«SO» «ST» «WO» «WT»):ВОЗМОЖНОСТИ («О»)ООО «Вольво Карс» во внешней среде:
УГРОЗЫ («Т») «Вольво Карс"от внешней среды:"O 1»: Количество постоянных клиентов ООО «Вольво Карс» (56% из которых через приложение на смартфоне) на сайте и в соц. сетях, постоянно растёт- карты скидок;"T 1″: тривиальная угроза — конкуренты, их активность на этом же самом рынке, особенно по ремонту;"O 2″: По итогам всего 16 г. выручка выросла на 15% - до, а скорректированная EBITDA даёт возможность направить часть прибыли на маркетинг — это даст явный рост по факту аккумуляции воронки продаж;"T 2″: технологии в продажах машин показывают прогноз скачка в ближайшее время (18−20й годы) — новые тренды продаж в инт.
сети;"O 3″: «…171 место в рейтинге DeloitteTechno-logyFast 500 EMEA — за счёт роста выручки на 21% за 4 года;"T 3»: дифференцированный бизнес всё больше оттягивает ресурсы;
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ («S»)в деятельности ООО «Вольво Карс»:"SO" стратегические инициативы:"ST" стратегические инициативы:"S 1″:0,5 млн уникальных IP* на сайте ООО «Вольво Карс"в месяц (*уникальные пользователи — потенциальные клиенты);Видим явный вектор роста увеличения активности пользователей (особенно по S1+О1) — значит, ст. инициативой может быть: активация продаж машин и услуг по ремонту машин в сети — это предварительные заявки на ремонт с калькуляцией их стоимости — у нас даже вся табличка SWOT-анализа перекосилась в пользу возможностей (выход в интернет продажи услуг и машин от ООО „Вольво Карс“);Рынок в принципе захвачен, — надо удержать резидентов ООО „Вольво Карс“, предложив им качество обслуживания — латеральный маркетинг в векторе на индивидуальность услуг („личные“ индивидуальные предложения);"S 2»: оригинальная реклама ООО «Вольво Карс» во всех областях социума касательно новых технологий автомобильной отрасли;"S 3″: развитая сеть лидогенерации в SEO-маркетинге (агент BigData с 07 г.);СЛАБЫЕ СТОРОНЫ («W»)в деятельности ООО «Вольво Карс»:"WO" стратегические инициативы:"WT" стратегические инициативы:"W 1″: слабо выраженная активация лояльности потенциальных клиентов «Вольво Карс»;Стоит опередить наиболее опасных конкурентов и уже ввести «комплексные» продажи: услуги по ремонту (обслуживанию машин) плюс запасные части от ООО «Вольво Карс» — оригинальные в единой ценовой политике вместе (комплексная скидка на полный пакет;
Стоит акцентироваться на дифференциации продаж ООО «Вольво Карс» (отдельно для юридических лиц (коммерческий транспорт), отдельно для физических лиц (спец. обслуживание);"W 2″: навязчивый маркетинг по акциям скидок больше отталкивает, чем привлекает;"W 3″: мало интегрированных коммуникаций от контрагентов (совместных проектов);По факту изучения основного функционала и инструментария SWOT анализа[7, с.79] для процессов управления и процесса принятия решений в ООО «Вольво Карс» по методам стратегического анализа факторов внешней и внутренней средыорганизации, процедур и методов работы с информацией по рискам и возможностям, — подведём итоги: сформулируем понимание как именно в стратегии своего развития определить способы повышения заинтересованности персонала в достижении целей компании: надо внедрить систему общих и персональных ключевых показателей эффективности и увязать с ней систему мотивации[6, с.38]. Это позволит установить «мост» между целями компании и индивидуальными целями каждого сотрудника; перейти на управление по целям, планировать и оценивать вклад сотрудников ООО «Вольво Карс» в общий результат, на период времени и на всех уровнях управления; сформировать команду с едиными ценностными ориентирами. Чтобы внедрить в компании систему общих и персональных ключевых показателей эффективности развития персонала и с ее помощью мотивировать персонал на достижение целей компании[8, с.46], нужно сделать следующее:
определить (самостоятельно или совместно с консультантами) набор стратегических целей компании и показателей, характеризующих их достижение на долгосрочную, среднесрочную перспективу и плановый год;
— разработать систему целей, а показатели, отражающие выполнение этих целей, для каждого подразделения совместно с линейным руководителем. При этом необходимо четко увязать цели компании и отдельных подразделений; транслировать на уровень каждого отдельного сотрудника цели и показатели подразделения (совместно с сотрудником, т. к. эти показатели должны приниматься, а не навязываться); согласовать систему общих и персональных ключевых показателей эффективности[ 11, с.73]. Оценивать эффективность текущей модели управления и дорабатывать ее при необходимости; регулярно отслеживать исполнение целевых показателей, их отклонение от плана, выяснять у сотрудников, почему не удалось достигнуть намеченных результатов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Использование рассмотренных в настоящей курсовой работе методов стратегического анализа факторов внешней и внутренней средыпозволяет сканировать и анализировать факторы воздействия среды, выявлять сильные позиции и оценивать потенциальные возможности предприятия «Вольво Карс». В совокупности использования рассмотренные методы в состоянии обеспечить получение достаточного объема информации, на основе которой можно заниматься стратегическим анализом и планированием, — принимать решение для разработки вариантов стратегии развития и маркетинга компании. Учитывая специфику предприятий «Вольво Карс», сложное финансовое положение и неплатежеспособность некоторых предприятий, нестабильность окружающей среды, ориентация на экономические показатели позволит не только преодолеть современный кризис, но и разработать наиболее эффективную маркетинговую стратегию предприятия: когда карта рисков составлена, это совсем не означает, что процесс управления рисками завершен. Для рисков, находящихся в красно-желтой — опасной зоне, необходимо определить мероприятия по их минимизации, определить ответственных лиц.
Процесс картографирования должен быть систематическим, к нему нужно возвращаться каждые 3−12 месяцев в зависимости от анализируемого бизнес-направления и стратегических приоритетов «Вольво Карс».Современный темп изменения и увеличения информации является настолько большим, что стратегический менеджмент, анализ и планирование представляются единственными способами формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Они обеспечивают высшему руководству средство создания плана на длительный срок, основу для принятия решения, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий, способствует снижению риска при принятии решения. Разработка стратегии позволяет методами стратегического анализасвоевременно реагировать на изменения рыночной ситуации, оперативно и эффективно восстанавливая нарушенное равновесие предприятия, быстро сориентироваться и найти в условиях экономического спада решение, которое поможет предприятию удержать рыночные позиции, снизить риски, предоставить рынку востребованный продукт и продолжить развиваться с учётом контроля стратегических рисков. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать, предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. При наличии колоссального объема информации особенно актуальным становится проблема выбора метода стратегического анализа или группы методов для разработки стратегии, от правильности которого зависит успех запланированной стратегии, поэтому она должна всесторонне учитывать и прогнозировать свои риски. В зависимости от приоритетного направления деятельности предприятия, можно выбрать определенный метод разработки стратегии. Классификация методов способствует упорядочению теоретического знания, что позволяет сократить время на поиск подходящего способа анализа, а также повысить качество проведенной работы, задействовав другие методы, использующие интересующий критерий. Анализ существующих методик современного стратегического анализа показал, что на данный момент единой системы показателей стратегического анализа авторы не придерживаются и каждой компании нужно искать подходящие своему конкурентному положению на рынке, показатели и характеристики деятельности для прогнозирования реализации векторов своей стратегии.ПРИЛОЖЕНИЯРис.
6. Организационная структура управленияфилиала VOLVO29 км МКАД Таблица 9. — Многоугольник конкурентоспособности — паутинная диаграмма:
Определение ключевых критерий продаж машин VOLVO, которые оказывают влияние на лояльность целевой аудитории VOLVO и удовлетворенность покупкой, а также на прибыль от продажи машин и привлекательность покупки новой VOLVO Оцениваем конкурентоспособность в баллах от 1 до 10 баллов.
Представим рекомендации — план действий по улучшению конкурентоспособности машин VOLVO по тем критериям, которые ниже чем у конкурентов.
Критерии конкурентоспособностимашины VOLVOBMWAUDI OOOOMERSEDESПлан действий по улучшению Конкурентных преимуществ.
Ассортимент3456.
Редизайн ассортимента в августе 2017 года в векторе представления новых дешёвых моделей первой серии VOLVOЦена9834.
Внешний вид8779.
Эффективность и результат7465.
Срок гарантии5555предоставить 6 лет гарантии от сквозной ржавчины и 7 лет на электрику VOLVO (технология VOLVO позволяет) Дистрибуция9387.
Акции на рост дистрибуции 1 раз в квартал.
Рекламная активность5681.
Перераспределение бюджета в пользу интернет сети доменной зоны *.RU и *.РФ для увеличения рекламной активности в видео роликах, интересных целевой аудитории.
Уникальность предложения5646.
Знание бренда95 810.
Лояльность к бренду78 810 Качество персонала4589.
Тренинги по продажам для ТПРис. 7. Многоугольник конкурентоспособности — паутинная диаграмма.
Ромб Майкла Портера для оценки качества Бизнес-стратегии.
Таблица 17. — Оценка качества в бизнес-стратегии.
Оценка качества в бизнес-стратегии «Вольво Карс», в виде ромба Майкла Портера, учитывая специфику авто диллера:
Стратегическое направление.
СтратегияВозможные варианты реализации стратегии.
Объем планируемых расходов по отношению к базисной величине, ед. Вероятность успеха, %Расширение присутствия на имеющихся рынках.
Усиление мероприятий по продвижению бренда машин на имеющихся рынках с целью стабилизации, увеличения доли рынка, увеличения объема рынка.
Увеличение объема продаж (снижение цен, изменение условий продаж, дополнительные услуги и т. д.). Привлечение потребителей конкурирующих автопроизводителей, активизация скрытых потребностей1450.
Развитие новых рынков продажи машин.
Выход с имеющимся товаром на новые рынки.
Сбыт машин Volvoна новых географических рынках. Расширение функций машин — специальной техники (грузовые). Новые области применения машин. Модификация машин спец.
техники с целью приспособления имеющегося товара к требованиям других сегментов потребителей4420.
Развитие направлений модификациимашин.
Выход с новыми машинами на имеющиеся рынки.
Подлинные инновации (совершенно новый вид машин спец. техники). Квазиновыемашины (услуги ремонта) связанные со старыми). Машины, новые только для компании"Вольво Карс"2133.
Диверсификация.
Выход с новыми машинами (спец. техника и грузовики — порталы) на новые рынки.
Реализация машин, не имеющих прямой связи с имеющимися аналогами машин на новых рынках245Рис. 8. — Ромбы Майкла ПортераVRIО модель стратегического анализа.
Как вариант, можно представить методологией «VRIО», потому что автобизнес склонен к чувствительности изменений своего рынка: Таблица 18. — Рост рынка — Рост бизнесаV (ценность)R (редкость)I (неповторимость)O (использование ресурсов) Качество машин Volvo собственного производства — гарантия и поддержка покупателей. Своя логистика и точки продаж в виде филиалов и зависимых компаний.
Работа на рынке более 27 лет в России и почти 100 лет в мире — надёжные долгосрочные контракты с проверенными контрагентами.
Ультрасовременный дизайн новых коллекций машин Volvoв векторе стратегии дифференциации продукции.
Внедрение новых технологий, которые помогают реализовать комплекс мероприятий по сбережению годных остатков после ремонта.Ценный.
РедкийТрудно воспроизводимый.
Организационно используемый.
Что должны добиться.
НЕТСовершенствование контроля логистики (снабжение), производства и продаж на новых SRM системах контроля управления.
ДАНЕТИнновационные решения в дизайне машин Volvo с учётом пожеланий покупателей.
ДАДАНЕТФормирование и развитие системы менеджмента качества машин Volvoсогласно ISO 9001−2017ДАДАДАНЕТСовершенствование конкурентных преимуществ до такой степени, что покупателям сложно переключиться на машины и услуги конкурентов. ДАДАДАДАНовый формат продаж — кибермаркеты автосалонов с доставкой во всех регионах 8 федеральных округов. Таблица 19. — Модель «7P», с учётом специфики работы «Вольво Карс»:P'SЦЕЛЬФАКТКорректирующие меры.
ОчередностьProductУвеличение лидерства продаж на рынке машиин, с 12% до 17%.Лидерство на уровне 7 федеральных округов (12%). Продолжение активной, агрессивной экспансии на захваченных рынках № 2PlaceЛидерство по дистрибуции в 90%Дистрибьюция 67%Увеличить дистрибуциюмашин Volvo№ 1PriceНа 20% дороже, чем конкурент 1, на 25% дешевле, чем конкурент 2. Воспринимаемая ценность («ВЦ») машин 1 класса на 10% выше реальной розничной цены.
Ценовое позиционирование соответствует целевому ВЦ на 15% РЦРазработать каналы продаж машин Volvo с более высокой ценой (относительно их качества — это коллекция «Модерн»)№ 4PromotionПо SOV № 2 на ТВ,№ 3 по знанию, № 2 по потреблению, № 1 по лояльности.
Рекомендации от ключевых клиентов трансферного бизнеса (грузоперевозчики и строители — это спец. техника) По SOV № 5 на ТВ; № 6 по знанию, № 7 по потреблению, № 3 по лояльности. Рекомендации отсутствуют.
Разработать компании: направленные на рост лояльности покупки машин Volvoи потребления услуг ремонта и обслуживания (сформировать причины пробных и повторных покупок услуг ремонта. № 3Positioning (Позиционирование)Лидер авто рынка области (региона, города) Есть потенциал увеличения точек продажмашин VolvoФормирование ресурсов для открытия новых авто салонов продаж и обслуживания машин Volvo№ 7Packaging (Упаковка)Новые коллекции машин в дизайне и качестве материалов обивки в дизайне и экстерьера и интерьера машин VolvoЕдиный бренд, готовый к реинжинирингу брендингамашин VolvoСоздать ребрендинг существующего концепта дизайна машин Volvo на 2019 год.№ 8Profit (Прибыль)EBITDA 15%, рыночная капитализация — 900 млн руб. EBITDA 10.
94%, рыночная капитализация — 688 млн руб. Продолжение экспансии, с перераспределением логистики № 9Purchase (Процесс совершения покупки) Увеличение дополнительных товаров в форме акционного предложения 2 за 1 при покупке и обслуживании машин VolvoАкционная активность снижена по факту реализации стратегии расширения. Пересмотреть условия продаж контрагентами сопутствующих авто товаров (дизайн и запасные части для ремонта)№ 6СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИАнсофф И. Стратегический менеджмент: Классическое издание: Пер. с англ. /.
И. Ансофф. — Классическое изд. — СПб: Питер, 2015. -.
287 с. Басовский Л. Е. Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский. — Москва: ИНФРА-М, 2014.
— 256 с. Васильев Р. Б., Калянов Г. Н. (ред.), Левочкина Г.
А., Лукинова О. В. Стратегическое управление информационными системами. М.: Интернет-университет информационных технологий, 2010. — 510 с. Вдовин, С. М.
Стратегия и механизмы устойчивого развития: монография / С. М. Вдовин. — М.: ИНФРА — М, 2015.
— 154 с. Виханский, О. С. Финансовый менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов.
— 5-е изд., стер. — Москва: Магистр: ИНФРА-М, 2014. -.
576 с. Гибсон Дж., Иванцевич Д. М., Доннелли Д. Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2000.
Грибов, В. Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие / В. Д. Грибов, Л. П. Никитина. -.
Москва: ИНФРА-М, 2014. — 311 с. Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА — М, 2014.
288 с. Дзагоева М. Р. Механизм комплексной оценки и управления рисками предприятий промышленности / М. Р. Дзагоева, А. Р. Цховребов, Л. Э. Комаева. — М., 2014. — 120 с. Зараменских Е. П. Управление жизненным циклом информационных систем. — Новосибирск: Изд-во ЦРНС, 2014.
— 270 с. Ивашкевич В. Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. для вузов. — М.:Магистр, Инфра-М, 2013. 576 с. Каверина О. Д. Управленческий учет: теория и практика: учебник для бакалавров /О. Д. Каверина. — 2-е изд., перераб. и доп. —.
М.: Издательство Юрайт, 2014. — 488 с. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. Отстратегии к действию: Пер.
с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2014. — 314 с. Карпова Т. П. Управленческий учет: Учебник для вузов.
— М.:Юнити-дана, 2013.-352 с. Качалов Р. М. Управление экономическим риском. теоретические основы и приложения: монография / Р. М. Качалов; Рос.
Акад. наук, Центр. экон.
мат. ин-т. — М.; СПб.
: Нестор-История, 2013. — 247 с. Круи М. Основы риск — менеджмента: учебное пособие для подго-товки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д.
Га-лай, Р. Марк. — Москва: Юрайт, 2014. — 390 с. Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов.
2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С. С. Питер: 2015. — 464 с. Литвак Б. Г. Практические занятия по менеджменту: Мастер-класс: учеб.
Пособие / Б. Г. Литвак. — М.: Дело, 2014.
— 180 с. Ляндау Ю. В. Чигров А.С. Модели архитектуры систем управления. Экономика и предпринимательство часть 2, 2016.
Максимцов М. М. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я.
Горфинкеля. — Москва: ИНФРА-М, 2014. — 299 с. Маринцев Д. А. Модели построения системы риск-менеджмента на предприятиях промышленности / Д. А. Маринцев, А. В. Суржиков // Казанская наука. — 2014. — №.
3. — С. 110−112.Масленников В. В. «Экономические основы менеджмента.
Раздел VI в учебнике «Теория менеджмента» / Под ред. А.М. Лялина", Издательство «Интеллект-бизнес-групп», 2016. — 321 с. Морозов, Ю. М., Инновационный менеджмент: учеб. пособие для вузов. 2-е изд.
перераб. и доп. / Ю. М. Морозов, А. И.
Гавршюв, А. Г. Городнов М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 287 с. Никулин Л. Ф., Масленников В. В., Бусалов Д. Ю. Методология: иерархия и сети в менеджменте. Уч. пособие. Прима-пресс Экспо, 2012.
412 с. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / пер. с англ.
М.: Альпина Паблишер, 2011. — 288 с. Сизикин А. Ю., Герасимова Е. Б. Управление качеством: учебное пособие. — М.: Инфра-М, Форум, 2014. — 231 с. Синяева И. М. Маркетинг: теория и практика: Учебник для бакалавров / Синяева И. М., Финуниверситет.
— М.: Юрайт¸ 2013 — 265 с. Тебекин А. В. Управление качеством: учебник для бакалавров. — М.: Юрайт, 2013. — 205 с. Томпсон-мл. А.
А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа: Учебное пособие / А. А. Томпсон-мл, А.
Дж. Стрикленд III. — 12-е изд. — М.: Вильямс, 2014. -.
315 с. Чудновская, С. Н. Разработка управленческих решений / С. Н. Чуд-новская. — М.: Эксмо, 2014. — 225 с.
