Слияния и поглощения в стратегии развития современной корпорации (на любом примере)

3).

Таблица 3.

Расчет стоимости объединенной компании с учетом достижения синергических эффектов и реализации новых стратегий.

Статья А.

Б Объединенная компания Выручка, тыс. руб. 21 000 10 500 31 500.

Стратегия № 1, тыс. руб. 175 Стратегия № 2, тыс. руб. 125 Выручка (скорректированная), тыс. руб. 31 800.

Себестоимость, тыс. руб. 17 850.

Синергия № 1, тыс. руб. — 200 Синергия № 2, тыс. руб. ;

150 Синергия № 3, тыс. руб. — 750 Синергия № 4, тыс. руб. 0 Себестоимость (скоррект.), тыс. руб. 16 750.

Амортизация, тыс. руб. 2500 2000 4500.

Операционная прибыль до уплаты процентов и налогов (EBIT), тыс. руб. 5900 3250 10 550.

Операционная прибыль до уплаты процентов EBIT (1-t), тыс. руб. 4484 2470 8018.

Изменение оборотного капитала, тыс. руб. 100 50 150 Свободный денежный поток для компании.

(FCFF), тыс. руб. 4384 2420 7868.

Стоимость акционерного капитала 12,5% 12,5% 12,5% Стоимость заемного финансирования 6,46% 6,46% 6,46% Рыночная стоимость собственного капитала, тыс. руб. 3000 2256 5256.

Рыночная стоимость заемного капитала, тыс. руб. 654 542 1196.

Итого капитал, тыс. руб. 3654 2798 6452.

Средневзвешенная стоимость капитала.

(WACC) 11,42% 11,33% 11,38% Стоимость компании, тыс. руб. 68 298 38 231 123 316.

Таким образом, стоимость синергий сегодняшнего дня и реализации новых стратегий равна 16 787 тыс. руб. (123 316 — (68 298 + 38 231)). Отметим, что значения возможных СЭ и выгод от реализации стратегий были включены нами в расчет выручки и себестоимости, не учитывая при этом налоговые последствия. Заметим, что данная модель видит подобное обстоятельство допустимым, вследствие того, что данные корректировки оказывают влияние на доналоговое значение денежного потока, который уже в будущем периоде будет скорректирован на налоговые отчисления. Стоит заметить, что подобный подход представляет собой одно из удобств.

В рамках же второго подхода следует изначально каждое значение выгоды либо экономии корректировать на влияние налога на прибыль с целью осуществления корректного расчета итоговой величины стоимости этих выгод либо экономий сегодняшнего дня. Расчет сегодняшней стоимости экономий и выгод с применением второго варианта представлен в табл. 4.

Таблица 4.

Оценка сегодняшней стоимости предстоящих синергических эффектов и выгод от новых стратегий Синергия/ новая стратегия Ежегодные поступления средств / сокращения издержек Доналоговые выгоды / экономии, тыс. руб. Посленалоговые выгоды / экономии, тыс. руб. Коэффициент дисконтирования (WACC) Текущая величина будущих выгод / экономия, тыс. руб. (1) (2) (3) = (2)*(1−24%) (4) (5) = (3)/(4) Синергия 1 210 160 11,38% 2502.

Синергия 2 158 120 11,38% 1876.

Синергия 3 788 599 11,38% 9381.

Синергия 4 0 0 11,38% 0 Стратегия 1 184 140 11,38% 2189.

Стратегия 2 131 100 11,38% 1563.

Итого: 17 511.

Из произведенных расчетных операций можно увидеть, что стоимости СЭ, которые получены посредством применения двух вышеозначенных подходов, обладают между собой несущественными отличиями (в пределах 5%). Вместе с тем каждый из подходов, судя по всему, отличается наличием собственных как преимуществ, так и недостатков. Например, в первом подходе подлежат сравнению не сами эффекты, а непосредственно стоимости предприятий до момента совершения сделки со стоимостью объединенной корпорации, и, в случае появления необходимости, с ценой сделки, по которой ведутся переговоры. В расчетах подлежит учету следующее:

— воздействие структуры и стоимости капитала обеих корпораций,.

— соотношение финансовых показателей обоих предприятий и т. д.

Заметим, что в рамках же второго подхода более удобно анализировать сами СЭ и выгоды от стратегий в силу того, что они приводятся к сегодняшней стоимости по отдельности, а не посредством воздействия на величину денежного потока для предприятия, как в первом подходе. Вместе с тем его также можно легко применять в производимых переговорах по сделке и установлении оптимальной для покупателя и продавца корпорации цены. С этой целью следует провести сравнение инвестиционной стоимости предприятия-цели (она равна сумме рыночной стоимости бизнеса (предприятия-цели) и сегодняшних стоимостей СЭ и выгод от стратегий) с предполагаемой ценой сделки. Очевидно, что сделка является целесообразной, когда инвестиционная стоимость представляет собой стоимость, не превышающую предполагаемую цену, то есть продавец бизнеса получит премию, надбавку к рыночной цене его бизнеса, а покупатель оставит себе часть выгод от синергий и новых стратегий. В понятиях микроэкономики будут наличествовать излишки покупателя и продавца. Цена сделки при этом складывается из следующих компонентов (Приложение 5).

В заключение данного параграфа отметим, что второй из рассматриваемых нами подходов представляет собой внешне более точный и наглядный подход, в силу того, что дает возможность выделить сегодняшнюю стоимость каждого СЭ и каждой новой стратегии в отдельности. Однако при этом данный подход все же не учитывает специфические особенности предприятий-участников сделки и воздействия иных факторов на стоимость объединенной корпорации.

Возможность использования третьего подхода, как упоминалось нами ранее, заложена в основу условной (к примеру, имитационной) модели. Особое внимание необходимо обратить на то, что метод учета и оценки потенциального СЭ связан с типом слияний и поглощений.

В результате анализа компонентов инвестиционной стоимости бизнеса, а также с учетом рассмотрения теоретических аспектов достижения синергии в сделках по слияниям и поглощениям предприятий, хотелось бы уточнить само понятие синергии и определить его не как некую возможность достижения тех либо других выгод по итогам осуществления определенных событий, а как компонент инвестиционной стоимости бизнеса, который может быть рассчитан таким же образом, как и прочие компоненты стоимости.

Также хотелось бы подчеркнуть, что СЭ может достигаться в сделках по слиянию как приобретающей стороной (как это принято трактовать в современной литературе), так и стороной, которая передает свои активы, если при этом она достигает повышения эффективности и, как результат, повышает свою стоимость (и, соответственно, получает синергию).

§ 2 Процесс присоединения ОАО Транс.

КредитБанка к ЗАО ВТБ24.

Краткая характеристика объединяющихся банков. «Транс.

КредитБанк" (далее — ТКБ) был образован в 1992 году. До слияния с банком «ВТБ» «ТКБ» представлял собой крупный универсальный финансовый институт. Являлся стратегическим партнером ОАО «Российские железные дороги», которому принадлежит 21,81%. «ТКБ» обслуживал около 2 млн. частных лиц, входил в топ-10 российских банков по количеству карт в обращении, а также в «пятерку» крупнейших операторов корпоративных зарплатных проектов. Данным банком было выпущено свыше 2,8 млн. карт.

Банк «ВТБ 24» представляет собой один из крупнейших финансовых институтов России, отвечающий за розничное направление банковской группы ВТБ, в частности за работу с физическими лицами, индивидуальными предпринимателями и предприятиями малого бизнеса. Кредитная организация образована на базе «Гута-Банка», не справившегося с межбанковским кризисом 2004 года и выкупленного Внешторгбанком (ныне ВТБ) при активном участии Банка России. Почти 99% акций ВТБ24 контролирует ОАО «Банк ВТБ».

Рис.

1. Структура органов корпоративного управления ОАО Банк ВТБ Рис.

2. Отраслевая структура кредитного портфеля группы ВТБ.

Подготовка слияния. Задолго до начала проведения процедуры интеграции двух названных банков, СМИ начали глубоко освещать данный вопрос. Клиенты «ТКБ» заблаговременно были извещены об объединении, что в свою очередь не вызвало волнений. Прогнозы предстоящего слияния сводились к следующему:

— расширение клиентской базы,.

— повышение эффективности офисов «ТКБ».

Значительное количество экспертов выражало полную уверенность в том, что слияние приведет только к улучшению обслуживания, а также условий по предоставлению банковских продуктов. В интеграции этих двух авторитетных банков видятся лишь плюсы:

Описание процесса слияния. Решение о поэтапном вхождении «ВТБ» в капитал «ТКБ» было принято еще осенью 2010 года. 1 октября прошлого года банком «ВТБ» была увеличена своя доля в банке «ТКБ» до 99.

6% (ранее она составляла порядка 77%).

В план интеграции «ТКБ» и «ВТБ24» были включены более 2 тысяч мероприятий, прошедших детальную экспертизу и согласован на уровне рабочих команд обоих банков.

В 1 квартале 2013 года были начаты массовые продажи розничных продуктов ВТБ 24 в сети ТКБ.

В апреле 2013 года между «ВТБ 24» и «ТКБ» были осуществлены следующие мероприятия:

— открыты прямые корреспондентские отношения;

— разработаны практические решения по интеграции стандартов операционной работы ВТБ24 и ТКБ.

В начале августа был завершен еще один этап объединения двух крупных рассматриваемых нами банков России. Во всех филиалах ТКБ, расположенных более чем в 180 городах Российской Федерации, начались продажи таких продуктов ВТБ24 как: — ипотека; - кредиты и карты; - размещение депозитов.

Данное обстоятельство предоставило возможность банку ВТБ24 расширить свое присутствие в 21 регионе России, включая Еврейскую АО и Хакасию. Помимо этого, еще в июле обе кредитные организации объединили свои банкоматные сети с ОАО «Банк Москвы», отменив комиссию за снятие собственных наличных средств.

Отметим, что процесс юридического слияния происходит уже несколько лет: корпоративный бизнес ТКБ уже находится в ведении ВТБ 24, последним этапом станет передача зарплатных проектов, по числу которых ТКБ входит в пятерку лидеров среди российских банков, а также решение сложных IT-задач.

В 4 квартале 2013 г., а точнее 1 ноября, «ТКБ» прекратил свое существование — произошло юридическое присоединение Транс.

КредитБанка в целях перспективного слияния с группой «ВТБ» и «ВТБ 24». 5 ноября 2013 года подразделения «ТКБ» стали работать под новой вывеской.

После процедур слияния, разрешения всех юридических вопросов, была начата процедура организационной трансформации бывших филиалов ТКБ в операционные офисы ВТБ 24, интеграция IT-систем обоих банков, создание единой структуры персонала. Данный процесс трансформации представляет собой этап, когда, юридически находясь внутри ВТБ 24, ТКБ будет работать по своим технологиям и постепенно переходить на технологии ВТБ 24.

Анализ причин слияния банков. Для проведения анализа причин слияния ВТБ 24 и ТКБ целесообразно сначала дать краткое определение специфики их деятельности.

ТКБ являлся до момента объединения отраслевым банком РЖД. Целый ряд сотрудников банка или их родственники работали и работают в РЖД. Такое «перекрестное опыление» довольно сильно заметно, особенно в регионах. Изначально банк представлялся корпоративным, т.к. на момент его покупки группой ВТБ портфель кредитов юридическим лицам составлял порядка 148 млрд руб. (из которых 12 млрд руб. приходилось на РЖД из-за ограничений нормативов ЦБ).

Группа ВТБ, в свою очередь, подразделяется на группу ВТБ, занимающейся корпоративным бизнесом, и группу ВТБ 24, специализирующейся на розничной деятельности.

В связи с таким подразделением, первоначально планировалось объединение ТКБ с ВТБ банком. Однако, анализ банка показал, что именно задача обслуживания физических лиц — работников РЖД и сам потенциал развития розничного бизнеса в какой-то момент стали определяющими для развития банка. Порядка 1,9 млн. активных частных клиентов, из которых около.

1,5 млн. — сотрудники РЖД и члены их семей. Еще за год до продажи Транскредитбанк запустил проект развития розничного бизнеса. Причем со своей спецификой: банковские менеджеры приходили прямо на предприятия, в депо и там работали с клиентами, поскольку многие работники РЖД не привыкли посещать банковские офисы. Довольно большая часть клиентов банка, даже те, чье сотрудничество с ТКБ не ограничивается получением зарплаты на карту, вообще ни разу в отделении банка не бывали. В процессе анализа процесса объединения произвели расчет стоимости переоформление только договоров почти 2 млн.

клиентов, то было принято решение, что правильнее присоединять банк именно к ВТБ 24. В этом случае все права и обязательства ТКБ переходят к присоединяющему банку. Клиент практически не заметит этого.

Целью объединения для ВТБ 24 является увеличение клиентской базы и сети продаж. Только в центральном федеральном округе клиентская база ВТБ 24 увеличится в два раза, а сеть продаж — в полтора. Одновременно с тем, ВТБ 24 получает доступ к тем клиентам, которые для него были недоступны — примером может служить отделения Транскредитбанка в таких городах, как Зима (Иркутская область).

§ 3 Оценка экономического эффекта от объединения ВТБ 24 и ТКБ.

Предварительные итоги. Слияние ВТБ 24 и ТКБ стало крупнейшей сделкой на банковском рынке России. Согласно предположениям руководства «ТКБ» — до 2016 года, согласно стратегии, сеть ТКБ позволит продать розничных кредитов примерно на 200 млрд. рублей больше. Самым большим плюсом от присоединения к ВТБ 24 ТКБ руководство данного банка считает приобретение первым еще 2 млн. новых клиентов и вхождение в 100 новых городов присутствия.

Слияние двух банков предоставит возможность клиентам «ВТБ» и «ТКБ» получать услуги более высокого качества за счет расширения географического присутствия офисов, объединения банкоматной сети, взаимообогащения продуктовых линеек. Слияние даст возможность не только банкам стать сильнее, объединившись в единую систему, но, в первую очередь, даст возможность клиентам получать лучшие услуги, которые могут предоставить «ВТБ» и «ТКБ».

Однако с целью исключения внутригрупповой конкуренции (т.к. ВТБ и ТКБ работают с розничными клиентами, и зачастую интересы пересекаются) между руководством обоих банков было достигнуто следующее соглашение: «ТКБ» концентрируется на работе с клиентами, которые находятся на зарплатных проектах. Прежде всего, это сотрудники РЖД. Также данный банк занимается увеличением проникновения в клиентскую базу своих продуктов, прежде всего, кредитов. За счет этого «ТКБ» увеличивает объем бизнеса.

Вместе с тем есть города, где работает ТКБ и не представлены другие банки группы «ВТБ» — в настоящее время насчитывается около ста подобных филиалов. Главным образом, это отдаленные районы, зачастую вдоль железной дороги. Такие филиалы обладают большей свободой, они могут привлекать новых клиентов и расширять клиентскую базу.

Необходимо заметить, что, как уверяет руководство банка «ТКБ», данный банк не почувствует ограничений, так как, за исключением последних трех лет, развитие «ТКБ» было экстенсивное: все время осваивались новые ниши. Последний проект по комплексному переводу одной из железных дорог на зарплатный проект завершился лишь 3−4 года назад.

По факту слияния вышеозначенных банков, эти 97 филиалов, наряду с остальным количеством подразделений банка «ТКБ» (которых насчитывается порядка двухсот) начнут свою работу под вывеской группы «ВТБ».

Согласно представленным данным «ВТБ 24», слияние значительно улучшило финансовые показатели «ВТБ 24». В частности, речь идет об увеличении кредитного портфеля на 10%, росте инвестиций на 5%. Количество работников «ВТБ 24» увеличилось до 35 тысяч человек, а общее количество активных клиентов перешло отметку в 2 млн. человек. Сообщается, что количество точек продаж «ВТБ 24» выросло до 1023 отделений, банкоматов до 11 500 устройств, а представительство «ВТБ 24» появилось в 97 городах и 3 регионах.

Помимо этого, отныне «ВТБ 24» проводит расчеты с 900 тысячами работников ОАО «РЖД» путем участия в зарплатном проекте. Благодаря присоединению, клиенты ТКБ могут отныне взять автокредит (что подтверждает прогноз, представленный нами ранее), а также опробовать услуги премиальных пакетов «ВТБ 24», которые ранее были недоступны. Клиентам «ВТБ 24» теперь предлагается Р2Р переводы и ипотека.

Согласно информации, поступившей от руководства банка, ВТБ продолжит развивать розничный вектор в силу того, что он является одним из важнейших направлений, а альянс с ТКБ даст возможность упрочить положение на конкурентном рынке посредством использования ранее недоступных возможностей как для нынешних, так и для будущих клиентов, что увеличит их общее количество.

Также отмечается, что после слияния были сохранены все основные услуги, к которым привыкли клиенты ТКБ, была увеличена и обновлена сеть подразделений. Общее количество банкоматов выросло до 11,5 тысяч устройств к концу года. Клиенты данного банка, как автором данной работы уже было отмечено выше, получили доступ к более широкому продуктовому ряду. К тому же, объединенный банк стал опорным для работников железных дорог и связанных с ними компаний.

Объединение таких сильных игроков как ВТБ 24 и ТКБ — масштабный и уникальный для рынка проект. Наряду со значительными преобразованиями в ТКБ, перед банком стояла цель не останавливаться в развитии, а сочетать изменения с динамичной работой на рынке. К присоединению банк «ВТБ» подошел с розничным портфелем более чем в 130 млрд. рублей. К сети ВТБ 24 добавляется сеть ТКБ, состоящая из 259 точек продаж. Также за счет ТКБ примерно на 20% увеличивается клиентская база ВТБ 24.

Таблица 5.

Значение показателей до и после поглощения Показатели До объединения, тыс. руб. После объединения, тыс.

руб. ВТБ Групп ТКБ ОАО Холдинговая компания ВТБ Групп Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 583 944 2433 586 377.

Себестоимость проданных товаров, продукции, товаров и услуг (371 867) — (371 867) Валовая прибыль 212 077 2433 ' 214 510.

Коммерческие расходы (53 557) — (53 557) Управленческие расходы (46 006) — (46 006) Прибыль (убыток) от продаж 112 514 2433 114 947.

Прочие доходы и расходы Проценты к получению 11 288 3552 14 840.

Проценты к уплате (9952) _ (9952) Прочие доходы 7148 672 511 679 659.

Прочие расходы (17 848) (253 939) (432 787) Прибыль (убыток) до налогообложения 103 150 424 557 527 707.

Прочие доходы и расходы Проценты к получению 11 288 3552 14 840.

Проценты к уплате (9952) — (9952) Прочие доходы 7148 672 511 679 659.

Прочие расходы (17 848) (253 939) (432 787) Прибыль (убыток) до налогообложения 103 150 424 557 527 707.

Отложенные налоговые активы 173 (807) (634) Отложенные налоговые обязательства 53 (95 582) (95 529) Текущий налог на прибыль (21 219) (4945) (26 164) Прибыль или убыток прошлых лет 6 — 6 Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 82 163 323 223 405 386.

Финансовая рентабельность,.

% 23,6 3,6 27,2.

Рассчитаем синергический эффект (СЭ) от поглощения:

СЭ = 405 386−323 223 = 82 163.

Итак синергический эффект от поглощения Холдинговой компанией ВТБ Групп равен 82 163 тыс. руб., что является положительным результатом от сделки поглощения. Также в результате сделки финансовая рентабельность увеличилась до 27,2%.

Статистические данные по ВТБ 24 с учетом объединения. В 2013 году региональная сеть ВТБ 24 выросла на 343 офиса. Банк досрочно выполнил план по открытию новых точек продаж, увеличив их число с 690 до 1033.

За 11 месяцев 2013 года ВТБ 24 увеличил сеть на 343 офиса. Органический рост сети составил 84 офиса, еще 259 офисов пополнили сеть вместе с присоединением «Транс.

КредитБанка" (отдельно отметим, что после присоединения все обязательства «ТКБ» перешли к ВТБ 24).

До конца 2013 года было спланировано открытие еще одного офиса.

Как и в 2012 году программа развития сети завершена досрочно, за месяц до окончания календарного года. Теперь банк работает в 341 городе в 72 регионах страны.

Банк заметно нарастил мощность сети. Рост был и эффективным, и качественным. Кроме того, присоединение сети ТКБ заметно расширило географию ВТБ, и теперь сервис ВТБ 24 стал доступен еще в 90 городах страны, в которых проживает в общей сложности 3,5 миллиона человек. ВТБ еще больше увеличил отрыв от конкурентов в эффективности. Данный банк вышел на 1 миллиард рублей кредитов, выданных в среднем за год одним отделением; рост к прошлому году — 20%. Сеть с хорошей производительностью обслуживает уже 12 миллионов клиентов. По целому ряду независимых экспертных оценок, ВТБ24 — один из лучших в отрасли по качеству клиентского сервиса.

Анализ экономического эффекта от объединения на примере ТКБ. По мнению автора данной работы, наиболее показательным с точки зрения анализа экономического эффекта, является анализ отчетности ТКБ за 1-е полугоде 2013 года (табл. 6 и табл. 7). Данный период выбран за счет того, что основная часть мероприятий по слиянию банка проведена. Как уже говорилось ранее, юридически ТКБ прекращает свою деятельность под данным юридическим лицом в начале ноября 2013 года. Также, за первое полугодие составлена отчетность по МСФО, пояснительную записку к которой и хотелось бы проанализировать в моей работе, в качестве анализа экономического эффекта от объединения. Также необходимо дополнить, что проводить анализ экономического эффекта по отчетности банка ВТБ 24 не представляется корректным, т.к. необходимо было бы очистить отчетность от операций не связанных с ТКБ, что не представляется возможным без использования дополнительных материалов, являющихся собственностью компании ВТБ 24 и не публикуемых в свободном доступе.

Таблица 6.

Основные показатели отчета о финансовом положении, млрд. руб.

Показатель 30.

06.2013 31.

12.2012.

Изменение Кредиты клиентам (до вычета резервов) 159,6 354,9 -55% - из них кредиты юридическим лицам 30,4 234,9 -87% - из них кредиты физическим лицам 129,2 120,0 +8% Портфель ценных бумаг 30,7 58,2 -53% Межбанковские кредиты 72,4 41,0 +77% Совокупные активы 292,5 518,7 -44% Средства клиентов 199,2 294,1 -32% Совокупные обязательства 271,8 464,1 -41% Собственные средства (капитал) 20,8 54,6 -62%.

Таблица 7.

Основные показатели отчета о прибылях и убытках, млрд. руб.

Показатель За 1-е полугодие 2013.

За 1-е полугодие 2012.

Изменение Чистый процентный доход 12,6 12,5 +1% Чистый комиссионный доход 3,0 2,8 +7% Прочие непроцентные доходы/расходы 1,5 0,3 +500% Операционный доход (до вычета резервов) 17,1 15,6 +10% Резервы под обесценение (0,6) (2,4) +75% Административно-хозяйственные расходы (7,2) (6,8) +6% Налог на прибыль (1,8) (1,3) +38% Чистая прибыль 7,5 5,2 +44%.

Наиболее показательным, конечно, является рост чистой прибыли, который наглядным образом демонстрирует изменение эффективности деятельности банка в результате производимых мероприятий.

Также виден рост розничного кредитного портфеля, который связан с тем, что банк активно реализует унифицированный с ВТБ 24 продукты и услуги. Рост виден как в процентом соотношении к общему кредитному портфелю (с 34% в 2012 году до 81% в первом полугодии 2013 года), который связан как с ростом реализации розничных продуктов, так и с передачей корпоративных клиентов в группу ВТБ, так и в абсолютном выражении (с 120,0 млрд руб. в 2012 году до 129,2 млрд руб. в первом полугодии 2013 года).

В связи с снижением активных торговых операций и сокращению вложений в ценные бумаги по причине переноса данных операций в группу ВТБ 24. в первом полугодии торговый портфель уменьшился на 47% до 30,7 млрд руб. и составил 10,5% от совокупных активов по состоянию на 30 июня 2013 года (2012: 10%).

Анализ отчета о прибылях и убытков показывает, что в связи с передачей корпоративных клиентов — общий чистый процентный доход вырос незначительно. Чистый комиссионный доход вырос на 7% в связи с продвижением карточных проектов ВТБ 24 в банке.

Рост прочих непроцентных доходов в большей степени является «техническим» и связан с продажей дочерних компаний в группу ВТБ 24 (смена собственника дочерних компаний путем их перепродажи).

Видно, что административно-хозяйственные расходы выросли на 6%, что, в основном, связано с проведением интеграционных мероприятий и расходами на сокращение персонала в связи с сокращением дублируемых функций.

§ 4 Рекомендации по повышению эффективности процесса объединения ВТБ 24 и ТКБ.

Как правило, все преимущества и сложности слияний и поглощений выявляются в процессе интеграции консолидированных банков. Первостепенной задачей на этом этапе, на взгляд автора данной работы, является правильная оценка ожидаемых выгод объединения и их адекватное сопоставление с издержками. В связи с тем, что объединение рассматриваемых банков находится в процессе на момент написания настоящей работы, то в работе приведем те рекомендации, которые явно вытекают из существующих публикаций, освещающих момент объединения.

Кадровый вопрос. Ключевым вопросом практически любого объединения является вопрос сохранения квалифицированного персонала. В связи с тем, что Транскредитбанк переходит на систему работы ВТБ 24, то этот вопрос становится наиболее актуальным.

Специфика работы ТКБ на протяжении всего его срока деятельности до объединения с банком ВТБ 24 заключалась в предоставлении максимально большого спектра услуг, т. е. банк представлялся универсальным. Тогда как ВТБ 24 является банком с розничной спецификой и является гораздо более динамичным по своей структуре управления.

Из публикаций, посвященных объединению банков, видно, что руководство банка ВТБ 24 достаточно плотно занимаются вопросом интеграции персонала ТКБ в свою структуру. Специалисты по корпоративному бизнесу переводятся в структуру ВТБ банка, специалисты по розничному обслуживанию — в структуру банка ВТБ 24. Специалисты, ведущие дублирующие функции сокращаются с хорошим выходным пособием. А по ряду позиций, например по специалистам в области ИТ, планируется даже увеличение численности.

Однако, заметно возникновение проблемы интеграции корпоративной культуры приобретаемого банка в структуру банка-покупателя. Основной проблемой, как уже было отмечено, является переход работы сотрудников розничной сферы деятельности на новую корпоративную политику. Несмотря на то, что об объединении банков разговор идет уже более трех лет и проводятся различного рода мероприятия, этому аспекту следует обратить дополнительное внимание.

По мнению автора данной работы, следует создавать плавный переход сотрудников Транскредитбанка на организационную культуру банка ВТБ 24.

Интеграция информационных систем. Вторым, но не сильно менее важным, вопросом является вопрос интеграции информационных систем. Специфика работы ТКБ заключалась в работе с основным корпоративным клиентом, в лице ОАО «РЖД», который выдвигал свои уникальные требования к информационным системам банка.

Также есть различия по ключевому программному обеспечению, такому как интернет-банк, программа работы с банковскими картами и т. д.

ВТБ 24 представляет собой розничный банк, где ряд функций, используемых в информационной системе универсального банка ТКБ не представляет интереса и необходимости. Однако, с учетом сохранения интереса ВТБ 24 к такому клиенту, как ОАО «РЖД» необходимо перевести функционал, связанный с обработкой его деятельности, наименее болезненно.

Как уже говорилось ранее, дополнительный набор специалистов в области ИТ дает возможность наиболее эффективно провести процедуру интеграции информационных систем на протяжении достаточно короткого срока в пост-интеграционный период.

Защита интересов клиентов. Несмотря на то, что ВТБ 24, совместно с ТКБ, проводят политику сохранения клиентов приобретаемого банка, наблюдается риск ухода клиентов в связи с возможными проблемами в процессе слияния. Чтобы сохранить клиентскую базу, ВТБ 24 должен придерживаться определенных правил, помимо проводимой политики.

Заключение

.

Данная работа была посвящена теме «Слияния и поглощения в стратегии развития современной корпорации», вследствие этого целью данной работы являлось комплексное исследование института корпоративного слияния и поглощения. Цель, поставленная в начале работы, была достигнута посредством решения вышеозначенных задач. Основываясь на национальном законодательстве, а также на трудах специалистов, были изучены и проанализированы все аспекты, касающиеся главного вопроса данной работы. В заключение проведенного исследования этого вопроса можно сделать следующие определенные выводы:

Практика бизнеса свидетельствует, что конкурентная борьба позволяет быстро заменять неэффективный менеджмент эффективным и разрешать агентские конфликты, которые значительно снижают стоимость компаний путем слияния, поглощения и выделения компаний.

Слияние отличается от консолидации, представляющей собой объединение, в котором две или несколько компаний образуют совершенно новое юридическое лицо, которое и продолжает работать, а все объединившиеся компании упраздняются. В российском законодательстве отсутствует какая-либо дефиниция «слияния».

В заключение отметим, что к основным проблемам можно отнести:

1) Высокую вероятность негативного психологического влияния СиП на кадровый состав и, как следствие, отток наиболее квалифицированных специалистов.

2) Субъективный подход топ-менеджмента к процессу СиП.

3) Различия в менталитете и культурных особенностях менеджеров при межнациональных слияниях.

4) Сложность оценки последствий СиП, особенно межнациональных.

Библиографический список.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Питер, 2009.

Бегаева А. А. Корпоративные слияния и поглощения: проблемы и перспективы правового регулирования /отв. ред. Н. И. Михайлов. — М.: Альпина бизнес бук, 2013.

Галнин Т. Полное руководство по слияниям и поглощениям компаний. — М.: Логос, 2013.

Гвардин С.В., Чекун И. Н. Финансирование слияний и поглощений в России. — М.: Магистр, 2012.

Гончарова Э. А. Инвестиционный механизм слияния и поглощения предприятий корпоративного типа / Э. А. Гончарова, В. В. Погодина. — СПб: Питер, 2012.

Гончарук А. Г. Формирование общего механизма управления эффективностью предприятия. — М.: Альпина паблишерз, 2011.

Гохан П. А. Слияния, поглощения и реструктуризация компаний. — М.: Речь, 2013.

Захват предприятий и защита от захвата. — М.: Территория будущего, 2012.

Кох T., Макдональд С. Банквмкий менеджмент. — М.: Волтерс Клувер, 2013.

Красильникова Т. К. Правовой статус акционерных обществ в России в XIX-начале XX вв. — М.: Инфра-М, 2011.

Молотников А. Слияния и поглощения. Российский опыт. — М.: Волтерс Клувер, 2013.

Новиков Д. А. Теория управления организационными системами. — M.: Новый мир, 2012.

Орехов С. А. Модель сделки слияния и поглощения. — М.: Статут, 2013.

Рид С. Ф. Искусство слияний и поглощений. — М.: Магистр, 2012.

Рудык Н. Б. Методы защиты от враждебного поглощения. — М.: Статут, 2012.

Рудык Н.Б., Семенкова Е. В. Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. — М.: Инфра-М, 2013.

Самошкина М. В. Процессы слияния и поглощения предприятий сферы услуг. — М.: Вершина, 2013.

Седин А. И. Некоторые практические аспекты слияний и поглощений банков: общие подходы и технологические аспекты. — М.: Харвест, 2013.

Фаминский И. П. Глобализация — новое качество мировой экономики. — М.: Норма, 2013.

Финкельштейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. — М.: Альпина паблик букс, 2013.

Эванс Ф. Ч., Бишоп Д. М. Оценка компаний при слияниях и поглощениях: создание стоимости в частных компаниях. — М.: Книжный мир, 2013.

Беркович М. И. Слияния и поглощения / Известия высших учебных заведений. — 2010. — № 2.

Бюллетень «Рынок слияний и поглощений» / Информационное агентство АК&M. 2011.

Март.

Егоров П. В. Финансы как продукт: ценностно-стоимостной подход / Егоров П. В., Хорошева Е. И., Гончарова Ю. И. // Финансы, учет, банки: сборник научных трудов. 2008.

Выпуск 14.

Итоги 2006 г. на рынке M&A: реванш частного бизнеса // Слияния и поглощения. 2007. №½ (47−48).

Латнынова С. И. Этапы слияний и поглощений /Современные наукоемкие технологии. — 2006. — № 7.

Лысенко Д. В. Анализ эффективности слияний и поглощений / Аудит и финансовый анализ. — 2008. — № 4.

Молина М. Российские корпорации: деление и слияние. — 2003. — № 387 (1055).

Полянский А. Систематизация механизмов государственного регулирования на рынках недвижимости / Недвижимость и инвестиции. Правовое регулирование. — № 4(9). — 2001.

Попова Е.В., Попов Е. В. Трансграничные поглощения: сравнительно-правовой анализ // Законодательство. 2008. № 6.

Пронин М. В. Формирование организационно-экономического механизма слияний и поглощений / Вестник ТГУ. — 2007. — №.

5.

Радыгин А., Энтов Р. Шмелева Н. Проблемы слияний и поглощений в корпоративном секторе // Научные труды № 43Р. — М.: Институт экономики переходного периода, 2002.

Рациборинская К. Н. Слияние, поглощение и разделение компаний в свете российского права и права ЕС: соотношения понятий // Юрист. 2003. № 9.

Рейд без правил // Ведомости. 2008. 16 мая.

Савчук С. В. Анализ результатов слияний и поглощений зарубежных компаний, причин неудач и способы уменьшения рисков сделок / Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — № 1.

Скляр Р. PR-сопровождение сделок слияния и поглощения / PR-менеджер. — 2010. — № 6.

Слились на $ 130 млрд. // Ведомости. 2008. 31 марта.

Солженицын Е., Газин Г. Забытый фронт // Вестник McKinsey/ - 2004. № 7.

Страхова О. П. О методах организации управления /Менеджмент в России и за рубежом. — 1998. — № 5.

Татарченко Л. Управление постинтеграционными процессами в сделках слияния/поглощения / Слияния & поглощения. — 2009. — № 1(23).

Шкарпова Е. Жизнь после поглощения // Контракты. — 2006. № 16.

Россия: Трансграничные сделки M&A: ежемесячный отчет. 2010.

Январь. — С.2 / Агентство Arujicapital [Электронный ресурс]. Режим доступа: URL: www.arujicapital.ru/upload/iblock/f87/0911rus.pdf (дата обращения: 11.

12.2013).

Этап интеграции.

Этап реализации.

Подготовительный этап.

Стратегический этап.