: Вильямс, 2013. — 928 c. Фламгольц Э., Рэндл И. Управление стратегическими изменениями: от теории к практике. М.: Эксмо, 2013.
— 320 с.
