Разработка и измерение процессов в интегрированных системах менеджмента

Среди них: — «Измерение и мониторинг деятельности по ОТ»;

— «Правила и порядок обеспечения сотрудников средствами индивидуальной защиты»;

— «День охраны и качества труда» и др. Кроме разработки документов, внесены были дополнения почти во все процессысистемы менеджмента качества. Значительно расширен процесс «Анализ со стороны руководства». В данном процессе расширены были формы отчетности, установлена новая периодичность подачи отчетов. План качества преобразован был в комплексный план развития предприятия. Много дополнений внесено было в процесс «Разработка ипроектирование», «Обслуживание ипроизводство», расширены процессы «Внутреннийаудит», «Управление средствами мониторинга иизмерений». Документированные процедуры системы менеджмента качества"Управление документацией", «Управление записями» также дополнены и распространены на всю ИСМ. При разработке документации выявлено, что отдельные процессы, к примеру процесс управления и формирования программами качества и процесс управления и формирования программами согласно требованиями ГОСТ 12.

0.230—2007, могут быть объединены, т.к. принцип управления одинаков, а процессы отличались лишь формами используемых документов. Впоследствии разработан был интегрированный единый процесс «Управление внутренними аудитами». То же произошло и с отдельными процедурами. К примеру, процедуры «Обучение персонала по охране труда и промышленной безопасности» и «Управление кадрами СМК» рационально было объединить. В итоге эта интегрированная процедура стала дополнением процесса «Компетентность и обучение».Там, где это было очевидно, сразу старались оптимизировать состав документов ИСМ, свести его к минимуму, избегая тем самым ненужной аддитивности процессов идокументов, и получить синергетический эффект, т.к. понимали, что ИСМ должна в итоге стать частью общей системы административного управления предприятием. Положительным оказалось и то, что все создаваемые документы разрабатывались в электронном виде. Это позволило минимизировать объем документации, сделать ее более простой, доступной в управлении и понятной в использовании. Следующий шаг разработки оказался более затруднительным. Нужно было преобразовать поставленные цели в измеримые цели процессов, создать систему критериев оценки результативности ИСМ. Главным было разработать такие показатели опенки результативности, которые полноценно отражали бы достижение всех целей и определяли проблемы в работе на всех уровнях организации. Для оценки результативности ИСМ наиболее полно подходила сбалансированная система показателей (ССП), которая включает критерии оценки по семи показателям: — удовлетворенность сотрудников, — удовлетворенность клиентов, — результативность процессов, — финансовая эффективность, — эффективность работы с поставщиками, — качество работ, — характеристики промышленной безопасности. Практика использованияэтой системы показывает, что возможно сокращение объемов отчетности у на 40%. При этом в 3 раза уменьшается время на проведение оперативных совещаний и у менеджеров среднего звена появляется время на анализ итогов деятельности и подготовку отчетов. Намеченные виды измерений согласованы были с руководством и был выработан более подходящий рациональный состав показателей. Учитывая, что уже существовали показатели удовлетворенности потребителей, качества продукции и результативности процессов СМК, было принято решение разработать и внедрить дополнительно показатели удовлетворенности сотрудников, результативности работ по охране труда. Это позволило избежать накопления лишних документов, в которых повторялись отдельные отчетные показатели, и потенциально снизить вероятность ошибок при составлении отдельно взятых отчетов. Финансовые показатели решено было анализировать, исходя из бухгалтерских данных, а анализ показателей эффективности работы с поставщиками был взят из отчета руководства, так как управление поставщиками уже осуществлялось в рамках процесса закупки и оценивалось по нескольким критериям (число возвратов, степень соответствия качества поставок предъявляемым требованиям и др.) и было достаточным. На уровне процесса управления кадрами были введены несколько новых показателей, характеризующих удовлетворенность сотрудников: — число стрессовых состояний (определялся по результатам анкетирования), — процент текучести кадров (персонал, увольняющийся с работы по собственному желанию), — число прогулов и опозданий и т.

д. Эти показатели позволяли отслеживать достижение поставленной цели по снижению текучести и обнаруживать причины сбоев. Помимоэтого, был введен показатель — уровень компетентности персонала, который определялся по итогам аттестации. Каждый из показателей старались измерить в виде относительных величин (в процентах).

Для них были установлены плановые (целевые) уровни. Внедрение новых показателей сопровождалось внедрением методов описательной статистики. В сфере охраны труда в процессах, где были идентифицированы опасные условия труда, также были введены дополнительные показатели. К примеру, в процессах производства — число инцидентов, которые вызвали простой, уровень их значимости, уровень соответствия деятельности предъявляемым требованиям законодательства в сфере охраны труда. На первых шагах разработки отдельных показателей участие специалистов предприятия было недостаточным, поэтому потребовалось разъяснить работникам, что показатели вводятся для возможности измерения и оценки реального положения дел в организации, что в дальнейшем позволит добиться значительных улучшений в работе. Некоторые руководители среднего звена опасались, что из-за значительно роста числа показателей (почти в три раза) их расчет будет занимать много времени. Такие опасения оказались оправданными после пробного заполнения отчетов о результативности.

Время па подготовку таких отчетов занимало в среднем около четырех часов. Однако в дальнейшем после приобретения определенного опыта его удалось значительно сократить. Следующим этапом была разработка процедуры управления рисками. Для ее создания были использованы положения национальных стандартов в области управления рисками (например. ГОСТ Р 51 897 «Менеджмент риска» и ГОСТ Р 51 901 «Анализ риска технологических систем») и европейские Руководства по оценке рисков и обеспечению безопасности. Был проведен анализ причин возникновения инцидентов и на основании этого переоценка количественных уровней риска.

Руководителям структурных подразделений было дано задание анализировать и обобщать первопричины возникновения инцидентов с целью разработки эффективных предупреждающих и корректирующих действий. На заключительном этане разработки требовалось пересмотреть положения о структурных подразделениях, должностные и рабочие инструкции. Значительных трудностей не возникло, так как в процессах и документированных процедурах ответственность за каждый участок работ была четко прописана. Осталось только ее описать в инструкциях. Выполнение работ на данных этапах показало, что «ближайшем будущем руководству предприятия придется задуматься о создании системы мотивации и стимулирования персонала в рамках ИСМ на основе установленных в ней показателей. В начале внедрения ИСМ вся документация была согласована исоздана. Теперь необходимо было, чтобы все ее положения выполнялись и приносили ощутимый результат. Первым шагом было утверждение высшим руководством документации, в том числе политики и целей и доведение их положений до персонала.

Так как в разработке документов руководители среднего звена принимали непосредственное участие, внедрение положений документов не вызвало особых затруднений. Однако пришлось провести дополнительное обучение отдельным документированным процедурам, формированию отчетности и порядку проведения анализа со стороны руководства. Потребовалось также дополнительное обучение и помощь специалистам, назначенным в качестве ответственных представителей от структурных подразделений. Второй шаг — проведение внутренних аудитов, которые позволили более рационально распределить ответственность работников на всех уровнях, согласовать сроки представления отчетности, устранить недочеты в документации. Сегодня система эффективно работает. Об этом свидетельствуют результаты анализа со стороны руководства и аудитов.

2.3. Направления совершенствования ИСМ в ЗАО «АХРСУ-ГЕСКОЛ"Для повышения эффективности деятельности ИСМ необходима подготовка специалистов в сфере ИСМ с помощью: — обучения сотрудников отдельным системам менеджмента, которые включены в ИСМ; - формирование кадрового резерва в сфере ИСМ; - постоянного повышения квалификации специалистов по ИСМ, из-за постоянного обновления нормативно-правовой и законодательной документации и изменяющейся внешней средой. Специалисты в сфере ИСМ в ЗАО «АХРСУ-ГЕСКОЛ» должны быть готовы к работе как в существующей ИСМ, так, но и к внедрению иных систем менеджмента. Перечисленные мероприятия нужны для обеспечения компании подготовленными работниками, согласно ее целям и стратегии развития. Для ЗАО «АХРСУ-ГЕСКОЛ» рекомендуется внедрение второй ИСМ — FSC. Система экологического менеджмента -это часть всей системы менеджмента организации, которая призвана помочь организации сформулировать экологическую политику. В РФ сертификату по стандарту серии ISO 14 000 соответствует ГОСТ Р ИСО 14 001 — 98. Внедрение FSC улучшает экологическую обстановку методом перехода от ликвидации последствий внештатных ситуаций к их предупреждению. Следовательно, сертификат по стандарту ISO 14 000 улучшает экономические показатели за счет уменьшения финансовых расходов на выплату штрафных санкций. ISO 14 000 также поможетFSC проводить мониторинг, внедрять процедуры измерений, позволяющие отслеживать косвенные или прямые воздействия на окружающую среду. Внедрение системы экологического менеджмента позволит:

Сократить:

затраты на ресурсы, воду, энергию, — отходы, — риск экологических катастроф. Улучшить:

экономические показатели, — имидж компании в глазах заказчиков и клиентов, — продукцию в итоге изменений в технологическом процессе. А также:

повысить к компании доверие, — оптимизировать систему управления. Требования стандарта ISO 14 000 совместимы с требованиями стандартов OHSAS 18 000иISO 9000.

Сертификат по стандартам ISO 14 000 выдается сроком на 3 года. Ежегодно сертификационный центр проводит проверку, в ходе которой определяется уровень соответствия применяемым стандартам на системы качества.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационно-методический фундамент для создания ИСМ — стандарты ИСО 9000.

Базовые принципы и понятия, которые сформулированы в данных стандартах, соответствуют принципам и понятиям общего менеджмента. Основные подсистемы ИСМ: подсистемы экологического менеджмента, менеджмента качества, менеджмента производственной охраны и безопасности труда, менеджмента информационной безопасности и социальной ответственности. Для создания ИСМ предприятию необходимо затратить немалые ресурсы и силы, но в результате сформирована будет корпоративная система менеджмента организации, которая нацелена на достижение финансовых устойчивых показателей, с учетом интересов персонала, потребителей, поставщиков, акционеров и общества. Внедрение ИСМ на предприятии рассматривать следует как важную предпосылку роста их конкурентоспособности и устойчивого развития. Компания ЗАО «АХРСУ-ГЕСКОЛ» — современное крупное технологически оснащенное строительное предприятие, которое имеет огромный опыт в строительстве, предоставлении услуг по капитальному и текущему ремонту объектов транспорта газа и нефти, линий электропередач, оборудования, сооружений и зданий. Применение инновационных технологий, современного оборудования и техники, позволяет успешно реализовывать проекты любой сложности. Вся деятельность организации подтверждается соответствующими и необходимыми свидетельствами и лицензиями. Структура управления ЗАО «АХРСУ-ГЕСКОЛ» представляет собой линейно-функциональную структуру. Это значит, что функциональные подразделения сами могут отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но лишь по тем вопросам, которые определены их функциональной специализацией. Линейные руководители — единоначальники, а функциональные органы оказывают им помощь.

Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. В ЗАО «АХРСУ-ГЕСКОЛ» линейными звеньями, которые осуществляют основную работу, являются: производственно-технический отдел, отдел главного инженера, отдел продаж. Обслуживающими функциональными подразделениями выступают отдел снабжения, транспортный отдел, служба юриста, бухгалтерия. В 2008 г. проведена была ресертификация СМК в системе сертификации ГОСТ Р органом по сертификации систем качества и начались работы по внедрению и разработке системы управления охраной труда (СУОТ) согласно требованиям ГОСТ 12.

0.230−2007 (OHSAS 18 001).Создание ИСМ в ЗАО «АХРСУ-ГЕСКОЛ» осуществлялось в несколько этапов: четырехуровневое комплексное обучение персонала; диагностический (оценочный) аудит; описание и идентификация процессов, разработка документации ИСМ: внедрение ИСМ; предсертификационный аудит. Сегодня система эффективно работает. Об этом свидетельствуют результаты анализа со стороны руководства и аудитов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Веснин, В. Р. Основы менеджмента: Учебник / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2016. — 320 c.

2.Игошина И. А.

Введение

в менеджмент Учебное пособие / С. Д. Резник, И. А. Игошина, Под ред. проф. С. Д. Резник. — 2-e изд., доп. — (Менеджмент в высшей школе)., (Гриф), Инфра-М, 20 163.

Коротков, Э. М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И. Ю. Солдатова, Э. М. Коротков; Под ред. И. Ю. Солдатова, М. А. Чернышева. — М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. — 272 c.

4. Круи, М. Основы риск-менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. — Люберцы: Юрайт, 2015. — 390 c.

5.Менеджмент: учебник /А.Д. Зарецкий, Т. Е. Иванова. — М.: КНОРУС, 2016. —.

268 с6. Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Вильямс, 2016.

— 672 c.

7. Попов, В. Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В. Н. Попов, В. С. Касьянов. — М.: Кно.

Рус, 2013. — 320 c.

8. Попов, С. Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С. Г. Попов. — М.: Ось-89, 2013. — 176 c.

9. Репина, Е. А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е. А. Репина, М. А. Чернышев, Т. Ю. Анопченко. — М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2013. — 240 c.

10. Солдатова, И. Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И. Ю. Солдатова, М. А. Чернышева. — М.: Дашков и К, 2015. — 272 c.

11. Теория менеджмента: Учебник, Семёнов А. К., Набоков В. И., Дашков и К, 2015 год, 491 стр.

12. Экономика, маркетинг, менеджмент: Учебное пособие, Дробышева Л. А. Дашков и К, 2014 год, 150 стр.

12.ЗАО «АХРСУ-ГЕСКОЛ"[Электронный ресурс] Режим доступа:

http://www.geskol.ru/section/1/13.Что такое интегрированная система менеджмента (ИСМ)?[Электронный ресурс] Режим доступа:

http://tpc72.ru/stati/100-chto-takoe-integrirovannaja-sistema14.Разработка и внедрение интегрированной системыменеджмента[Электронный ресурс] Режим доступа:

http://sisupr.mrsu.ru/2009;1/pdf/34_Yskin.pdf15.Интегрированная система менеджмента [Электронный ресурс] Режим доступа:

http://iso.dicaster.ru/integrirovannaya-sistema-menedzhmenta/.