Банки не слишком охотно идут на подобное, поскольку по формальным признакам кредитный рейтинг заемщика снижается. Значит, нужно увеличивать резервы, отвлекать деньги из капитала. Варианты реструктуризации могут быть разными:
пролонгация срока кредита и установление «кредитных каникул»;
изменение графика погашения;
прощение части долга при досрочном погашении (погашение с дисконтом);
рефинансирование — замена прежнего кредита на один или несколько новых.
Выбор конкретного способа зависит, в частности, от отношений с банком, финансового состояния заемщика, условий кредита, наконец, от того, на что может пойти банк.
Процедура реструктуризации во многом схожа с выдачей кредита. На основании заявки клиента банк принимает решение о необходимости реструктуризации, согласовывает с заемщиком ее условия. Затем все это выносится на кредитный комитет, после чего подписываются дополнительные соглашения к кредитному договору и к договорам обеспечения.
Не исключено, что, согласившись изменить условия кредитного договора или выдав новый кредит для погашения старого, получив дополнительные залоги или предприняв иные шаги, банк одновременно введет в соглашения строгие ограничения. И компании нужно будет придерживаться их очень строго, иначе банк потребует немедленного погашения займа. Поэтому прежде чем подписывать соглашение о реструктуризации, имеет смысл проанализировать, реально ли соблюсти ковенанты.
Предлагаются следующие мероприятия по повышению эффективности использования основных средств оцениваемой организации:
продажа оборудования, не используемого в текущей производственной деятельности на сумму 6500 тыс. руб.;
продажа объекта незавершенного строительства на сумму 50 500 тыс. руб.
Для рационализации производственных запасов необходимо:
провести уценку и продажу трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей на сумму 19 000 тыс. руб.;
снизить размер страховых запасов товарно-материальных ценностей на сумму 22 000 тыс. руб.;1.
Предлагается продажа дебиторской задолженности банку на сумму 20 000.
С целью сокращение размера краткосрочных финансовых обязательств считаю целесообразным:
провести реструктуризацию портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом их в долгосрочные на сумму 55 000 тыс. руб.;
провести погашение кредиторской задолженности в размере 118 000 тыс. руб.
По результату предлагаемых мероприятий построен прогнозный баланс (приложение 3).
Активы организации будут уменьшены на 118 000 тыс. руб., составив 506 920 тыс. руб. Данное изменение обусловлено снижением основных средств на 61 000 тыс. руб. и оборотных активов на 57 000 тыс. руб.
Пассивы организации будут уменьшены на 118 000 тыс. руб. Данное изменение обусловлено снижением заемных средств. На 118 000 тыс. руб. снижена кредиторская задолженность, на 35 000 тыс. руб. снижены краткосрочные займы и кредиты. Долгосрочные обязательства при этом повысятся на 35 000 тыс. руб.
Для анализа ликвидности прогнозного баланса составлена аналитическая табл. 3.
1.
Таблица 3.1.
Анализ ликвидности баланса (тыс. руб.).
Актив Пассив Платежный излишек или недостаток 31.
12.13 Прогноз 31.
12.13 Прогноз 31.
12.13 Прогноз, А 1 2 П 3 4 5 6 А1 29 080 29 080 П1 176 580 58 580 -147 500 -29 500 А2 50 790 30 790 П2 74 480 39 480 -23 690 -8 690 А1+А2 79 870 59 870 П1+П2 251 060 98 060 -171 190 -38 190 А3 261 210 220 210 П3 0 35 000 261 210 185 210 А1+А2+А3 341 080 280 080 П1+П2+П3 251 060 133 060 90 020 147 020 А4 283 840 226 840 П4 373 860 373 860 -90 020 -147 020 Баланс 624 920 506 920 Баланс 624 920 506 920 Х Х Данные таблицы 3.1 показывают, что возможен платежный недостаток наиболее ликвидных активов (А1). Однако недостаток наиболее ликвидных активов снизится в пять раза, ликвидность баланса будет повышена.
Данные для расчета показателей характеризующих прогнозную финансовую устойчивость приведены в табл. 3.2 и на рис. 3.
1.
Таблица 3.2.
Анализ финансовой устойчивости (тыс. руб.).
Рис. 3.
1. Анализ финансовой устойчивости после проведения мероприятий Данные таблицы показывают, что организация имеет возможность выйти из кризисного финансового состояния в неустойчивое.
Коэффициенты, характеризующие платежеспособность после проведения названных мероприятий, приведены в табл. 3.
3.
Таблица 3.3.
Коэффициенты платежеспособности.
Коэффициенты ликвидности повысятся, значения двух коэффициентов превышают нормативные требования.
Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость после проведения мероприятий, приведены в табл. 3.
4.
Таблица 3.4.
Анализ показателей финансовой устойчивости и независимости (тыс. руб.).
№ Показатели Обо-знач. Рек. знач. 31.
12.2013.
Прогноз Изме-нение 1 Имущество предприятия (млн. руб.) 624 920 506 920 -118 000 2 Внеоборотные активы 283 840 226 840 -57 000 3 Оборотные активы 341 080 280 080 -61 000 4 Собственный капитал 373 860 373 860 0 5 Заемные средства — всего 251 060 133 060 -118 000 6 Долгосрочные обязательства 0 35 000 35 000 7 Краткосрочные обязательства 251 060 98 060 -153 000 8 Коэффициент капитализации U1 ≤1,5 0,67 0,36 -0,316 9 Собственный капитал в обороте СОС Ув. пол. 90 020 147 020 57 000 10 Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования U2 Увел. полож. 0,264 0,525 0,261 11 Коэффициент автономии U3 0,4−0,6 0,598 0,738 0,139 12 Коэффициент финансирования U4 ≥0,7 1,489 2,810 1,321 13 Коэффициент финансовой устойчивости U5 ≥0,6 0,598 0,807 0,208 14 Коэффициент маневренности собственного капитала U6 0,2−0,5 0,241 0,393 0,152 15 Коэффициент иммобилизации U7 Отр. Сп. 0,832 0,810 -0,022.
Показатели независимости повысятся, практически удовлетворяют рекомендуемым значениям.
Модель комплексной балльной оценки финансового состояния предприятия представлена в табл. 3.
5.
Предприятие перейдет во «2-й класс», — это предприятия нормального финансового состояния. Сумма баллов — 67−94, предприятие будет находиться в зоне допустимого риска.
Таблица 3.5.
Классификация уровня финансового состояния Показатель финансового состояния Значение коэффициента Балльная оценка 31.
12.13 Прогноз 31.
12.13 Прогноз Коэффициент абсолютной ликвидности 0,116 0,297 2,32 5,93 Коэффициент «критической» оценки 0,318 0,611 0,00 3,21 Коэффициент текущей ликвидности 1,359 2,856 8,76 20,00 Доля оборотных средств в активах 0,546 0,553 10,00 10,00 Коэффициент обеспеченности собственными средствами 0,264 0,525 5,42 12,50 Коэффициент капитализации 0,672 0,356 17,70 17,70 Коэффициент финансовой независимости 0,598 0,738 9,94 10,00 Коэффициент финансовой устойчивости 0,598 0,807 2,98 5,00 Сумма баллов 57,12 84,34 Вторая модель комплексной балльной оценки риска финансового состояния также подтверждает положительную динамику финансового состояния. Результаты оценки предприятия представлены в табл. 3.
6.
Таблица 3.6.
Модель Котляра.
Предприятие перейдет в группу, А — предприятие будет иметь высокую рентабельность, финансово устойчиво.
Расчет по модели Бивера приведен в табл. 3.7.
Таблица 3.7.
Пятифакторная модель Бивера.
Увеличение значения рейтингового числа также свидетельствует об улучшении финансового состояния и снижения степени риска финансовой несостоятельности. Предприятие по совокупности показателей перейдет в группу 1 — благополучные компании; (предприятия с нормальным финансовым состоянием);
Антикризисная маркетинговая стратегия Насыщение рынка услугами гостеприимства в странах с развитой экономикой привело к необходимости осуществления новых подходов в стратегическом управлении предприятиями этой сферы экономической деятельности. Пройдя определенный количественный рост (количество открытых предприятий, географических точек присутствия гостиничных, ресторанных и сетей турфирм) и качественный рубеж (потребительские свойства и дифференциация услуг гостеприимства, стандарты и технологии обслуживания, позиционирование и т. д.), лидеры индустрии гостеприимства начинают осознавать, что конкурентные преимущества зависят от эффективного внедрения накопленных знаний и опыта. Только накопив знания и опыт по управлению объектами индустрии гостеприимства, можно получить недоступное конкурентам знание, что делает уникальными способности предприятия в использовании и других его ресурсов. Знания и опыт сегодня являются важнейшим стратегическим ресурсом любого предприятия.
Мировой опыт развития ведущих корпораций индустрии гостеприимства показывает, что ресурсы и способности предприятий применять эти ресурсы в стратегическом развитии постоянно обновляются.
Современные гостиничные компании сочетают в себе знания и умения собственника, управляющей компании, девелопера и франчайзера. Гостиничная сеть, например, Starwood Hotels & Resorts Worldwide одновременно является собственником объектов гостиничной недвижимости, управляющей компанией, франчайзером с мультибрендовым портфелем гостиничной недвижимости. Успех современных предприятий индустрии гостеприимства во многом зависит от степени внедрения в их деятельность компетентного подхода.
Компания, строящая свою структуру и бизнес-процессы вокруг ключевых компетенций, задает такую стратегическую архитектуру своего бизнеса, которая встраивает в компанию способность к постоянным изменениям, а также способствует защите индивидуализированных навыков в долгосрочной перспективе.
Информационный поток является основным источником накопления знаний и опыта. Процесс формирования уникальных и труднокопируемых технологий на предприятиях гостеприимства представлен на схеме (см. рис.).
Рис. 3.
2. Схема формирования уникальных технологий на предприятиях гостеприимства Для предприятия индустрии гостеприимства можно выделить элементы компетенций представленные в табл.
3.8.
Таблица 3.8.
Элементы компетенций предприятия индустрии гостеприимства.
Принципы и философия предприятий индустрии гостеприимства остаются неизменными, но стратегические ресурсы в этой области меняются и пересматриваются, что обеспечивает таким предприятиям гибкость и преимущество в конкурентной борьбе. Источником данного подхода могут служить ключевые компетенции, сформированные предприятием на протяжении достаточно длительного периода времени. Уровень накопления ключевых компетенций зависит от опыта, профессионализма и мотивации работников предприятий индустрии гостеприимства.
Информационная доступность современных средств размещения, приводит к двоякому результату: с одной стороны, отель становится максимально открытым и доступным для потенциального клиента, с другой, подобная открытость приводит к быстрому копированию новаций в управлении конкурентами. В подобной ситуации конкурентную борьбу могут выиграть только гостиницы, постоянно применяющие инновационный подход к управлению.
Для предприятий сферы услуг целесообразно внедрение нетехнологических инноваций, которые, с одной стороны, являются источником конкурентных преимуществ, а с другой, не могут быть идеально скопированы.
Для предприятий гостиничного бизнеса инновационный подход проявляется, прежде всего, в совершенствовании информационного обеспечения деятельности средства размещения. Для обеспечения необходимого уровня конкурентоспособности очевидна необходимость использования новейших информационных технологий при внедрении новых видов основных и дополнительных услуг, а также расширение применения новых каналов коммуникаций для продвижения гостиницы.
В управлении гостиничными комплексами, особенно гостиницами, входящими в крупные международные сети, есть возможность широкого применения всего спектра современных информационных технологий — от систем автоматизированного управления службами гостиницы до программ бронирования номеров в сети интернет.
Наличие подобной системы позволяет гостинице поддерживать быстрое взаимодействие с туроператорами и турагентами, выходить на рынок бронирования услуг для индивидуальных туристов, а также встраиваться в системы глобального бронирования через специализированные порталы.
Современные продукты автоматизации управления отелем, такие, как Fidelio и Epitome PMS, позиционируются как инструменты максимальной интеграции гостиничного комплекса со сторонними системами.
Отель должен стремиться получить доступ к максимально широкому набору каналов продаж. Представлять себя в глобальных (GDS) и/или альтернативных (ADS) системах бронирования, в первую очередь, необходимо отелям, ориентированным на бизнес-сегмент. Однако это могут быть не только городские бизнес-отели, но и средства размещения любого формата.
Среди основных функциональных возможностей системы можно выделить следующие представленные в табл. 3.
9.:
Таблица 3.9.
Основные функциональные возможности системы продаж.
Принимая решение о структуре каналов сбыта нужно сравнивать их стоимость (в виде недополученного дохода) со стоимостью рекламы непосредственно самого отеля. Есть также множество различных посредников с различными системами работы, но все они стоят какой-то доли недополученного дохода гостиницы.
Туроператоры гарантируют определенный процент загрузки гостиницы, но чаще всего заселяют группы малобюджетных или корпоративных туристов, которые тратят очень мало денег в отеле на сопутствующие услуги (рестораны, бары, фитнес-центры, СПА-салоны и т. д.). Помимо этого туроператоры — настолько дорогой канал сбыта, что при чрезмерной концентрации на нем не позволяет отелю сгенерировать достаточное количество средств на развитие или капитальный ремонт.
Турагентства — самый дешевый канал сбыта, который ни к чему не обязывает отели. Каждое отдельное агентство приносит достаточно мало заказов, поэтому отелям приходится работать со всеми агентствами подряд, чтобы получать достаточное количество относительно недорогих заказов.
В работе с он-лайн системами бронирования предпочтение обычно отдается постоплатным системам, но сотрудники отеля должны быть способны поддерживать актуальность информации на сайтах систем, а сами гостиницы должны иметь возможность принимать кредитный карты для оплаты [2].
В случае, если перед отелем стоит дилемма в распределении квот номеров между агентствами и он-лайн системами бронирования, то предпочтение в большинстве случаев отдается он-лайн системам бронирования, поскольку при сравнимой стоимости бронирования аудитория этим систем несравнимо больше аудитории агентств.
Разработка антикризисных мер на предприятии Предлагаются следующие антикризисные меры.
Таблица 3.10.
Основные направления антикризисной программы Выводы по третьей главе.
1.Оценка состояния основных средств и запасов осуществлена с позиций ликвидности возможности их мобилизации для погашения кредиторской задолженности, не затрагивая объемы оказания услуг.
2.Для повышения эффективности использования основных средств предприятия предлагается: выявление перечня оборудования, не используемого в текущей производственной деятельности на сумму 6500 тыс. руб.; предложена продажа объекта незавершенного строительства на сумму 50 500 тыс. руб.
3.Для рационализации производственных запасов предлагается: уценка и продажа трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей на сумму 19 000 тыс. руб., снижение размера страховых запасов товарно-материальных ценностей на сумму 22 000 тыс. руб.; продажа дебиторской задолженности банку на сумму 20 000 тыс. руб.
4.С целью сокращения размера краткосрочных финансовых обязательств предлагается: реструктуризация портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом их в долгосрочные на сумму 55 000 тыс. руб.; погашение кредиторской задолженности в размере 118 000 тыс. руб.
5.Построен прогнозный баланс с учетом проведения мероприятий по улучшению структуры активов и реструктуризации обязательств предприятия и проанализирована его устойчивость, ликвидность и платежеспособность.
6. Анализ прогнозного баланса показывает, что наблюдается платежный недостаток наиболее ликвидных активов. Однако недостаток наиболее ликвидных активов снизится в пять раза, ликвидность баланса будет повышена. Организация перейдет из кризисного финансового состояния в неустойчивое. Коэффициенты ликвидности повысятся и превысят нормативные значения. Все показатели платежеспособность и независимости повысятся, практически все они будут удовлетворять рекомендуемым значениям.
7.В соответствии с моделями комплексной балльной оценки риска предприятие перейдет во «2-й класс», — это предприятие нормального финансового состояния, находится в зоне допустимого риска. Прогноз финансового состояния по модели Бивера свидетельствует об улучшении финансового состояния и снижения степени риска финансовой несостоятельности.
Заключение
Актуальность дипломной работы обусловлена тем, что диагностика банкротства, определение границ финансового состояния и определение возможностей его укрепления — это одна из наиболее важных современных экономических проблем.
Гостиница Арбат Хаус (бывшая Мелодия) расположена в историческом центре Москвы. Местоположение гостиницы является идеальным как для деловых людей, так и для туристов.
К услугам гостей 120 номеров различных категорий: 26 одноместных стандартных, 40 двухместных стандартных, 7 двухместных улучшенных, 33 двухместных супериора, 4 номера Люкс. Номера оформлены в классическом стиле и имеют бесплатный доступ к Интернету через Wi-Fi. Каждый номер оснащен кондиционером, кабельным телевидением, мини-баром, феном. Завтрак «шведский стол» включен в стоимость проживания.
Гостиница «Арбат Хаус» имеет линейно-функциональную организационную структуру. Всего работающих в гостинице «Арбат Хаус» — 161 человек: АУП — 18 чел, служба приема и обслуживания — 19 чел, техническая служба — 16 чел, служба общественного питания — 23 чел, поэтажный персонал — 85 чел.
Наиболее слабыми сторонами в деятельности гостиницы «Арбат Хаус» по сравнению с его конкурентами являются реклама и ассортимент услуг. Месторасположение в центре Москвы значительно повышает конкурентный потенциал гостиницы «Арбат Хаус».
Основными услугами, которые оказывает ОАО Гостиница «Арбат Хаус» являются в первую очередь услуги проживания, которые являются наиболее доходной частью.
Более 67% гостей гостиницы «Арбат Хаус» составляют деловые люди. Наибольший спрос на услуги гостиницы «Арбат Хаус» приходится на февраль-март — апрель, сентябрь — октябрь — ноябрь, что связано с деловой активностью, т.к. 67% гостей прибывает с деловой целью. В январе и летние месяцы значение коэффициента сезонности снижается.
Оценка структуры активов предприятия по степени их ликвидности показала, что предприятие находится в зоне критического риска. Оценка финансовой устойчивости свидетельствует, что — организация находится в кризисном финансовом состоянии, на грани финансовой несостоятельности. Значительная часть коэффициентов, характеризующих платежеспособность, ниже рекомендуемых значений и все они имеют тенденцию к снижению.
Комплексное балльное оценивание финансового состояния анализируемого предприятия свидетельствует, что его финансовое состояние можно оценить как среднее, предприятие с высокой степенью риска (зона критического риска) На конец периода наблюдается ухудшение финансового состояния.
В целом предприятие недостаточно устойчиво к колебаниям рыночных факторов. По совокупности показателей прогнозной модели У. Бивера компания находится в неустойчивом финансовом состоянии. Нормативные коэффициенты оценки структуры прогнозного баланса не удовлетворяют необходимым условиям.
Гостиница «Арбат Хаус» по ряду критериев относится к проблемным, и необходим ряд мер для финансового оздоровления. На основании проведенного анализа разработана стратегию по выходу гостинцы ОАО «Арбат Хаус» из кризисного состояния.
Предложены мероприятия по снижению величины основных средств, запасов, дебиторской задолженности, сокращения размера краткосрочных финансовых обязательств. Вследствие этого изменится величина и структура баланса:
недостаток наиболее ликвидных активов снизится в пять раз, ликвидность баланса повысится.
организация перейдет из кризисного финансового состояния в неустойчивое.
коэффициенты ликвидности повысятся и будут превышать нормативные значения. Все показатели платежеспособность повысятся, практически все они будут удовлетворять рекомендуемым значениям.
все показатели независимости повысятся, практически все они будут удовлетворять рекомендуемым значениям.
по модели комплексной балльной оценки риска финансового состояния предприятия предприятие перейдет во «2-й класс», — это предприятия нормального финансового состояния.
по второй модели комплексной балльной оценки риска финансового состояния предприятия предприятие перейдет в группу, А — предприятие высокой рентабельности, финансово устойчивое.
расчет по модели Бивера показывает увеличение значения рейтингового числа, что свидетельствует об улучшении финансового состояния и снижения степени риска финансовой несостоятельности. Предприятие по совокупности показателей перейдет в группу 1.
Предложена антикризисная маркетинговая стратегия. Для предприятий сферы услуг целесообразно внедрение нетехнологических инноваций, которые, с одной стороны, являются источником конкурентных преимуществ, а с другой, не могут быть идеально скопированы.
Для обеспечения необходимого уровня конкурентоспособности необходимо использование новейших информационных технологий при внедрении новых видов основных и дополнительных услуг, а также расширение применения новых каналов коммуникаций для продвижения гостиницы.
Гостиница «Арбат Хаус» необходимо получить доступ к максимально широкому набору каналов продаж. Представлять себя в глобальных (GDS) и/или альтернативных (ADS) системах бронирования, в первую очередь, необходимо отелям, ориентированным на бизнес-сегмент, к которым относится Гостиница «Арбат Хаус».
Список использованной литературы Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) с изменениями от 01.
01.2014.
Федеральный закон от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)».
Приказ ФСФО РФ от 23 января 2001 г. N 16 «Об утверждении «Методических указаний по проведению анализа финансового состояния организаций».
Балдин К. В., Передеряев И. И., Рукосуев А. В. Антикризисное управление. Макрои микроуровень. — М.: Дашков и Ко. 2013, — 268 с.
Бариленко В. И., Кузнецов С. И., Плотникова Л. К. Анализ финансовой отчетности. — М.:Кно.
Рус, 2010, — 430 с.
Бланк И. А. Антикризисное финансовое управление организациям. — К.:Ника-Центр, 2006 -672 с.
Бузырев В. В., Нужина И. П. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности строительного предприятия. — М.: Кно.
Рус, 2010, — 336 с.
Герасимова В. Д. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности промышленного предприятия. — М.: Кно.
Рус, 2011, — 360 с.
Гладкий А. Д., Гладкая Е. А. Международная практика антикризисного управления. История и современность. — Содействие — XXI век. 2012, — 228 с.
Горелик О. М., Филиппова О. А. Финансовый анализ с использованием ЭВМ. — М.: Кно.
Рус, 2011, — 270 с.
Грачев А. Н. Финансовая устойчивость предприятия. Критерии и методы оценки в рыночной экономике. — М.: Дело и Сервис, 2010, — 400 с.
Григорьева Т. И. Финансовый анализ для менеджеров. Оценка, прогноз. — М.: Юрайт, 2013, — 462 с.
Григорян А.А., Шикина Г. Е. Антикризисное управление. — М.: Инфра-М. 2013, — 128 с.
Донцова Л.В., Никифорова Н. П. Анализ бухгалтерской отчетности. — М.: ДиС, 2011. — 432 с.
Ефимова О. В. Финансовый анализ. Современный инструментарий для принятия экономических решений. — М.: Омега-Л, 2012, — 352 с.
Ефимова О. В., Мельник М. В., Бердников В. В. Анализ финансовой отчетности. — М.: Омега-Л, 2012, — 400 с.
Жарковская Е. П. Бродский Б.Е. Антикризисное управление. — М.: Омега-Л, 2011. — 456 с.
Жилкина А. Н. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия. — М.: Инфра-М, 2012, — 336 с.
Жулина Е. Г., Иванова Н. А. Анализ финансовой отчетности. — М.: Дашков и Ко, 2010, — 272 с.
Захаров В. Антикризисное управление. Теория и практика. — М.: Юнити-Дана. 2013, — 320 с.
Згонник Л. В. Антикризисное управление. — Дашков и Ко. 2012, — 208 с.
Зуб А. Т. Антикризисное управление. — М.: Кно.
Рус. 2013, — 348 с.
Илышева Н. Н., Крылов С. И. Анализ финансовой отчетности. — М.: Финансы и статистика, Инфра-М, 2011, — 480 с.
Ионова, А. Ф. Селезнева Н. Н. Финансовый анализ. — М.: Проспект, 2011, — 624 с.
Кирьянова З. В., Седова Е. И. Анализ финансовой отчетности. — М.: Юрайт, 2012, — 432 с.
Ковалев В. В. Управление денежными потоками, прибылью и рентабельностью. — М.: Проспект, 2013, — 334 с.
Кожевников Н. Н. Основы антикризисного управления предприятиями. 2-е издание. — М.: Академия, 2007. -512 с.
Косорукова И. В. Экономический анализ. — М.: Московская Финансово-Промышленная Академия, 2011, — 432 с.
Круглова Н. Ю. Антикризисное управление. — М.: Кно.
Рус. 2013, — 400 с.
Ларионов И. Антикризисное управление. — Дашков и Ко. 2012, — 380 с.
Любушин Н. П., Бабичева Н. Э. Финансовый анализ.- М.:Эксмо, 2010, — 336 с.
Маренков Н. Л. Антикризисное управление: Контроль и риски коммерческих банков и фирм в России. Учебное пособие. М.:Едиториал УРСС, 2008.-386 с.
Маркарьян Э. А., Герасименко Г. П., Маркарьян С. Э. Финансовый анализ. — М.: Кно.
Рус, 2011, — 272 с.
Мельник М. В., Е. Б. Герасимова Е. Б. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Форум, 2010, — 192 с.
Пожидаева Т. А. Анализ финансовой отчетности. — М.: Кно.
Рус, 2010, — 320 с.
Пястолов С. М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. — М.: Академия, 2012, — 384 с.
Селезнева Н.Н., Ионова А. Ф. Финансовый анализ. Управление финансами. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 586 с.
Ступаков В. С. Токаренко Г. С. Основы предпринимательского риска. Учебное пособие. — М.: Изд-во Рос. экон. академии, 2007. — 246 с.
Ступаков В. С. Токаренко Г. С. Риск-менеджмент: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2011. — 436 с.
Теория и практика анализа финансовой отчетности организаций: Учеб. пособие /; Ред. Н. В. Парушина. -.
М.: Форум: Инфра-М, 2010. — 431 с.
Турманидзе Т. У. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Экономика, 2011, 480 с.
Федорова Г. В. Учет и анализ банкротств. — М.: Омега-Л, 2012, — 304 с.
Финансовое оздоровление предприятий в условиях рецессии и посткризисного развития российской экономики. Теория и инструментарий. — М.: РИО МАОК, 2012, 354 с.
Финансовый анализ предприятий. Российский и международный опыт. /Под. ред. Э. А. Котляра. — М.: Дагона, 2009. — 422 с.
Чечевицына Л. Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. — М.: Феникс, 2013, — 368 с.
Шеремет А. Д. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Инфра-М, 2009, — 368 с.
http://www.cfin.ru/ - Корпоративный менеджмент.
http://www.econfin.ru/rus/ - Экономика и финансы.
http://www.elitarium.ru/index.php — Центр дистанционного образования Приложения Приложение 1.
Приложение 2.
Приложение 3.
