Современные методы финансового планирования и прогнозирования на примере компании ТехноТерра

— Количество оборотов капитала.

— Какой капитал лучше привлечь, когда и на какое время.

— На что направить вложение накопленного капитала (определение кретирев принятия рещения).

— Как ускорить оборот капитала, поддержание ликвидности.

— Прибыльность накопленного капитала.

— Рост стоимости акций.

— Увеличение стоимости акционерного капитала.

— Урегулирование обязательств: выплата денежных средств, передача активов, предоставление услуг, замена обязательств, перевод обязательства в капитал, утрата прав на обязательство.

При формировании пассивов следует рассмотреть и оценить возможные варианты способов привлечения различных видов пассивов. Исходя из ориентиров, используя классификации, руководствуясь принципами, принимаются решения на основании критериев и осуществляются действия посредством воздействия на факторы, опираясь на организацию и управление, показатели, применяя способы и инструменты, балансируя активы и пассивы. Результатом деятельности является продукт и доход от его продажи. Эффективность деятельности определяется соотношением дохода и затратами на его получение.

Для накопления собственного капитала в виде нераспределенной прибыли ООО «Техно.

Терра" необходимо оптимизировать политику продаж для роста выручки и прибыли ООО «Техно.

Терра", так как при анализе деятельности предприятия выяснилось, что выручка предприятия падает.

Показатели оценки эффективности продаж напрямую вытекают из целей компании на текущий период, а также из должностных обязанностей сотрудника. Поэтому, для того чтобы выбрать адекватные количественные показатели, необходимо провести тщательный анализ целей компании и вытекающих из них целей отдела продаж, а также учесть показатели, зафиксированные в нормативных документах, касающихся деятельности менеджера по продажам (должностные инструкции, нормативы, регламенты работы).

Внедрение автоматизированной системы бухгалтерского управленческого учета Для рационализации затрат предприятия с целью увеличения прибыли предлагается воспользоваться следующими приемами и методами, расширяющими возможности финансового учета за счет разработки системы управленческого учета ООО «Техно.

Терра". Финансовый и оперативный учет в торговых предприятий как правило ведется в специализированных программах, таких как 1С Управление торговлей или 1С Бухгалтерия. Предлагается наряду с имеющимися программами поставить в ООО «Техно.

Терра" пакет «1С Управляющий».

Небольшим компаниям зачастую бывает невыгодно внедрять дорогостоящие программы складского учета. Функционал 1С Управляющего позволяет быстро и эффективно наладить на предприятии управленческий оперативный учет. В этом случае руководитель или менеджеры получают возможность контролировать наличие ТМЦ на складах, реализацию товаров и выполнение предварительных заказов. Кроме того, в 1С Управляющем предусмотрен режим печати первичных документов (счетов, счетов-фактур, накладных).

В отличие от официального учета, в управленческом оперативном учете разрешается отражать хозяйственные операции, не подтвержденные первичными документами. Например, продажу товара в 1С Управляющем можно зафиксировать сразу после отгрузки партии со склада, не дожидаясь, когда курьер доставит накладную в офис. Благодаря этому появляется возможность отслеживать движения ТМЦ в режиме «реального времени» .

В 1С Управляющем реализован удобный механизм учета заказов от покупателей и заказов поставщикам. При получении заказа пользователь программы заполняет специальную форму, в которой указываются сроки исполнения и сроки оплаты. Контролировать соблюдения сроков помогают электронные напоминания, которые автоматически направляются ответственному лицу.

1C Управляющий позволяет вести учет доходов, расходов и прибыли по видам бизнеса. В качестве видов бизнеса можно выбрать отдельные проекты или направления деятельности. Например, если в ООО «Техно.

Терра" вести учет финансовых показателей в разрезе номенклатурных групп («Оборудование для магазинов», «Оборудование для общественного питания» и т. д.), то директор сможет выявлять прибыльные и убыточные направления деятельности.

В отличие от «1С: Бухгалтерии» или «1С: Управление торговлей», «1С:Управляющий» создан специально для ведения управленческого финансового учета, формируя и предоставляя данные именно для управленческих решений, а не обычной финансовой работы. Программа защищена от несанкционированного доступа ключом защиты и разграничением доступа, так как создавалась именно для ведения внутреннего учета. Информация вводится вручную или импортируется из стандартных баз 1С. При этом ручной ввод информации происходит достаточно быстро. Например, среднее время ввода накладной на 10 позиций составляет 3 минуты. Импорт данных осуществляется в XML-формате, причем данные выгружаются в виде документов. Можно импортировать данные из стандартных конфигураций 1С.

&# 171;1С:Предприятие 8. Управляющий. Базовая версия" стоит 8500 руб., «1С:Управляющий 8.

Стандарт" - 21 500 руб., «1С: Предприятие 8. Управляющий. Стандарт. Поставка для розничного распространения» — 25 500 руб., «1С:Управляющий 8. Стандарт. Многопользовательская лицензия на 5 рабочих мест» — 30 500 руб. Для ООО «Техно.

Терра" рекомендуется внедрить вариант «Стандарт», как оптимальный по затратам и возможностям.

Также следует использовать зарубежный опыт по организации сбыта, особенно производителе высокотехнологичной продукции. Например, Apple дает нам более полное понимание реальных трендов на рынке. Потребитель стал очень разборчив, и неохотно покупает те продукты, которые не несут ему тех выгод, за которые он готов заплатить больше среднего уровня по рынку.

3.Предлагается для сотрудников отдела сбыта провести тренинги по следующим программам:

Тренинг продаж «Продажа, ориентированная на клиента» (Бизнес-школа SRS)

Основное внимание на тренинге уделяется практической работе участников: продавец должен не «знать, как продавать», а уметь продавать. Все техники, приёмы и алгоритмы работы, с которыми участники знакомятся на тренинге, тщательно прорабатываются и закрепляются на уровне навыка. Поэтому в программе подобрано оптимальное количество тем.

Основной акцент — на самостоятельную работу участников. Тренер обучает алгоритмам работы по каждому из блоков тренинга, создает необходимые условия и помогает участникам находить самостоятельные решения. Участники самостоятельно разрабатывают варианты наполнения алгоритмов и создают корпоративные кейсы приёмов и речевых шаблонов по каждому этапу продажи.

Цель тренинга.

Целью тренинга являются следующие результаты:

Участники освоят клиент-ориентированный подход к продажам и разовьют навыки профессиональной коммуникации Участники усовершенствуют навыки эффективных продаж Участники на практике освоят приемы, необходимые для эффективной профессиональной деятельности Участники преодолеют неэффективные профессиональные и поведенческие стереотипы Формы работы на тренинге:

Краткие информационные блоки Практическая работа в микро-группах Упражнения на отработку новых техник Ролевые игры (запись на видео, разбор, анализ, обсуждение) Мозговой штурм Предварительная подготовка.

Предварительная подготовка необходима для ознакомления со спецификой организации-заказчика и выявления проблемных зон в работе персонала.

Предварительная подготовка включает:

1. Анкетирование участников тренинга и анализ данных.

2. Собеседование с непосредственными руководителями участников тренинга.

3. Выборочные собеседования с участниками тренинга.

4. Разработка программы тренинга с учётом специфики работы, проблемных зон и пожеланий организации-заказчика.

Программа тренинга продаж состоит из 7 блоков, в которых рассматриваются следующие вопросы:

Блок 1. Продажи, ориентированные на клиента.

Блок 2. Контакт с клиентом.

Блок 3. Диагностика потребностей.

Блок 4. Презентация товара.

Блок 5. Работа с возражениями.

Блок 6. Завершение продажи.

Блок 7. Работа с рекламациями и претензиями клиентов.

Стоимость тренинга на 1 человека — 21 800 руб.

Тренинг «Активные продажи в промышленном секторе» (Бизнес-школа SRS).

Целевая аудитория: Руководители и менеджеры по продажам в промышленном секторе, продажи B2B. (Общая направленность — продажи промышленного оборудования, сырья, комплектующих изделий).

Цель тренинга: Изучить и проработать стратегию и тактику продаж в промышленном секторе, ознакомить участников с технологией и инструментами продаж Программа тренинга (краткое описание):

Конкурентные преимущества компании, продукта, сервиса Разработка стратегии продаж Продажа стратегической выгоды руководству клиента Стадии процесса покупки в промышленном секторе Стратегии ведения переговоров Аргументация и работа с возражениями Технологии заключения сделок В ходе разработки программы учитывается специфика и особенности отрасли промышленности, в которой работает компания заказчик.

Результаты тренинга:

— Новое эффективное поведение участников в процессе продаж

— Систематизация опыта продаж и соединение с предоставленной технологией.

— Системное понимание процесса продажи в промышленном секторе.

— Свежие идеи по старым клиентам, привлечение новых клиентов.

— Увеличение продаж, за счет применения изученных приемов Стоимость тренинга на 1 человека — 15 600 руб.

Такая программа семинаров и тренингов поможет более эффективно строить сбытовую политику предприятия на уровне персонала.

Формирование маркетингово-инновационной службы предприятия Данные виды деятельности вполне можно и даже необходимо объединить, так как, с одной стороны, содержание практических маркетинговых и инновационных задач нередко носит дублирующий характер, а с другой — при раздельной организации данных видов деятельности решение этих задач часто носит взаимоисключающий характер, что приводит к нерациональному использованию инвестиционных ресурсов и препятствует поступательному развитию предприятия. Согласно заявленным задачам, в его функции будет входить:

мониторинг рынка;

постоянный поиск новых каналов сбыта;

бенчмаркинг основных конкурентов;

обоснование, организация и планирование рекламных кампаний и т. п.

Затраты на формирование маркетингово-инновационной службы (табл. 12). Установим размер оплаты труда специалистам в 30 тыс. руб. и 45 тыс. руб. для руководителя отдела. Предусмотрены ежеквартальные премии из прибыли при превышении плана продаж в размере 3% от суммы превышения.

Для оснащения 6 новых рабочих мест потребуется 247 тыс. руб. (мебель + оргтехника). Также ежемесячно необходимо будет выделять 30 тыс. руб. на представительские расходы и 18 тыс. руб. на бензин отделу (менеджеры будут не только работать в офисе, но и посещать клиентов).

Таблица 12.

Затраты на создание нового отдела маркетинга и инноваций ООО «Технотерра».

№ Мероприятие Затраты, тыс. руб. Вид затрат месяц год 1 Подбор персонала (6 человек) нет, возложено на отдел кадров нет 2 Оборудование отдела (6 новых мест) 247 247 капитальные 2.1 Мебель для оборудования рабочих мест 68 68 2.2 Компьютеры 145 145 2.3 Оргтехника и телефония 34 34 3 Заработная плата руководителя отдела 45 540 текущие, управленческие 4 Заработная плата менеджеров 180 2160 текущие, управленческие 5 Представительские расходы 30 360 текущие, управленческие 6 Амортизация 73 73 текущие, управленческие 7 Затраты на транспорт 18 216 текущие, управленческие 8 Налог на имущество 5 5 прочие 9 ЕСН 76,5 918 текущие, управленческие 10 Расходные материалы и канцелярские товары 1 12 текущие, управленческие 11 Страхование от несчастных случаев и профессиональных заболеваний 22 22 текущие, управленческие ИТОГО 697,5 4553.

В функции сотрудников данного отдела будет входить работа по формированию и выполнению мероприятий маркетинговой стратегии компании, а также работа с портфелем инноваций и обеспечению инновационного развития предприятия в целом.

Для разработанной стратегии наиболее вероятными будут риски необеспечения финансирования, так как предприятие практически не имеет свободных средств. Но с другой стороны, затраты планируемых мероприятий достаточно небольшие, предприятие постоянно снижает суммы долгосрочных кредитных обязательств, так что вполне возможным будет взять банковский кредит при необходимости.

Всегда возможны риски усиления конкуренции и возникновения непредвиденных затрат, но проведенный анализ внешней седы показывает что имеющегося потенциала предприятия достаточно для ведения запланированной стратегии.

Определим основные риски стратегии в таблице 13.

Таблица 13.

Риски проекта антикризисной стратегии.

№ Описание риска Источник Характер риска 1 Финансовые риски 1.1 Банкротство/невозможность закончить проект всвязи с недостатком средств Внутренний Финансовый 1.2 Превышение бюджета Как внутренний, так и внешний Финансовый 2 Временные риски 2.1 Превышение сроков реализации проекта Как внутренний, так и внешний Временной 2.2 Задержка в согласовании документов по проекту внутри компании Внутренний Временной 2.3 Задержка в согласовании документов по проекту из внешней среды Внешний Временной 3 Технические риски 3.1 Сбои переноса данных в новый программный продукт управленческого учета из старой системы Внутренний Технический 3.2 Сбои работы оборудования в связи с повышением нагрузки (повышением потока информации и обращений пользователей) Внутренний Технический 3.3 Отсутствие необходимого уровня квалифицированных сотрудников Внутренний Технический 4 Макроэкономические риски 4.1 Изменение законодательства в области хозяйственной деятельности ООО «Техно.

Терра", таможенного законодательства Внешний Макроэкономический 4.2 Изменение налогового законодательства Внешний Макроэкономический 4.3 Появление новых конкурентов Внешний Макроэкономический Далее проведем количественный анализ выявленных рисков по методике оценки вероятности наступления (1 — минимальная вероятность, 5 — максимальная вероятность) и силе воздействия наступления рискового события (1 — минимальное воздействие, 5 — максимальное воздействие) (табл. 14).

Таблица 14.

Анализ рисков антикризисной стратегии.

№ Описание Вероятность наступления (1 — 5) Сила воздействия (1 — 5) Коэффициент воздействия 1 Финансовые риски 19/9,5 1.1 Банкротство/невозможность закончить проект всвязи с недостатком средств 2 5 10 1.2 Превышение бюджета 3 3 9 2 Временные риски 24/8 2.1 Превышение сроков реализации проекта 3 3 9 2.2 Задержка в согласовании документов по проекту внутри компании 3 3 9 2.3 Задержка в согласовании документов по проекту из внешней среды 2 3 6 3 Технические риски 26/8,7 3.1 Сбои переноса данных в новый программный продукт управленческого учета из старой системы 2 4 8 3.2 Сбои работы оборудования в связи с повышением нагрузки (повышением потока информации и обращений пользователей) 3 4 12 3.3 Отсутствие необходимого уровня квалифицированных сотрудников 3 2 6 4 Макроэкономические риски 20/6,7 4.1 Изменение законодательства в области хозяйственной деятельности ООО «Техно.

Терра", таможенного законодательства 2 3 6 4.2 Изменение налогового законодательства 2 4 8 4.3 Появление новых конкурентов 3 2 6.

Из проведенного анализа видно, что хотя по числу рисков группа финансовых рисков меньше, но по среднему значению риски данной группы — максимально опасные (9,5 баллов). Минимально оценены риски макроэкономических факторов — 6,7 баллов.

Общий уровень риска стратегии:

Максимальное значение рисковых факторов -5*5*11=275.

Суммарное выявленное значение рисковых факторов — 19+24+26+20 = 89.

Общий уровень риска — 89/275 =0,323.

Далее представим основные меры по профилактике и управлению возникшими рисками (табл. 15).

Таблица 15.

Мероприятия по реагированию на риски.

Описание К-т воздействия Профилактика возникновения риска Реагирование на возникновение риска 1 Финансовые риски 1.1 Банкротство/невозможность закончить проект в связи с недостатком средств 5 Отслеживание текущих показателей работы компании, контроль денежных потоков, раннее реагирование на возможные проблемы в компании Заморозка или закрытие проекта с минимальными потерями. 1.2 Превышение бюджета 9 Отслеживание текущих денежных потоков, четкий план расходов и бюджет, контроль за всеми платежами в соответствии с запланированными, при возникновении вероятности наступления риска оповестить команду проекта и выработать стратегию профилактики Поиск возможности сократить общий бюджет проекта в оставшихся платежах по проекту 2 Временные риски 2.1 Превышение сроков реализации проекта 2.2 Задержка в согласовании документов по проекту внутри компании 12 Планирование времени на согласование документов, взаимный контроль участников проекта за временем согласования, оповещение ключевых фигур о превышении времени согласования На раннем этапе возникновения риска, оповещение ключевых участников проекта (заказчик) для предотвращения ухудшения показателей проекта 2.3 Задержка в согласовании документов по проекту из внешней среды 6 Планирование времени на согласование документов, контроль со стороны рабочей группы проекта, строгие санкции в договорах Письменное уведомление подрядчика о факте наступления риска, переговоры об оптимизации общего времени по проекту, применение санкций в крайних случаях 2.4 Прочие задержки 12 Планирование стадий и контрольных точек, контроль со стороны заинтересованных сторон, заблаговременное уведомление о возможности наступления риска, принятие решений по оптимизации Увеличение рабочего времени для увеличения выработки в день, выделение дополнительного персонала на снижение отставания, пересмотр показателей проекта, пересмотр показателей проекта.

3 Технические риски 3.1 Сбои переноса данных в новый программный продукт управленческого учета из старой системы 8 Планирование и контроль со стороны информационного отдела, проверка алгоритмов передачи данных перед полной передачей, контроль со стороны руководителя информационного отдела Возврат к предыдущей версии, перепроверка алгоритмов, повторный перенос данных 3.2 Сбои работы оборудования в связи с повышением нагрузки (повышением потока информации и обращений пользователей) 16 Планирование загрузки со стороны ИТ отдела, контроль показателей нагрузки на стадии тестирования, предупреждение о возможности наступления риска заблаговременно Выяснение причины сбоя, выявление слабых мест в структуре оборудования, покупка дополнительного оборудования 3.3 Отсутствие необходимого уровня квалифицированных сотрудников 6 Планирование загрузки со стороны ИТ отдела, контроль показателей нагрузки на стадии тестирования, предупреждение о возможности наступления риска заблаговременно Закупка необходимого оборудования 4 Макроэкономические риски 4.1 Изменение законодательства в области хозяйственной деятельности ООО «Техно.

Терра", таможенного законодательства 3 Мониторинг со стороны ответственного отдела по вероятным изменениям законодательства В зависимости от глубины воздействия, может быть принято решение о закрытие проекта или решение о продолжении проекта 4.2 Изменение налогового законодательства 8 Мониторинг со стороны ответственного отдела по вероятным изменениям законодательства В зависимости от глубины воздействия, может быть принято решение о закрытие проекта или решение о продолжении проекта 4.3 Появление новых конкурентов 6 Мониторинг со стороны маркетингово-инновационного отдела. В зависимости от глубины воздействия, может быть принято решение о закрытие проекта или решение о продолжении проекта Таким образом, разработанные мероприятия по выходу ООО «Техно.

Терра" из кризиса являются экономически эффективными и находятся в средней зоне риска.

Заключение

Проведенный анализ показал, что российские авторы процессы предпринимательства и стратегического планирования рассматривают раздельно. Большинство работ сосредоточены либо на раскрытии проблем предпринимательства, либо на стратегическом планировании. Это существенно обедняет картину предпринимательства, так как оно непосредственно связано со стратегическим планированием.

Прогнозирование тесно взаимосвязано со стратегическим планированием, поскольку помогает выстраивать план текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса. Без прогнозирования очень сложно корректно поставить цель и задачи, осуществить разработку стратегии, предсказать действия конкурентов и изменения рыночной среды. Следовательно, прогнозирование целесообразно воспринимать как элемент стратегического планирования. Важно оно и при реализации стратегических планов, потому что оценивает возможные результаты и их отклонения от заданных значений, для устранения нежелательных отклонений. Прогнозирование, как правило, осуществляется на более длительный срок и способствует более качественному стратегическому планированию.

Разработка стратегических планов и прогнозов должна базироваться на методологических основах, определяющих и регламентирующих их разработку и применение.

Этапы организации процессов планирования и прогнозирования схожи между собой. В начале следует постановка целей и задач, затем их реализация в виде планов и прогнозов, в конце анализ полученных результатов и контроль над исполнением.

Методы планирования используются и в качестве методов прогнозирования, но дополнительно для прогнозирования используют метод экспертных оценок, метод тренда, математическое моделирование и эконометрическое прогнозирование.

Регулярное проведение процессов планирования и прогнозирования позволяет компании оценивать потенциал реализации товаров и услуг, возможности территориальной экспансии, выявлять сильные и слабые стороны. Проводимые при планировании анализа внешней среды, позволяют рассматривать динамику развития основных конкурентов. На основе утвержденных планов и прогнозов возможно построение системы мотивации и премирования персонала. Неопределенность внешней и внутренней среды, дополнительные финансовые и временные издержки (это основные проблемы, с которыми сталкиваются компании в нашей стране при планировании и прогнозировании.

Проведенный анализ деятельности объекта исследования показал, что предприятие качественно ведет бухгалтерскую работу, практически исключены ошибки. Были выявлены негативные моменты, а именно:

— снижение финансовой устойчивости предприятия, происходящее высокими темпами;

— снижение эффективности использования оборотных активов предприятия;

— сокращение итоговой суммы денежного потока за счет отрицательного потока финансовой деятельности предприятия;

— неэффективная структура баланса предприятия, являющегося неликвидным.

Проведение анализа вероятности банкроства предприятия по 5 методикам показало, что в отчетном году риск банкротства предприятия весьма велик, и прогнозные построения показали, что данный риск сохранится в течение ближайшего времени.

Следовательно, необходимо разработать стратегию выхода предприятия из данного состояния. В работе были предложены мероприятия по оптимизации пассивов предприятия, в том числе проведение факторинговых операций, предложены маркетинговые мероприятия, увеличивающие выручку более быстрыми темпами, чем растут затраты, что повышает вероятность получения прибыли предприятием.

Анализ рискованности проекта выявил средний уровень его риска. Следовательно, можно считать предложенные мероприятия эффективными при выводе ООО «Техно.

Терра" из кризисной ситуации.

Список использованной литературы Бакаев А. С. Бухгалтерские термины и определения. — М.: Бухгалтерский учет, 2012.

Бочаров В. В. Корпоративные финансы — СПб.: «Питер», 2010.

Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. Полный курс. В 2-х томах. — СПб.: Экономическая школа, 2012.

Кузнецов Б. Т. Финансовый менеджмент. Учебное пособие. — М.: Юнити-Дана, 2011.

Магданов П. В. Процесс стратегического планирования в корпорации // Вестник Пермского университета. Серия «Экономика». Выпуск 1 (12). Пермь: Пермский государственный университет. 2012. С. 46.

Мескон М. Х. Основы менеджмента пер. с англ. / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2011. -.

800 с. ISBN 5−7749−0142−4.

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. — СПб.: Питер, 2010. — 336 с.

Овешникова Л. В. Понятие и принципы стратегического планирования и прогнозирования инфраструктурного обеспечения предпринимательской деятельности [Текст]/Л.В. Овешникова, О.В. Борисова//Финансовая жизнь.

— 2013. -№ 3.

Попов М.В., Ляпунов С. И. Бизнес-планирование Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2011. — 21−27 с.

Постышев В. Финансовое оздоровление по рыночным рецептам: неплатежи предприятий // Экономика и жизнь. — 2010. — № 43. — с. 3.

Родионова В.М., Федорова М. А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции. — М.: Перспектива, 2009.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИП «Экоперспектива», 2010.

Сосненко Л. С. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. Краткий курс: учеб.

пособие / Л. С. Сосненко, А.

Ф. Черненко, Е. Н. Свиридова и др.

— М.: КНОРУС, 2007. — 344 с.

Стратегическое планирование в предпринимательстве. [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://rudocs.exdat.com/ docs/index-522 475.html.

Стратегическое планирование или управление — что выбрать? Шамгунов Р. Н. // Корпоративный менеджмент. [Электронный ресурс] // Режим доступа :

http://www.cfin.ru/management.

Третьякова А. П., Терентьев Д. А. Прогнозирование и планирование в организации. Учебное пособие. Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2012.

Указ Президента РФ «Об основах стратегического планирования в РФ» от 12 мая 2009 г. № 536 — Консультант Плюс [Электрон. ресурс]. — Электрон. дан. — [М., 2013.].

Финансовый анализ деятельности фирмы. — М.: Ист-сервис, 2010.

Цель всякого предприятия — максимизация прибыли (электронный ресурс). — Режим доступа ;

http://directcosting.ru/index.php?file=cel_max.

Чернов В. А. Управленческий учет и анализ коммерческой деятельности / Под ред. М. И. Баканова. — М.: Финансы и статистика, 2010. 320 с.

Черных И. Н. Бухгалтерский управленческий учетУчебный курс (учебно-методический комплекс). — М.: Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП, 2010.

Шишкин А. К. Учет, анализ, аудит на предприятии: Учебное пособие для вузов. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2009. — 496 с.

Яркина, Т. В. Основы экономики предприятия: Краткий курс / Т. В. Яркина. — М.: Российский гуманитарный интернет-университет (РГИУ), 2014. — 85 с.

Бакаев А. С. Бухгалтерские термины и определения. — М.: Бухгалтерский учет, 2012.

Черных И. Н. Бухгалтерский управленческий учетУчебный курс (учебно-методический комплекс). — М.: Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП, 2010.

— Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. Полный курс. В 2-х томах. — СПб.: Экономическая школа, 2012.

— Кузнецов Б. Т. Финансовый менеджмент. Учебное пособие. — М.: Юнити-Дана, 2011.

— Бочаров В. В. Корпоративные финансы — СПб.: «Питер», 2010.

Мескон М. Х. Основы менеджмента пер. с англ. / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. —.

М.: Дело, 2011. — 800 с. ISBN 5−7749−0142−4.

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. — СПб.: Питер, 2010. — 336 с.

Указ Президента РФ «Об основах стратегического планирования в РФ» от 12 мая 2009 г. № 536 — Консультант Плюс [Электрон. ресурс]. — Электрон. дан. — [М., 2013.].

Стратегическое планирование или управление — что выбрать? Шамгунов Р. Н. // Корпоративный менеджмент. [Электронный ресурс] // Режим доступа :

http://www.cfi n.ru/management.

Стратегическое планирование в предпринимательстве. [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://rudocs.exdat.com/ docs/index-522 475.html.

Овешникова Л. В. Понятие и принципы стратегического планирования и прогнозирования инфраструктурного обеспечения предпринимательской деятельности [Текст]/Л.В. Овешникова, О.В. Борисова//Финансовая жизнь.

— 2013. -№ 3.

Яркина, Т. В. Основы экономики предприятия: Краткий курс / Т. В. Яркина. — М.: Российский гуманитарный интернет-университет (РГИУ), 2014. — 85 с.

Третьякова А. П., Терентьев Д. А. Прогнозирование и планирование в организации. Учебное пособие. Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2012.

Магданов П. В. Процесс стратегического планирования в корпорации // Вестник Пермского университета. Серия «Экономика». Выпуск 1 (12). Пермь: Пермский государственный университет. 2012. С. 46.

Попов М.В., Ляпунов С. И. Бизнес-планирование Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2011. — 21−27 с.

Эффективная ассортиментная политика.

Стратегическая цель — недопущение кризисной ситуации ООО «Техно.

Терра".

Увеличение нераспределенной прибыли.

Достижение оптимального соотношения собственного и заемного капитала.

Выйти на уровень рентабельности 10%.

эффективная система развития и стимулирования персонала, постоянный рост квалификации.

Эффективная политика продаж для роста выручки.

Управление дебиторской задолженностью (факторинг).

Работа с поставщиками по оптимизации кредиторской задолженности.

Снижение текучести кадров.

Внедрение управленческого учета.

Рост рентабельности активов и капитала.

Обучение и повышение квалификации персонала.

Развитие нематериальных стимулов персонала.