Важно то, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые из них повторяются. Особо следует отметить роль информационных технологий (ИТ) в реинжиниринге, так как перепроектирование деловых процессов становится возможным, как правило, благодаря этим технологиям. Реинжиниринг — это внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых целей. В настоящее время типичные ИТ-подразделения привлекаются в основном к технологическому, а не к стратегическому планированию. Применяя ИТ для создания и поддержания устойчивого конкурентного преимущества, требуется:
встроить достигнутые преимущества в бизнес и продолжать работать над новыми «прорывными» решениями;
— распространить уже имеющиеся достижения на весь бизнес;
— использовать позитивный опыт и достижения других компаний. Во многих компаниях для решения этих задач 25—50% вложений направляются на прикладное программное обеспечение. Стратегическая цель ИТ — способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и увеличивать конкурентное преимущество. Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определеннее требования, которым все они должны отвечать. Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процесов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга. Интегрирование бизнес-процессов. Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов — отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала с относительно простыми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ. На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс.
Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок. За счет уменьшения численности работающих и четкого распределения ответственности между ними улучшается управляемость. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству. Логика реализации бизнес-процессов.
Линейное выполнение работ заменяется логическим порядком (т.е. часто работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках. Диверсификация бизнес-процессов. Существуют различные варианты процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен выполняться одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализированные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи. Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Новые процессы, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подходит для текущей ситуации. Поэтому новые процессы в отличие от традиционных проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию. Рационализация горизонтальных связей.
Создание линейных функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где это наиболее целесообразно. Раньше в компаниях работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т. д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снабжения с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел. Этот процесс длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный и одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки за 3 дол. составили 100 дол.
При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позволяет сделать координацию высокоэффективной и устранить излишнюю интеграцию. Рационализация управленческого воздействия. Речь идет об уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга — осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно. Культура решения задачи. Предполагается минимизация согласований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача реинжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов. Рационализация связей «компания — заказчик». Совершенствование оргструктуры фирмы должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей. Уполномоченный менеджер. Этот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна.
Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям. Сохранение положительных моментов централизации управления. Современные информационные технологии дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания.
Заключение
.
На современном этапе развития отечественной экономики очень остро стоит вопрос обеспечения высокой эффективности деятельности предприятий и организаций. К сожалению, для многих предприятий характерно использование метода «проб и ошибок» в планировании развития бизнес-процессов. Соответственно, результаты ошибок превращаются в издержки и включаются в цену продукции. Для поддержания минимального уровня конкурентоспособности такие предприятия вынуждены использовать более дешевые сырье, комплектующие и технологии. При этом резко снижается качество продукции, она становится неконкурентоспособной на мировом рынке, часто ухудшается экологическая обстановка в регионе расположения предприятия, снижаются привлекательность, уровень оплаты труда и квалификация персонала. Любое современное предприятие является сложной системой, его деятельность включает в себя исполнение десятков тысяч взаимовлияющих функций и операций. Человек не в состоянии понимать, как такая система функционирует в деталях — это выходит за границы его возможностей. Поэтому главная идея создания так называемых моделей «as-is» (как есть) и «as-to-be» (как должно быть) — понять, что делает (будет делать) рассматриваемое предприятие и как оно функционирует (будет функционировать) для достижения своих целей. Модель бизнес-процесса должна давать ответы на вопросы:
какие процедуры (функции, работы) необходимо выполнить для получения заданного конечного результатав какой последовательности выполняются эти процедурыкакие механизмы контроля и управления существуют в рамках рассматриваемого бизнес-процессакто выполняет процедуры процессакакие входящие документы/информацию использует каждая процедура процессакакие исходящие документы/информацию генерирует процедура процессакакие ресурсы необходимы для выполнения каждой процедуры процессакакая документация/условия регламентируют выполнение процедурыкакие параметры характеризуют выполнение процедур и процесса в целом. Для моделирования бизнес-процессов используются несколько различных методов, основой которых являются как структурный, так и объектно-ориентированный подходы к моделированию. Однако деление самих методов на структурные и объектные является достаточно условным, поскольку наиболее развитые методы используют элементы обоих подходов. К числу наиболее распространенных методов относятся:
метод функционального моделирования SADT (IDEF0)метод моделировани процесса IDEF3моделирование потоков данных DFDметод ARISметод Ericson-Penkerметод моделирования, используемый в технологии RationaUnifiedProcess. Список используемой литературы.
Август-Вильгельм Шеер. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. Издательство: Весть-Мета.
Технологии. 1999 год, 152 стр. Август-Вильгельм Шеер. Моделирование бизнес-процессов. Издательство: Весть-Мета.
Технологии. 2000 год, 206 стр. Абдикеев Н. М., Данько Т. П., Ильдеменов С. В., Киселев А. Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. Полный курс МВА. Издательство: Эксмо.
2007 год, 592 стр. Бьерн Андерсен.Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. Издательство: Стандарты и качество. 2007 год, 272 стр. Бенькович Е., Колесов.
Ю., Сениченков.
Ю.Практическое моделирование динамических систем. Серия «Учебное пособие». — СПб.: БХВ-Петербург, 2002. Беляева С. В. Процесний пiдхiд як основа операцiйноi стратегii // Вiсник Хмельницького нацiонального унiверситету. Серiя: економiчнi науки. 2009.
N 3. Т. 1. С. 19 — 22. Бизнес процесс ;
http://www.center-yf.ru/data/ip/Biznes-process.phpВендров А. М. Методы и средства моделирования бизнес-процессов (обзор)Газиян С. Оптимизация деятельности банка: практический опыт проектной работы // Бухгалтерия и банки. 2010. N 9.
С. 21 — 30. Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. Издательство: Инфра-М. 2009 год, 320 стр. Зырянова Т. В., Тарновская Ю. С. Моделирование процессного подхода для целей управленческого учета // Международный бухгалтерский учет. 2012. N 44. С.
15 — 28. Кулябов Д. С., Королькова А. В.
Введение
в формальные методы описания бизнес-процессов. Издательство: Москва. 2008 год, 173 стр. Ковалева И. Бизнес-процессы: каждому по обязанностям // Консультант. 2012. N 15.
С. 34 — 37. Калашян А. Н. Структурные модели бизнеса: DFD-технологии / Калашян А. Н., Калянов Г. Н. / Под ред. Г. Н. Калянова. М.: Финансы и статистика, 2003.
256 с. (Прикладные информационные технологии).Калашнян А. Н., Калянов Н. Г. Структурные модели бизнеса, DFD-технологии. Издательство: Прикладные информационые технологии. 2009 год, 256 стр. Легенчук С. Ф., Дударева К. О. Управление бухгалтерским документооборотом на предприятии: анализ основных подходов // Международный бухгалтерский учет.
2013. N 1. С. 43 — 49. Лэйна Фишер. Совершенство на практике. Лучшие проекты в области управления бизнес-процессами и workflow. Издательство: Весть-Мета.
Технология, 200 год, 432 стр. Майк Ротер, Джон Шук. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности. Издательство: Альпина Паблишер. 2008 год, 144 стр. Моделирование бизнес-процессов ;
http://www.script-coding.com/bp.htmlМеханизм международного бизнеса. Типология бизнес-систем ;
http://econom.mslu.ru/index.php?option=content&task=view&id=207&Itemid=47&limit=1&limitstart=10Репин В.В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. Издательство: Стандарты и качество. 2005 год, 408 страниц. Руководство по анализ бизнес-процессов для упрощения торговых процедур ;
http://www.kaznexinvest.kz/napr/export/library/Biz_process_torg.pdfРоссийский и зарубежный опыт реинжиринга бизнес-процессов.
http://www.mctlab.ru/index.php/publications/effect/260−2009;10−14−18−51−54Тютюнник А. В. Реинжиниринг кредитных организаций. Издательство: Издательская группа «БДЦ-Пресс», 2001 год, 312 стр. Тельнов Ю. Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Издательство: Финансы и статистика.
2005 год, 320 стр. Черемнхы С. В., Семенова И. О., Ручкин В. С. Моделирование и анализ систем. IDEF-технологии: практикум. Издательство: Финансы и статистика. 2006 год, 192 стр. Есiпова К.А. Теоретичнi засади управлiння бiзнес-процесами туристичного пiдприемства // Економiчнi науки. Серiя «Економiка та менеджмент»: збiрник наукових праць. Луцький нацiональний технiчний унiверситет.
Вип. 7 (26). Частина 1. Луцьк,.
