Этап 2. Проектирование целевой модели («как нужно»). В рамках второго этапа разрабатываются основные принципы мотивации сотрудников подразделения. Для этого нужно:
определить три-четыре среднесрочные бизнес-цели, которые компания планирует достигнуть путем материального стимулирования персонала (рост прибыли, повышение производительности, качества продукции и т. д.);
— разработать целевую модель поведения для каждого сотрудника. Целевая модель должна описывать роль сотрудника в подразделении и выполняемые им функции, степень его ответственности, планируемые результаты и показатели эффективности деятельности;
— определить целевые показатели стимулирования;
— создать соответствующие инструменты стимулирования;
— определить перечень изменений в организационной деятельности подразделения. Часто оказывается, что необходимо пересмотреть порядок взаимодействия сотрудников и перераспределить ответственность. Этап 3. Моделирование и настройка новой системы мотивации. Основная задача третьего и заключительного этапа — выявить и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой системы стимулирования. Для этого необходимо выполнить следующие шаги:
пересчитать зарплату сотрудников за истекший период (месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы стимулирования. Это позволит конкретизировать механизмы стимулирования до конкретных формул расчета премии;
— рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с использованием запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволяют оценить уровень адекватности системы и при необходимости скорректировать ее;
•закрепить новые механизмы стимулирования во внутрифирменном нормативном документе, отвечающем требованиям трудового и налогового законодательства;
•определить план перехода на новую систему стимулирования. При пилотном внедрении новой системы в одном из подразделений иногда используется беспилотный переход, то есть единовременный перевод всех сотрудников подразделения на новую систему стимулирования. Однако даже в рамках одного подразделения такое внедрение, скорее всего, приведет к крайне нежелательным социальным последствиям. Поэтому более предпочтительным является постепенный переход. При таком переходе в течение двух-трех месяцев проводится адаптация новой системы: выплаты сотрудникам осуществляются в соответствии со старой системой стимулирования, но параллельно представляется расчет в соответствии с принципами и механизмами новой системы;
реализовать план перехода на новую систему стимулирования (пилотное внедрение). На этом этапе происходит проверка работоспособности новых механизмов стимулирования и их оперативная корректировка. Грамотное информирование сотрудников о ходе пилотного внедрения позволяет значительно смягчить сопротивление изменениям при широкомасштабном внедрении. Если выбранное для пилотного внедрения подразделение или группа персонала является в компании единственной (например, отдел маркетинга или бухгалтерия), то проект перепроектирования может считаться завершенным, и необходимо через некоторое время только оценить эффективность новой системы стимулирования. Однако в большинстве случаев за пилотным внедрением следует тиражирование новой системы на другие аналогичные подразделения и группы. Особенно актуальным такое полномасштабное внедрение является для территориально распределенных и вертикально интегрированных фармацевтических холдингов. Перепроектирование и корректировка системы мотивации — процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность.
Поэтому очень важно периодически мониторить работоспособность системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс перепроектирования будет носить плановый, а не экстренный характер. Выводы Подводя итоги реферату, отметим по существу анализа объекта исследования «Фармакор» — крупнейшейаптечной сети в Санкт-Петербурге и Северо-Западном регионе и одна из крупнейших фармацевтических компаний в России: как сформировать команду единомышленников. Формирование команды единомышленников, обладающих одинаковыми ценностными ориентирами и стремящихся к единым целям, — в большей степени превентивный способ управления персоналом. Для его реализации предстоит:
выбрать методику определения ценностей (к примеру, тест Милтона Рокича «Ценностные ориентации», его описание без труда можно найти в Интернете в открытом доступе);
— определить с ее помощью ценности топ-менеджеров компании. Они послужат ориентиром для оценки других сотрудников;
— определить ценности остального персонала и сопоставить с ценностями топ-менеджеров;
— сформировать команду из специалистов, чьи ценностные ориентации максимально совпадают с ценностями компании (иначе говоря, ее руководства). С теми же, чьи жизненные установки кардинально отличаются, целесообразно расстаться, так как на практике именно они наименее заинтересованы в достижении целей компании. Подобный подход можно применить и к отдельным подразделениям, однако это заметно снизит его эффективность. Приведём пример определения основных ценностных ориентиров сотрудников «Фармакор», где надо выяснить, что важно для сотрудников в жизни, какие мировоззренческие ориентиры или социальные установки их объединяют. По итогам опроса финансового директора и его заместителей удалось выделить 10 основных ценностных ориентаций:
продуктивная жизнь;
творчество;интересная работа;
— ответственность;
воспитанность;честность;
— эффективность в делах;
рационализм;
— самоконтроль;
аккуратность. Этот набор ценностей стали рассматривать как ключевой для всей службы. И в дальнейшем ввели в практику при наборе сотрудников обязательно тестировать их на ценностные ориентации. Те кандидаты, у кого они менее чем на 80 процентов совпадают с заданным набором, исключались из дальнейшего конкурса. Так удалось создать в коллективе позитивную рабочую атмосферу, не лишенную элементов творчества, а также избежать серьезных межличностных конфликтов. Важно, чтобы в дальнейшем все приходящие в компанию соискатели на замещение вакантных должностей проходили такой же тест. И провалившие его (те, кто не совпадает с командой по ценностным ориентирам) не принимались на работу, даже если подходят по всем профессиональным компетенциям.
Такой подход позволит застраховаться от появления в коллективе чуждых по своим взглядам на жизнь и компанию сотрудников, а объединенный общими ценностями персонал будет в большей степени заинтересован в достижении общих целей. Когда перед сотрудником ставится не просто задача, а проблема, он привлекается к совместному поиску решений — удовлетворяется его базовая потребность в автономии. Кроме того, это способствует появлению ответственности за конечный результат и снижает уровень сопротивления предстоящим нововведениям. Поэтому после окончания опроса об удовлетворенности персонала желательно провести общее собрание и обсудить полученные результаты (для сохранения конфиденциальности их можно обобщить). Важно вовлечь сотрудников в активное участие в подведении итогов — что, на их взгляд, можно сделать со сложившейся ситуацией, какие решения могут быть предложены, какими видятся причины выявленных проблем и как их можно исправить. В дальнейшем можно организовать регулярные встречи (например, еженедельные), где сотрудники могли бы обсуждать текущие вопросы и планы на будущее. Это улучшит информационный обмен в коллективе, поможет руководителю быть в курсе событий и задач, своевременно реагировать на любые изменения и, как результат, повысит эффективность работы всего отдела. Прежде чем принимать кардинальное кадровое решение — уволить нерадивого сотрудника или снизить его зарплату, стоит пригласить его на индивидуальную встречу и обсудить сложившуюся ситуацию. Лучше не начинать беседу с вопроса: «Что с Вами?», а сразу перейти к рабочим задачам.
С одной стороны, это направит диалог в профессиональное русло, а не станет разговором «о личном», с другой — позволит выявить, какая именно сфера задач вызывает наибольшие сложности у данного сотрудника и провоцирует сопротивление к работе. К примеру, можно просто спросить: «Хотел с Вами обсудить, как идут дела в Вашем направлении. Есть какие-то задачи, которым нужно уделить особое внимание?». Дружественное участие руководителя может стать неплохим мотивирующим фактором и поможет преодолеть возникшие трудности.
Список литературы
Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.
12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 30.
12.2015) Абдикеев Н. М. Информационный менеджмент: учебник / под ред. Н. М.
Абдикеева. — Москва: ИНФРА-М, 2014. -.
400 с. Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала; Генезис. — Москва, 2014. — 248 c. Балабанова Л. В. Управление персоналом / Л. В. Балабанова, А. В. Сардак. ;
М.: Центр учеб. лит-ры, 2012. — 468 с Басовский, Л. Е.
Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский. -.
Москва: ИНФРА-М, 2014. — 256 с. Биттер Н. В., Кондратенко Е. А. Роль кадровой структуры и трудового потенциала в эффективной деятельности предприятий сервиса // Фундаментальные исследования. — 2015. — №.
2−4. — С. 764−768. Вдовин, С. М. Стратегия и механизмы устойчивого развития: монография / С. М.
Вдовин. — М.: ИНФРА — М, 2015. — 154 с. Веснин В. Р. Менеджмент: учебник. 4-е изд., М.: Проспект, 2015.
Виханский, О. С. Финансовый менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. 5-е изд., стер.
Москва: Магистр: ИНФРА-М, 2014. — 576 с. Гагаринская Г. П., Чечина О. С. Мотивация трудовой деятельности. — Самара: Самарский ГТУ: Поволжский институт бизнеса, 2010. — 239 с. Грибов, В.
Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие / В. Д. Грибов, Л. П. Никитина.
— Москва: ИНФРА-М, 2014. — 311 с. Грушенко В.
И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА — М, 2014. 288 с. Дзагоева М. Р. Механизм комплексной оценки и управления рисками предприятий промышленности / М. Р. Дзагоева, А. Р. Цховребов, Л. Э. Комаева. — М., 2014. — 120 с. Друкер П.
Эффективный руководитель. — М.: Вильямс, 2007. -.
224 с. Зайцев М. Г., Варюхин С. Е. Методы оптимизации управления и принятия решений: примеры, задачи, кейсы.
— М.: Дело, 2007. — 668 с. Каверина О. Д. Управленческий учет: теория и практика: учебник для бакалавров /О. Д. Каверина. — 2-е изд., перераб.
и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 488 с. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей.
Отстратегии к действию: Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2014. ;
314 с. Карпова Т. П. Управленческий учет: Учебник для вузов. — М.:Юнити-дана, 2012.-352 с. Качалов Р. М. Управление экономическим риском. теоретические основы и приложения: монография / Р. М. Качалов; Рос акад наук, Центр. экон.
мат. ин-т. — М.; СПб.
: Нестор-История, 2013. — 247 с. Коротков Э. М. История менеджмента: учебное пособие / под ред.
Э. М. Короткова. — Москва: ИНФРА-М, 2014. — 240 с. Круи М. Основы риск — менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М.
Круи, Д. Галай, Р.Марк. — Москва: Юрайт, 2014.
— 390 с. Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С. С. Питер: 2015.
— 464 с. Маринцев Д. А. Модели построения системы риск-менеджмента на предприятиях промышленности / Д. А. Маринцев, А. В. Суржиков // Казанская наука. — 2014. — № 3. — С.
110−112.Могилко Д. Ю., Максимова Т. Г., Шаныгин С. И.
Оптимизационные задачи в принятии управленческих решений: Учебное пособие. Ч. 2. — СПб. ТЭИ, 2012. -.
15 с. Некоторые аспекты риск-менеджмента: монография / Л. А. Булатов [и др.]; [рецензенты А. Н. Пасько, И.К. Архипов]. — Тула: ТИЭИ, 2013. — 107 с. Сдельная и повременная системы оплаты труда: выбираем, какую выгоднее установить // Кадровое дело.
— 2014. — № 7. — С. 31−34.
Современные методы анализа и прогнозирования в отраслях национальной экономики / под ред. Л. Н. Усенко.
— М.: Вузовская книга, 2014. — Т. 3. — 322 с. Управленческие решения: Учебное пособие / С.
В. Петухова, В. В. Ра-дионов, Л. В. Чередникова, П. В. Шеметов.
— М.: Омега-Л, 2010. — 398 с. Чечина О. С. Модель управления человеческим капиталом в интересах инновационного развития отраслевых экономических систем // Инновации и инвестиции. — 2012. — №.
3. — С. 268−272. Шешукова Т. Г. Теория и практика контроллинга: учебное пособие для вузов / Т. Г. Шешукова, Е. Л. Гуляева.
М.: Финансы и статистика, 2011. — 173 с.Приложение.
Приложение № 1 — Таблица. Вопросы для диагностики удовлетворенности персонала условиями труда.
ФакторВопросы-утверждения.
Денежное вознаграждение. Уровень моей зарплаты соответствует уровню рынка. Уровень моей зарплаты соответствует результатам моей работы. У меня есть возможность влиять на свой доход.
СамочувствиеЯ, как правило, чувствую себя работоспособным и бодрым при повседневной рабочей нагрузке. Если я плохо себя чувствую, в офисе всегда есть аптечка с лекарствами для первой помощи. Если я плохо себя чувствую, то могу отпроситься домой.
Комфортные условия работы.
График работы позволяет мне эффективно выполнять свои обязанности. В офисе хорошие условия работы, как правило, не шумно и чисто. У меня есть все необходимое оборудование для выполнения своих обязанностей.
Содержание работы.
Задачи в моей работе разнообразные и интересные. В моей работе есть амбициозные задачи, для решения которых требуется постоянное развитие. Я с удовольствием рассказываю родным и друзьям о том, чем занимаюсь.
Возможность развиваться как личности.
Задачи в моей профессиональной деятельности позволяют мне развиваться как личности. У меня есть возможность проходить различные программы обучения. Руководитель оказывает мне содействие при возникновении трудностей. Это позволяет мне лучше выполнять свои обязанности и стремиться к большему.
Возможность карьерного роста.
Текущая должность соответствует моему профессиональному уровню. В ближайшие 1−3 года я бы хотел продвинуться по карьерной лестнице. Я вижу, что мой руководитель заинтересован в моем профессиональном росте.
Отношения в коллективе.
Я всегда могу обратиться за помощью к коллегам при решении рабочих вопросов. Коллеги всегда делятся новой информацией, важной для выполнения моих обязанностей. Я доверяю своим коллегам и могу обсудить с ними не только рабочие вопросы.
Структурированная деятельность.
Я всегда имею четкое представление о приоритетных целях и задачах подразделения. Я планирую свой график, и он редко нарушается по вине внешних обстоятельств. Мы с руководителем регулярно обсуждаем задачи, и мне всегда понятно, что от меня требуется.
Общественное признание.
Мои достижения по достоинству оцениваются коллективом и руководителем. Моя работа является значимой для деятельности всего подразделения. Я чувствую, что другие ценят выполняемую мной работу.
Отношения с руководителем.
При возникновении нестандартной ситуации я всегда могу обратиться с вопросом к руководителю. Руководитель всегда реагирует на выполняемые мной задачи, корректирует мою работу и дает конструктивную оценку. Информации, которую руководитель, мне предоставляет (например, о стратегических целях компании, данных от других подразделений) мне достаточно для эффективного выполнения своих обязанностей.
