Показатели эффективности хозяйственной деятельности предприятия

% тыс. руб. % тыс. руб. % Чистая прибыль 1940 100 7242 100 28 033 100 Резервный фонд (в соответствии с законодательством) 712 36,7 950 13,1 1270 4,5 Резервный фонд (в соответствии с учредительными документами) 270 13,9 827 11,4 1470 5,2 Дивиденды 584 30,1 4072 56,2 19 797 70,6 Экономические санкции 271 14,0 136 1,9 1569 5,6 Прочие цели 103 5,3 1257 17,4 3927 14,0.

Прибыль, полученная в 2014 г. в размере 1940 тыс. руб., была распределена в.

2015 г. следующим образом: 36,7% прибыли (712 тыс. руб.) было направлено на пополнение резервного фонда (в соответствии с законодательством). На пополнения резервного фонда (в соответствии с учредительными документами) предприятие направило 13,9% (270 тыс. руб.). Величина дивидендов составила 584 тыс. руб. или.

30,1%. Размер экономических санкций составил 271 тыс. руб. (14%), т. е. отвлечение средств на возмещение экономических санкций уменьшило сумму средств, направляемых в фонды предприятия, на 271 тыс. руб. На прочие цели предприятие в 2015 г. направило 103 тыс. руб. или 5,3% прибыли, полученной в 2014 г.

В 2015 г. предприятие получило прибыль в размере 7242 тыс. руб. и распределило ее в.

2016 г. следующим образом: 13% от было направлено на пополнение резервного фонда (в соответствии с законодательством). Величина средств, направляемых в резервный фонд (в соответствии с учредительными документами) составила 11% от нераспределенной прибыли. На дивиденды было направлено 56% прибыли. Экономические санкции снизились и составили 2%. Размер средств, направленных на прочие цели, составил 17%.

Прибыль, полученная в 2016 г., была распределена в 2017 г. следующим образом: 4,5% в резервный фонд (его обязательная часть). Резервный фонд (в соответствии с учредительными документами) был пополнен на 5,2% от нераспределенной прибыли. 71% прибыли был направлен на выплату дивидендов. Экономические санкции составили 5,6%. На прочие цели было направлено 14%.

Таким образом, повышению эффективности деятельности предприятия способствует рациональное использование трудовых, финансовых, материальных, природных, энергетических ресурсов. Рост численности работников ЛПДС «Ярославль» свидетельствует о расширении деятельности организации. Производительность труда растет, что свидетельствует об эффективном использовании трудовых ресурсов. Выручка растет более быстрыми темпами, чем зарплата, что является благоприятной тенденцией, так как опережающий рост выручки дает возможность для расширенного воспроизводства. Чистую прибыль предприятие использует на пополнение резервного фонда, выплату дивидендов, экономические санкции, прочие цели.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

Филиал ООО «Транснефть-Балтика» ЛПДС «Ярославль» участия в ценообразовании не принимает, ценообразование осуществляет головная организация — ООО «Транснефть-Балтика». В «Транснефть-Балтика» ценообразование используется для достижения следующих целей:

максимизации рентабельности продаж;

максимизации рентабельности чистого собственного капитала предприятия;

максимизации рентабельности всех активов предприятия;

стабилизации цен, прибыльности и рыночной позиции, то есть доли предприятия в общем объеме продаж на данном рынке;

достижение наиболее высоких темпов роста продаж.

В России на ГСМ, то есть основную продукцию «Транснефть-Балтика», действуют отпускные цены. «Транснефть-Балтика» прежде всего решает, каких целей предприятие стремится достигнуть при реализации конкретного продукта. С помощью ценовой стратегии «Транснефть-Балтика» может достигнуть следующие цели:

сохранение стабильного положения на рынке;

расширение доли рынка;

максимизация прибыли / повышение уровня рентабельности;

поддержание и обеспечение ликвидности (платежеспособности);

расширение возможностей.

В большинстве случаев ООО «Транснефть-Балтика» достигает 25−40% рентабельности прибыли, что обеспечивает ему достаточно стабильное положение на рынке. Цели максимизации прибыли, повышения рентабельности поставлены в части как текущей политики цен, так и перспективной стратегии ценообразования ООО «Транснефть-Балтика».

Для ООО «Транснефть-Балтика» целесообразно использовать вторую ценовую стратегию — установление цен на уровне конкурентов, так как продукция ООО «Транснефть-Балтика» не является уникальной (чтобы применять стратегию повышенных цен). В случае повышения цен покупатели просто найдут другого продавца и ООО «Транснефть-Балтика» лишится части своих клиентов, что может снизить его прибыль.

С другой стороны, клиенты у ООО «Транснефть-Балтика» относительно постоянные, поэтому стратегия пониженных цен не приведет к увеличению объема продаж за счет роста покупателей. Следовательно, она тоже нецелесообразна.

ЛПДС «Ярославль» планирует построить АЗС. Для создаваемой АЗС целесообразно использовать стратегию установления цен ниже, чем у конкурентов, так как АЗС будет продавать свою собственную продукцию, а не закупленную на стороне. Поэтому издержки будут намного ниже, чем у конкурентов, соответственно, рентабельность продаж будет выше, чем у конкурентов. Следовательно, даже при ценах, намного ниже конкурентов, АЗС будет получать прибыль более высокую.

ООО «Транснефть-Балтика» можно порекомендовать для стимулирования сбыта использовать систему скидок, например, скидки за оплату продукции по факту отгрузки. Рассмотрим два типа договоров:

а) «Скидка» — клиенту предоставляется скидка в размере 1% от суммы договора в случае оплаты поставленной продукции по факту отгрузки;

б) «Отсрочка платежа» — клиент должен оплатить поставленную ООО «Транснефть-Балтика» продукцию в течение 30 дней со дня отгрузки продукции и предъявления платежных документов.

Проведем сравнительную оценку двух вариантов — использование скидки в размере 1,5% от суммы договора за оплату по факту отгрузки и отсрочка платежа сроком на 30 дней (таблица 8).

ООО «Транснефть-Балтика» вследствие отсрочки платежей дебиторами вынуждено было взять кредит размером 27 921 тыс. руб. под 20% годовых. Прибыль от продаж ГСМ составила 7957 тыс. руб.

Таблица 8 — Расчет прибыли от продажи нефтепродуктов (ГСМ), тыс. руб.

Показатель Предоставление скидки Кредит Размер дебиторской задолженности Потери от скидки (1,5%).

Потери от инфляции (в месяц) Коэффициент дисконтирования Размер полученной суммы Доход от альтернативных вложе;

ний капитала (рентабельность 30%).

(27 502×0,3×0,95).

(27 921×0,3×0,95).

Оплата процентов (20% годовых).

(27 921×0,2/12).

Прибыль от продаж.

(7838−419).

(7957−465−117) 27 921.

;

0,95.

;

;

0,95.

Таким образом, предоставление скидки покупателям за оплату продукции в размере 1,5% по моменту отгрузки позволило бы сэкономить 44 тыс. руб. (7419−7375) прибыли от продаж. Также в ЛПДС «Ярославль» можно использовать следующую систему скидок (таблица 9):

Таблица 9 — Варианты скидок покупателям ООО «Транснефть-Балтика».

Способ торговли Группа скидок Особые Стандартные В розницу Комплексные, ступенчатые Скидки для «верных» покупателей, празд;

ничные скидки, временные Оптом Скидки за объем покупок, серийные скидки Скидки за ускорение оплаты, за наличный расчет, для «верных» покупателей, функцио;

нальные, дилерские Таким образом, от ценовой политики, стратегии сбыта, зависит эффективность деятельности предприятия. Совершенствование маркетинговой стратегии в ООО «Транснефть-Балтика» предполагает использование маркетинговой комбинации, включающей следующий набор элементов: продукция, цена, место, стимулирование сбыта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Таким образом, анализ хозяйственной деятельности предприятия помогает выявить его проблемные области деятельности, причины неэффективных результатов деятельности отдельных подразделений, сфер деятельности и, соответственно, на основании выявленным проблем и их причин разработать пути оздоровления, повышения эффективности хозяйственной деятельности предприятия.

Филиал ООО «Транснефть-Балтика» ЛПДС «Ярославль» входит в состав холдинга ПАО «АК «Транснефть» и является организацией, занимающейся транспортировкой нефтепродуктов.

ЛПДС «Ярославль» работает эффективно, так как в течение всего анализируемого периода наблюдаются прибыли, убытки отсутствуют. Об эффективной деятельности свидетельствует значительный рост рентабельности от продаж, которая возросла почти в 10 раз.

Рост численности работников свидетельствует о расширении деятельности организации. Рост производительности труда свидетельствует об эффективном использовании трудовых ресурсов. Выручка растет более быстрыми темпами, чем заработная плата, что дает возможность для расширенного воспроизводства.

Филиал ООО «Транснефть-Балтика» ЛПДС «Ярославль» участия в ценообразовании не принимает, ценообразование осуществляет головная организация — ООО «Транснефть-Балтика». В ООО «Транснефть-Балтика» ценообразование используется для достижения следующих целей: максимизации рентабельности продаж; максимизации рентабельности чистого собственного капитала предприятия; максимизации рентабельности всех активов предприятия; стабилизации цен, прибыльности и рыночной позиции, то есть доли предприятия в общем объеме продаж на данном рынке; достижение наиболее высоких темпов роста продаж.

В России на ГСМ, то есть основную продукцию ООО «Транснефть-Балтика», действуют отпускные цены. ООО «Транснефть-Балтика» прежде всего решает, каких целей предприятие стремится достигнуть при реализации конкретного продукта.

С помощью ценовой стратегии ООО «Транснефть-Балтика» может достигнуть следующие цели: сохранение стабильного положения на рынке; расширение доли рынка; максимизация прибыли; поддержание и обеспечение ликвидности (платежеспособности); расширение возможностей.

В большинстве случаев ООО «Транснефть-Балтика» достигает 25−40% рентабельности прибыли, что обеспечивает ему достаточно стабильное положение на рынке.

Совершенствование маркетинговой стратегии ООО «Транснефть-Балтика» предполагает использование маркетинговой комбинации, включающей следующий набор элементов: продукция, цена, место, стимулирование сбыта.

Товарная стратегия ООО «Транснефть-Балтика» должна включать следующие направления: инновация товара; лиминация товара; вариация товара.

Для успешной работы компании в современных условиях необходимо не изолированное, а комплексное применение элементов стратегического управления, то есть требуется создание формализованной системы стратегического управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

.

Гражданский кодекс РФ (часть 1) от 30.

11.1994г. № 51-ФЗ (ред. от 30.

11.2015г.) // Правовая система Гарант.

Донцова Л. В. Комплексный анализ бухгалтерской отчётности. — М.: Дело и Сервис, 2016. — 390 с.

Ефимова О. В. Финансовый анализ. — М.: Бухгалтерский учет, 2014. — 322 с.

Зайцев Н. Л. Экономика организации: учебник. — М.: Экзамен, 2015. — 430 с.

Ковалев В. В. Финансовый анализ. — М.: Финансы и статистика, 2014. — 403с.

Ковалев В. В. Управление финансовыми ресурсами российских предприятий // Финансы. — 2016. — № 6. — С. 12−14.

Максютов А. А. Теория и методология управления финансами производственных микросистем // Финансы. — 2016. — № 12. — С. 7−9.

Мельничук Д. Б. Семь граней стратегического управления предприятием // Менеджмент, 2016. — № 5. — С. 3−7.

Милгром П., Робертс Д. Экономика, организация и менеджмент. — СПб.: Экономическая школа, 2014. — 517 с.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 332 с.

Соколов Н. А. Современные методы управления ресурсами предприятия // Финансы. — 2016. — № 4. — С. 21−25.

Финансовый менеджмент: учебное пособие / Под ред. проф. Е. И. Шохина. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2016. — 404 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ.

ОАО «АК «Транснефть».

Транспортировка нефти.

(14 организаций),.

в том числе:

— ПАО «АК «Транснефтепродукт».

Транспорти-ровка нефте-продуктов.

(10 орга-низаций).

Сервисные организации.

(29 орга-низаций).

Вспомога-тельные организации.

(11 орга-низаций).

Доверитель-ное управ-ление.

(1 орга-низация).

ПАО «АК «Транснефтепродукт».

1. ПАО «Мостранснефтепродукт».

3. ПАО «Сибтранснефтепродукт».

4. ПАО «Средне-Волжский Транснефтепродукт».

5. ПАО «Уралтранснефтепродукт».

6. ПАО «Юго-Запад транснефтепродукт».

7. ООО «Транснефть-Балтика».

8. Два дочерних общества ОАО «Юго-Запад транснефтепродукт» (Юго-Западного открытого акционерного общества трубопроводного транспорта нефтепродуктов):

— частное Производственное унитарное предприятие (ЧПУП) «Запад-Транснефтепродукт») на территории Республики Беларусь;

— дочернее предприятие «Прикарпат.

ЗападТранс" на территории Украины.

8. Два дочерних общества ПАО «Юго-Запад транснефтепродукт» (Юго-Западного публичного АО трубопроводного транспорта нефтепродуктов):

— частное Производственное унитарное предприятие (ЧПУП) «Запад-Транснефтепродукт») на территории Республики Беларусь;

— дочернее предприятие «Прикарпат.

ЗападТранс" на территории Украины.

2. ПАО «Рязаньтранснефтепродукт».

Собрание учредителей.

Ленинградское РНУ Генеральный директор

Ревизионная комиссия.

Ярославское РНУ ПСП «Яросллавль».

ПСП ««Приморск».

ЛПДС «Ярославль».

ЛПДС «Правдино».

ЛПДС «Быково».

НПС ««Ярославль-3».

НПС «Палкино».

ПСП «Горький».

ЛПДС «Песь».

ЛПДС «Кириши».

ЛПДС «Невская».

ЛПДС «Красный бор».

ЛПДС «Торжок».

НПС ««Сестрорецкаяя».

2014 г. 2015 г. 2016 г.

2014 г. 2015 г. 2016 г.

Дивиденды.

Прочие цели.

Экономиче-ские санкции.

Резервный фонд (в соот-ветствии с учредитель-ными документами).

Резервный фонд (в соответствии с законодательством).

Нераспределенная прибыль.

Филиал ООО «Транснефть-Балтика» ЛПДС «Ярославль».

ООО «Транснефть-Балтика».

ПАО «АК «Транснефтепродукт».

ПАО «АК «Транснефть».