Основные цели стратеги ПАО «Казаньоргсинтез» до 2021 г. являются:
Рост продуктовой диверсификации ПАО «Казаньоргсинтез». Минимальный уровень увеличения продуктового портфеля к 2021 г. на 15%.
Рост географической диверсификации ПАО «Казаньоргсинтез». Компания должна увеличить долю проектов в регионах за рубежом РФ в общем объема портфеля проектов. Минимальный уровень увеличения продуктового портфеля к 2021 г. на 60%.
Повышение эффективности деятельности ПАО «Казаньоргсинтез». Компании необходимо увеличение экономии от масштаба при продолжении роста бизнеса группы, а также за счет увеличения числа высокорентабельных (IRR минимум 30% в 2021 г.) проектов в портфеле ПАО «Казаньоргсинтез».
Наполнение портфеля ПАО «Казаньоргсинтез». Минимальный уровень загруженности производственных мощностей к 2021 г. 85%.
Использование дополнительные (сопутствующие) сегменты рынка. ПАО «Казаньоргсинтез"необходимо извлекать добавленную стоимость путем оказания дополнительных услуг своим клиентам. Минимальный уровень увеличения дополнительных услуг (в том числе и в рамах инжиниринга) к 2021 г. на 15%.
Формирование и поддержание имиджа ПАО «Казаньоргсинтез» является важной частью корпоративной стратегии и способствует привлечению новых клиентов. Компании необходимо укреплять бренд в базовом регионе и повышать его известность и положительное восприятие в новых географических сегментах путем поставки качественных товаров и проведения маркетинговых кампаний. Минимальный уровень проведения кампаний к 2021 г. на 5 в год.
Оптимизация схем оплаты и ценовой политики ПАО «Казаньоргсинтез». Компания нужно вести непрерывную работу по повышению удобства схем оплаты для покупателей и корректирует свою ценовую политику в соответствии с состоянием рынка различных географических сегментов. Минимальный уровень оперативного пересмотра к 2021 г. 2 раза в год.
Доступ к материальным и нематериальным ресурсам для развития ПАО «Казаньоргсинтез». В настоящее время компания обладает полным набором материальных и нематериальных ресурсов для успешного продолжения развития. Устойчивое финансовое положение и растущий рынок позволяют обеспечить доступ к значительным объемам рынка в условиях импортозамещения и ухода некоторых компаний с рынка. Минимальный уровень увеличения участия в региональных и государственных программах к 2021 г. на 15%.
Важным конкурентным преимуществом ПАО «Казаньоргсинтез» является узнаваемость бренда (составляет 42% в регионе), прочные взаимоотношения с более чем 200 поставщиков и партнеров, а также с региональными администрациями и федеральными властями. Технологические преимущества выражены в портфеле уникальных патентов, наличии собственных проектно-изыскательских и маркетинговых подразделений, а также в наличии всех необходимых лицензий для осуществления деятельности.
Описание предприятия:
Приведено в п.п. 2.
1.
Описание продукции /услуг Проведен в п.п. 2.
2.
Анализ конъюнктуры рынка Проведен в п.п.
2.2.
План маркетинга Ценовая стратегия ПАО «Казаньоргсинтез»: обеспечение максимального увеличения сбыта — устанавливать максимально низкие цены с учтем себестоимости и нормы рентабельности, считая, что это приведет к увеличению сбыта, а следовательно, приведет к снижению издержек продаж с единицы продукции. Маркетинговый бюджет планируются на уровне 4% от прибили ПАО «Казаньоргсинтез».
Таблица 3.6.
Схема распределения маркетингового бюджета ПАО «Казаньоргсинтез».
№ Название группы инструментов коммуникационного воздействия Вид воздействия на потребителя Форма выражения Оценка применяя 1 Чистая Реклама — всего 100% доля в Обще рекламной активности — 50% 1.1 телевизионная (ролик, бегущая строка, телеобъявление, спонсорство, продактплейсмент) Массовое, неличностное воздействие 1) Уровень осведомленности.
2) Имидж бренда Составляет до 15% используемых рекламных средств 1.2 радио (ролики,) Составляет до 17% используемых рекламных средств 1.3 печатная (различают рекламу в прессе и проч.: принты, листовки, наклейки) Составляет до 6% используемых рекламных средств 1.4 наружная транспортная (реклама на транспорте, реклама в кинотеатрах) Составляет до 17% используемых рекламных средств Окончание таблицы 3.
6.
№ Название группы инструментов коммуникационного воздействия Вид воздействия на потребителя Форма выражения Оценка применяя 1.5 при справочном обслуживании Личностное воздействие Уровень осведомленности, выраженный в откликах Составляет до 5% используемых рекламных средств 1.6 реклама в местах продаж (промо-мероприятия) Массовое и личностное воздействие Составляет до 21% используемых рекламных средств 1.7 вирусная реклама — реклама, основанная на слухах, сплетнях, передающаяся от человека к человеку Личностное воздействие Составляет до 19% используемых рекламных средств 2 Непрямая реклама — всего 100%, доля в Обще рекламной активности — 30% 2.1 Событийный, или eve№t-маркетинг Массовое, неличностное воздействие 1) Уровень осведомленности.
2) Имидж бренда Составляет до 30% используемых рекламных средств 2.2 Персональные продажи Личностное воздействие 1) Объем продаж.
2) Доля рынка Составляет до 40% используемых рекламных средств 2.3 Прямой (или direct) маркетинг Личностное воздействие 1) Объем продаж.
2) Доля рынка Составляет до 30% используемых рекламных средств 3 Инновационные методы E-реклама — всего 100%, доля в Обще рекламной активности — 20% 3.1 сайт Массовое и личностное (в случае интерактивности сайта) воздействие 1) Уровень осведомленности.
2) Имидж бренда.
3) Объем продаж Составляет до 40% используемых рекламных средств 3.2 Размещение внешних ссылок (баннеры, статьи, новости и т. п.) Массовое, неличностное воздействие 1) Уровень осведомленности.
2) Имидж бренда.
3) Объем продаж Составляет до 20% используемых рекламных средств 3.3 e-mail-рассылки Личностное воздействие 1) Объем продаж Составляет до 20% используемых рекламных средств 3.4 социальные сети, блоги Личностное воздействие 1) Уровень осведомленности.
2) Имидж бренда.
3) Объем продаж Составляет до 20% используемых рекламных средств Производственный план С учетом проведенных финансовых расчетов и данных, полученных в результате стратегического анализа, ПАО «Казаньоргсинтез» принят следующий план объемов продаж Таблица 3.7.
Планируемый объем продаж Стратеги ПАО «Казаньоргсинтез» в 2016;2020гг., млрд.
руб.
Наименование 2016 г. 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г. всего Полимеры и сополимеры этилена 47,31 49,2024 50,18 645 51,19 018 51,70 208 202,2811.
Поликарбонат 4,8 4,992 5,9 184 5,193 677 5,245 614 20,52 313.
Бисфенол-А 4,8 4,992 5,9 184 5,193 677 5,245 614 20,52 313.
Этаноламины 2,06 2,1424 2,185 248 2,228 953 2,251 242 8,807 843.
Ацетон 3,43 3,5672 3,638 544 3,711 315 3,748 428 14,66 549.
Фенол 4,8 4,992 5,9 184 5,193 677 5,245 614 20,52 313.
Трубы полиэтиленовые 1,37 1,4248 1,453 296 1,482 362 1,497 186 5,857 643.
Общая сумма выручки 68,56 71,3024 72,72 845 74,18 302 74,92 485 293,1387.
Далее рассчитаем издержки проекта.
Таблица 3.8.
Расчёт постоянных и переменных издержек Стратеги ПАО «Казаньоргсинтез» в 2016;2020гг., млрд.
руб.
Наименование 2016 г. 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г. всего Всего затрат: 47,992 49,91 168 50,90 991 51,92 811 52,44 739 253,1891.
Постоянные затраты всего В том числе 16,7972 17,46 909 17,81 847 18,17 484 18,35 659 88,61 618.
Полимеры и сополимеры этилена 11,59 12,05 12,29 12,54 12,67 61,14 Поликарбонат 1,18 1,22 1,25 1,27 1,29 6,21 Бисфенол-А 1,18 1,22 1,25 1,27 1,29 6,21 Этаноламины 0,5 0,52 0,53 0,55 0,55 2,65 Ацетон 0,84 0,87 0,89 0,91 0,92 4,43 Фенол 1,18 1,22 1,25 1,27 1,29 6,21 Трубы полиэтиленовые 0,34 0,35 0,36 0,36 0,37 1,78 Переменные затраты, всего В том числе 31,1948 32,44 259 33,9 144 33,75 327 34,9 081 164,5729.
Полимеры и сополимеры этилена 21,52 22,38 22,83 23,29 23,52 113,54 Поликарбонат 2,18 2,27 2,32 2,36 2,39 11,52 Бисфенол-А 2,18 2,27 2,32 2,36 2,39 11,52.
Окончание таблицы 3.9.
Наименование 2016 г. 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г. всего Этаноламины 0,94 0,97 0,99 1,01 1,02 4,93 Ацетон 1,56 1,62 1,65 1,69 1,7 8,22 Фенол 2,18 2,27 2,32 2,36 2,39 11,52 Трубы полиэтиленовые 0,62 0,65 0,66 0,68 0,68 3,29.
Организационный план Без имений.
Риски и страхование В качестве рисков стереги развития можно выделить следующие:
Социальные риски ПАО «Казаньоргсинтез»:
возможность нанесения ущерба здоровью (вредные условия труда, вероятность профессиональных заболеваний);
взрывоопасное производство (угроза производственной безопасности для сотрудников и местного населения);
безработица (в случае массового увольнения).
Экологические риски ПАО «Казаньоргсинтез»:
негативное воздействие на окружающую среду (загрязнение воды, воздуха), связанное со спецификой производства нефтехимической продукции;
использование не возобновляемых источников сырья;
энергоемкое производство.
Экономические риски ПАО «Казаньоргсинтез»:
снижение уровня средней заработной платы сотрудникам из-за возможных убытков производственной деятельности;
уменьшение налоговых отчислений в бюджеты всех уровней;
рост цен на продукцию ввиду увеличения затрат на ресурсы.
Управление рисками стратеги развития ПАО «Казаньоргсинтез»:
Управление в сфере социальных рисков ПАО «Казаньоргсинтез»:
программы профилактики профессиональных заболеваний;
заключение
договора добровольного медицинского страхования всех сотрудников ПАО «Казаньоргсинтез»;
обеспечение льготного отдыха в санатории-профилактории ПАО «Казаньоргсинтез»;
развитие корпоративного спорта;
неукоснительное соблюдение всех лицензионных требований при эксплуатации опасных производственных объектов;
на опасных производственных объектах ПАО «Казаньоргсинтез», использующих в качестве сырья аварийно-химические опасные вещества, сформированы нештатные аварийно-спасательные формирования, аттестованные в установленном порядке;
для обеспечения промышленной безопасности в ПАО «Казаньоргсинтез» работают отдел ГО и ЧС, отдел охраны труда, управление технического надзора;
разработаны и внедрены документированные процедуры контроля, профилактики и анализа производственного травматизма и аварийности;
проведение отделом кадров ПАО «Казаньоргсинтез» регулярных работ с ГКУ Центром занятости населения Московского района г. Казани по обеспечению занятости.
Управление в сфере экологических рисков ПАО «Казаньоргсинтез».
осуществление деятельности в рамках природоохранного законодательства РФ и РТ;
сокращение удельного количества выбросов, сбросов загрязняющих веществ и отходов;
повышение результативности экологического менеджмента путем создания условий для его эффективного функционирования;
проведение работ по сокращению затрат сырья на единицу выпускаемой продукции;
улучшение энергоэффективности за счет внедрения ресурсосберегающих технологий.
Управление в сфере экономических рисков ПАО «Казаньоргсинтез».
максимизация прибыли и улучшение эффективности хозяйственной деятельности;
осуществление всех налоговых отчислений в соответствии и в сроки установленные законодательством (ПАО «Казаньоргсинтез» не имеет задолженности перед бюджетом);
заключение
долгосрочных контрактов с поставщиками сырья и диверсификация собственной сырьевой базы с целью обеспечения стабильных поставок.
Финансовый план Таблица 3.9.
Расчёт денежных потоков Стратеги ПАО «Казаньоргсинтез» в 2016;2020гг., млрд.
руб.
Наименование 2016 г. 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г. всего Выручка 68,56 71,3024 72,7285 74,183 74,9249 361,6987.
Итого приток наличностей 68,56 71,3024 72,7285 74,183 74,9249 361,6987.
Расходы 47,992 49,9117 50,9099 51,9281 52,4474 253,1891.
Итого отток денежных средств 47,992 49,9117 50,9099 51,9281 52,4474 253,1891 ЧДП 20,568 21,3907 21,8185 22,2549 22,4775 108,5096 ЧДП нарастающим итогом 20,568 41,9587 63,7773 86,0322 108,51 320,8458.
Коэффициент дисконтирования (ставка сравнения) 1 0,846 0,716 0,605 0,512 3,679 Дисконтированные доходы 68,56 60,3218 52,0736 44,8807 38,3615 264,1977.
Дисконтированные расходы 47,992 42,2253 36,4515 31,4165 26,8531 184,9383 №PV 20,568 18,0965 15,6221 13,4642 11,5085 79,2593 №PV нарастающим итогом 20,568 38,6645 54,2866 67,7508 79,2593 260,5293 №PV по проекту 260,5293.
Проанализировав результаты расчета показателей экономической эффективности проекта, можно сделать вывод, что стратегия является жизнеспособными, т.к. все показатели оказались в рамках нормы (№PV положительная, IRR превышает предполагаемую при расчете №PV ставку дисконтирования).
Построим график №PV нарастающим итогом.
Рис. 3.
6. №PV и ЧДП нарастающим итогом Стратеги ПАО «Казаньоргсинтез» в 2016;2020гг., млрд.
руб.
Оценка экономической целесообразности проекта Для определения уровня безубыточного объема продаж и зоны безопасности Стратеги ПАО «Казаньоргсинтез» в 2016;2020 гг. используем аналитический и графический способы. Все показатели имеют среднее значение (данные табл.
3.9).
Аналитический способ:
Выручка (нетто) (В) = 361,6987 млрд руб.
Постоянные затраты (W) = 88,61 618 млрд руб.
Переменные расходы на весь выпуск продукции (Зпер) = 164,5729 млрд руб.
Прибыль от реализации продукции (П) = 108,5096 млрд руб.
Маржинальный доход (МД = В — Зпер) = 1 894 650,52 — 1 206 100,56 = 197,1258 млрд руб.
Доля маржинального дохода в выручке (Дмд) = 0,36.
Ставка маржинального дохода (Смд) на ед. продукции, млрд. руб. = 0,36.
Точка безопасности в денежном выражении: 88,61 618 /0,36 = 246,1561 млрд руб.
Точка критич. % к максимальному объему: 88,61 618 /108,5096*100= 81,7%.
Зона безопасности, %: 91%.
Графический способ:
Исходя из расчетов, построим график безубыточности и критического объема производства (рис.
15).
Рис. 3.
7. График точки безубыточности Стратеги ПАО «Казаньоргсинтез» в 2016;2020гг.
Таким образом, в процессе стратегического планирования Стратеги ПАО «Казаньоргсинтез» в 2016;2020гг. достигнута его главная цель — исследована коммерческая состоятельность проекта на всем периоде до горизонта и внутри каждого интервала планирования.
Оценка эффективности проекта Стратеги ПАО «Казаньоргсинтез» в 2016;2020гг. показывает, что проект является эффективным. Чистая прибыль, получаемая предприятием от проекта, может быть направлена на развитие предприятия.
Интегральные показатели эффективности проекта Стратеги ПАО «Казаньоргсинтез» в 2016;2020гг. приведены в таблице 3.
10.
Таблица 3.10.
Интегральные показатели проекта Стратеги ПАО «Казаньоргсинтез» в 2016;2020гг.
Период планирования 5 лет Ставка дисконтирования 18,2% Срок окупаемости BP = 0,56 года Дисконтированный срок окупаемости DBP = 0,86 года Индекс прибыльности PI = 11% Чистый приведенный доход №PV = 260,5293 млрд руб. Внутренняя норма рентабельности IRR = 146,6%.
В итоге, проект Стратеги ПАО «Казаньоргсинтез» в 2016;2020гг. может быть реализован с обеспечением должных характеристик финансовой состоятельности, и инвестиции в него характеризуются средним риском, приемлемой доходностью, окупаемостью.
Заключение
.
Стратегический управления представляет собой процесс формирования целей и управления для их достижения. Риски для стратегического управления в современных условиях можно отнести следующие:
1) снижение инвестиционного и рыночного потенциала отечественных организации;
2) снижение производительности труда и рост неэффективности управления по сравнению с иностранными конкурентами;
3) усиление неравномерности освоения.
Распространение и развитие стратегического управления в современных условиях обусловливает существенное расширение понимания приоритета стратегии как управленческого подхода, что в реальности увеличило возможности применения стратегических концепций в деятельности современных организаций разного типа. Рассмотрение современных подходов к стратегическому управлению организацией свидетельствует, что они реально способствуют повышению эффективности деятельности отечественных организаций, причем, как правило, без привлечения дополнительных ресурсов, что весьма соответствует современным условиям функционирования экономики.
Как показал правленый анализ во второй главе ПАО «Казаньоргсинтез» занимает устойчивое положение на рынке, но выявленные стратегические тенденции свидетельствуют о необходимости изменения текущего стратегического управления.
В проектной части была разработана Стратеги ПАО «Казаньоргсинтез» в 2016;2020гг. Ключевые аспекты предлагаемой стратегии ПАО «Казаньоргсинтез» включают в себя следующие положения: рост объемов реализации продукции под брендом ПАО «Казаньоргсинтез»; продуктовая и географическая развитие деятельности ПАО «Казаньоргсинтез»; повышение эффективности использования ресурсов ПАО «Казаньоргсинтез».
Основные цели стратеги ПАО «Казаньоргсинтез» до 2021 г. являются:
Рост продуктовой диверсификации ПАО «Казаньоргсинтез». Минимальный уровень увеличения продуктового портфеля к 2021 г. на 15%.
Рост географической диверсификации ПАО «Казаньоргсинтез». Компания должна увеличить долю проектов в регионах за рубежом РФ в общем объема портфеля проектов. Минимальный уровень увеличения продуктового портфеля к 2021 г. на 60%.
Повышение эффективности деятельности ПАО «Казаньоргсинтез». Компании необходимо увеличение экономии от масштаба при продолжении роста бизнеса группы, а также за счет увеличения числа высокорентабельных (IRR минимум 30% в 2021 г.) проектов в портфеле ПАО «Казаньоргсинтез».
Наполнение портфеля ПАО «Казаньоргсинтез». Минимальный уровень загруженности производственных мощностей к 2021 г. 85%.
Использование дополнительные (сопутствующие) сегменты рынка. ПАО «Казаньоргсинтез"необходимо извлекать добавленную стоимость путем оказания дополнительных услуг своим клиентам. Минимальный уровень увеличения дополнительных услуг (в том числе и в рамах инжиниринга) к 2021 г. на 15%.
Формирование и поддержание имиджа ПАО «Казаньоргсинтез» является важной частью корпоративной стратегии и способствует привлечению новых клиентов. Компании необходимо укреплять бренд в базовом регионе и повышать его известность и положительное восприятие в новых географических сегментах путем поставки качественных товаров и проведения маркетинговых кампаний. Минимальный уровень проведения кампаний к 2021 г. на 5 в год.
Оптимизация схем оплаты и ценовой политики ПАО «Казаньоргсинтез». Компания нужно вести непрерывную работу по повышению удобства схем оплаты для покупателей и корректирует свою ценовую политику в соответствии с состоянием рынка различных географических сегментов. Минимальный уровень оперативного пересмотра к 2021 г. 2 раза в год.
Доступ к материальным и нематериальным ресурсам для развития ПАО «Казаньоргсинтез». В настоящее время компания обладает полным набором материальных и нематериальных ресурсов для успешного продолжения развития. Устойчивое финансовое положение и растущий рынок позволяют обеспечить доступ к значительным объемам рынка в условиях импортозамещения и ухода некоторых компаний с рынка. Минимальный уровень увеличения участия в региональных и государственных программах к 2021 г. на 15%.
Важным конкурентным преимуществом ПАО «Казаньоргсинтез» является узнаваемость бренда (составляет 42% в регионе), прочные взаимоотношения с более чем 200 поставщиков и партнеров, а также с региональными администрациями и федеральными властями. Технологические преимущества выражены в портфеле уникальных патентов, наличии собственных проектно-изыскательских и маркетинговых подразделений, а также в наличии всех необходимых лицензий для осуществления деятельности.
Как показала оценка проект Стратеги ПАО «Казаньоргсинтез» в 2016;2020гг. может быть реализован с обеспечением должных характеристик финансовой состоятельности, и инвестиции в него характеризуются средним риском, приемлемой доходностью, окупаемостью.
Список использованных источников
.
Агафонов В. А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ / В. А. Агафонов — М.: Прогресс, 2011. — 163с.
Андрианов В. А. Стратегическое управление и устойчивое развитие экономики России / В. А. Андрианов // Пробл. теории и практики управл. — 2014. — № 2. — С.79−88.
Абдулабекова Э. М. Маркетинговый анализ и эффективное управление. Маркетинг — контроллинг / Э. М. Абдулабекова // Актуал. пробл. совр. науки. — 2014. — № 5. — С.18−20.
Бариновский К. А. Особенности применения современного маркетинга в промышленном развитии / К. А. Бариновский, А. А. Никонова, Н. А. Соколов // Экономика и математические методы. — 2013. — Т.49, № 4. — С.47−56.
Виханский О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский — М.: Гардарика, 2012. — 356с.
Волкогонова О.Д., Зуб А. Т. Стратегический менеджмент / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб — М.: Форум, Инфра-М, 2012. — 256 с.
Гольдштейн Г. Я. Основы стратегического менеджмента: 2-е изд., доп. / Г. Я. Гольдштейн — Таганрог: ТРТУ, 2011.С.58.
Горюнов И. А. Маркетинга — инструмент / И. А. Горюнов // Директор по маркетингу и сбыту, — № 1, 2014 — С. 9−20.
Кандалинцев В. Г. Сбалансированное управление предприятием: / В. Г. Кандалинцев — М.: КНОРУС, 2014. — 224 с.
Квинт В. Л. Стратегическое управление и экономика на глобальном формирующемся рынке / В. Л. Квинт — М.: Бизнес-Атлас, 2012 г. — 626 с.
Каменева М. Маркетинг-менеджмент в сложных социально-экономических системах / М. Каменева, К. Ахметова, А. Тержанова // Общество и экономика. — 2012. — № 10. — С.87−95.
Кислинская М. Деловая репутация компании: определения, виды, оценка / М. Кислинская, В. Кислинский // Проблемы теории и практики управления. — 2013. — № 5. — С.92−100.
Костецкий В. А. Формирование системы коммуникационных каналов информационного обмена с потребителями с учетом переменной эффективности их влияния / В. А. Костецкий // Проблемы анализа и моделирования региональных социально-экономических процессов: сб. докл. Междунар. науч.
практ. конф. — Казань: КФУ, 2012. — 346 с.
Колбина О.С. SWOT-анализ как инструмент стратегического планирования на предприятиях / О. С. Колбина // Экономист. — 2013. — № 12. — С.47−53.
Коротков А. В. Методы прогнозирования в маркетинговых исследованиях / А. В. Коротков // Маркетинг. — 2011. — № 2. — С.28−40.
Козаченко А. В. Управление крупным предприятием / А. В. Козаченко и [др.], под ред. А. В. Козаченко — М.: Либра, 2012. — 432 с.
Корчагин П. П. Рынок маркетинговых услуг: репутационный менеджмент / П. П. Корчагин // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — № 3. — С.120−126.
Кошечкин С. Прогнозирование объема продаж / С. Кошечкин, А. Муштакова // Маркетинг. — 2011. — № 4. — С.32−43.
Кублин И. Проблемы и противоречия развития маркетинговых исследований в современной рыночной экономике / И. Кублин, С. Санинский, В. Тинякова // Пробл. теории и практики управл. — 2015. — № 10. — С.113−119.
Малинина О. Имидж коммерческого предприятия / О. Малинина, А. Долгова // Пробл. теории и практики управл. — 2014. — № 6. — С.130−136.
Маркитантов О. А. Взаимная конфигурация воспроизводства и розничной торговли в системе товародвижения экономики: логистические аспекты конвергенции / О. А. Маркитантов // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2011. — № 36. — С.50−53.
Михайлов А.В., Романов Ю. С. Обитатели миража: коммуникации специального назначения / А. В. Михайлов, Ю. С. Романов — М.: Олма-Пресс, 2011. — 288 с.
Мухина Е. Р. Разработка алгоритма формирования продуктового портфеля / Е. Р. Мухина // Международный научно-исследовательский журнал, 2014, — № 9 (28). — С.91−93.
Мухсинов Б. Т. Взаимосвязь стратегии и статуса службы маркетинга на предприятии / Б. Т. Мухсинов // Актуал. пробл. совр. науки. — 2015. — № 3. — С.70−74.
Налбатов И. И. Основы подготовки и проведения маркетинговой операции в машиностроительной отрасли Российской Федерации / И. И. Налбатов // Микроэкономика. — 2012. — № 6. — C.54−61.
Предпринимательство в регионе: состояние, перспективы / С. В. Теребова, О. В. Подолякин, В. С. Усков, С. Ю. Егорихина. — Вологда: ИСЭРТ РАН, 2011. — 301 с.
Ребязина В. А. Маркетинговые практики: теоретические подходы к определению и понимание представителями российских компаний / В. А. Ребязина, А. О. Давий // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 6. Экономика. — 2014. — № 6. — С.97−117.
Рекхэм Н. СПИН-продажи / Н. Рекхэм — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. — 366 с.
Резник Г. Концепции и сущность стратегического управления: эволюция и сущность / Г. Резник, О. Яшина // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — № 5. — С.35−42.
Ригби Д. Инструменты и тенденции менеджмента — 2013 / Д. Ригби, Б. Билодэу // Busi№ess excelle№ce = Деловое совершенство. — 2013. — № 8. — С.48−54.
Родин Д. Ю. Оценка стоимости бренда в процессе глобализации товарных рынков / Д. Ю. Родин // Микроэкономика. — 2012. — № 1. — С.119−122.
Руденко М. С. Маркетинг взаимодействия: моделирование управления спросом / М. С. Руденко // Маркетинг. — 2011. — № 5. — С.55−74.
Рыжакина Т. В. Интегрированные инструменты планирования на предприятии / Т. В. Рыжакина // Пробл. теории и практики управл. — 2013. — № 1. — С.134−142.
Сабельникова М.А. О состоянии рынка строительно-ремонтных услуг в России: экономико-статистическое исследование / М. А. Сабельникова // Вопросы статистики. — 2012. — № 8. — С.53−65.
Сайт Росстат (Электронный ресурс (URL:
http://www.gks.ru.
Сайт компании ОАО «Казаньоргсинтез» (Электронный ресурс (URL:
http://www.kaza№orgsi№tez.ru/about/.
Семенычев Е. Параметрическое моделирование жизненного цикла товаров / Е. Семенычев, А. Коробецкая // Маркетинг. — 2011. — № 5. — С.25−36.
Сергеева М. Г. Маркетинговая служба как инструмент рынка труда и рынка образовательных услуг / М. Г. Сергеева // Alma mater = Вестн. высш. школы. — 2011. — № 11. — С.60−67.
Серов А. Г. Страшные тайны PR. Записки PR-консультанта. / А.Г. Серов- СПб.: Питер, 2011. — 48 с.
Сидорская И. В. Условия эффективной коммуникации / И. В. Сидорская // Информация — Коммуникация — Общество (ИКО-2011): Материалы VIII Всероссийской научной конференции / И. В. Сидорская // Санкт-Петербург, 27−28 января 2011. — СПб., 2011.
— С. 138−141.
Ситнина В. Торгпредства к существованию // Коммерсантъ-Власть. — 2012. — № 44. — С.42−43.
Симон Х. Продажи в кризис. — М.: Бизнес Психологии, 2013.
— 254 с Сойак Е. Франчайзинг в России: обзор развития за 10 лет / Е. Сойак //Практика торговли, 2012. — № 7. С.
23−24.
Скляренко, В. К. Экономика предприятия: Учебное пособие / В. К. Скляренко, В. М. Прудников. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 192 с.
Суворов А. В. Прогнозирование структуры расходов населения на товары и услуги / А. В. Суворов, А. М. Соловьев // Пробл. прогнозирования. — 2011. — № 11. — С.104−114.
Сулейманова К. Тенденции и перспективы развития выставочного дела в России / К. Сулейманова // Пробл. теории и практики управл. — 2016. — № 3. — С.37−43.
Тарасов А. К. Принципы стратегического управления в теории принятия решений. — М.: Финансы и статистика, 2012. — 143с.
Тимофеева О. Ф. Кадровое обеспечение как элемент стратегического управления / О. Ф, Тимофеева // Микроэкономика. — 2013. — № 4. — С.6−14.
Тейн Г. Брэдли Д. Торговые войны: Битва за успех на прилавках и онлайн. Store Wars. / Г. Тейн, Д. Брэдли
— М.: Альпина Паблишер, 2013.
— 315 с.
Тюшевская О. Свежий ветер маркетинга / О. Тюшевская // Busi№ess excelle№ce = Деловое совершенство. — 2014. — № 1. — С.62−64.
Фролов Д. П. Посткризисные тренды развития телеиндустрии: новые вызовы для маркетинга и менеджмента / Д. П. Фролов, Д. Е. Матыцин // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2012. — № 15. — С.25−30.
Ханс Виссема. Стратегический менеджмент и предпринимательство. — СПб.: Финпресс, 2010. — 326с.
Хлыстова О. Стратегическое управление в условиях неопределенности и временного преимущества: основные модели / О. Хлыстова, Е. Неяскина // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — № 5. — С.17−28.
Хорин А. Н. Стратегический анализ: учебное пособие. -М.: Эксмо, 2011.- 288с.
Шадрина Л. Технологический подход к совершенствованию управления организацией / Л. Шадрина, М. Матвеев // Власть. — 2012. — № 12. — С.85−87.
Шарков Ф. И. Интегрированные коммуникации: реклама, паблик рилейшнз, брендинг. / Ф. И. Шаров — М.: Издательский дом «Дашков и К», 2011. — 331 с.
Шеханов Ю. Ф. Роль высшего руководства при внедрении методов менеджмента и инжиниринга качества в ИСМ предприятий /Ю.Ф. Шеханов // Методы менеджмента качества. — 2013. — № 10. — С.36−39.
Приложение 1.
Приложение 2.
Приложение 3.
Стратегическое планирование.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ.
ВЫБОР СТРАТЕГИИ.
РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ.
ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ.
6. Корректировка Стратегии.
Контроль за выполнением плановых решений.
Реализация плановых решений.
1. Постановка миссии, целей.
2. Стратегический анализ ситуации.
3. Определение средств достижения целей.
Описание предлагаемой продукции План маркетинга Производственный план Организационный план Инвестиционный план Финансовый план Оценка риска Оценка эффективности инвестиционного проекта ие средств достижения целей.
4. Планирование ресурсов.
5. Формирование системы планов, программ, стратегии.
Оценка уровня выполнения плановых решений.
Оперативно.
Текущие итоги.
Невыполнение плана.
Методы стратегического планирования.
Количественный подход.
Качественный подход.
Метод Дельфи.
Матричные методы и ранжирование задач.
Мнения экспертов.
Изучение опыта других МО.
Временные ряды.
Регрессионный анализ.
Скользящее среднее.
Экспоненциальное сглаживание.
Классическая декомпозиция.
Анализ трендов.
Анализ временных рядов.
Простой.
Множественный.
Эконометрический.
ПАО «Казаньоргсинтез».
Завод этилена.
Завод полиэтилена высокого давления.
Завод по производству и переработке полиэтилена низкого давления.
Завод бисфенола А.
Вспомогательные подразделения.
Завод органических продуктов и технических газов.
Завод поликарбонатов.
Завод по подготовке и проведению капитального ремонта.
Угроза появления новых конкурентов очень низка из-за высоких барьеров.
. Компания имеет оптимальное соотношение цена/качества, поставляет продукцию высокого качества в среднем ценовом сегменте Соперничество на рынке среднее, компания испытывает среднее конкурентное давление Потребитель может снизить спрос. В следствии чего придется снижать цену. Так в 2015 году расценки всего на 13%.
Компании из-за роста себестоимости и колебаний валютных курсов могут ужесточать договорные условия и оказывать влияние на цены.
3,3.
6,6.
С.
высокая.
низкая.
средняя.
сильная.
слабая.
Привлекательность рынка.
Конкурентное позиция.
3,3.
6,6.
А.
5,2.
7,3.
3,4.
2,8.
5,3.
7,1.
B.
А.
B.
С.
Тенденции внешней среды ПАО «Казаньоргсинтез».
Тенденции внутренней среды ПАО «Казаньоргсинтез».
Ранжирование стратегических задач ПАО «Казаньоргсинтез».
Проблемно-ориентированные стратегические проекты ПАО «Казаньоргсинтез».
Регулярное планирование ПАО «Казаньоргсинтез».
Ранжирование срочности мер
Наблюдение контроль.
Отсутствие реакции.
Новые возможности и угрозы ПАО «Казаньоргсинтез».
Сильные и слабые стороны ПАО «Казаньоргсинтез».
III.
IV.
II.
I.
Финансовая сила = 10.
Конкурентоспособность = 11.
Привлекательность отрасли функционирования = 7.
Стабильность отрасли функционирования =8.
Координаты вектора:
11−8 = 3; 10−7=3; 0.
Вектор находится в первой четверти и соответствует стратегии:
Группе 1.
Готовность.
Полномочия.
Разнообразие.
top-характеристики.
Стратегия.
Изменения.
Компания.
Контекст.
Время.
Масштаб.
Мощность.
Сохранение.
Изменение пути ПАО «Казаньоргсинтез» ОАО «Казаньоргсинтез"нты проектирования Изменение стартовой точки Изменение стиля Изменение точек вмешательства Изменение ролей Точка безубыточности: 246,1561 млрд руб.
Доход: 361,6987 млрд руб.
Полные затраты: 253,1891 млрд руб.
Переменные затраты: 164,5729 млрд руб.
Постоянные затраты: 88,61 618 млрд руб.
