Мотивация аптечных работников

Для качественного изменения положения требуется полное или частичное перепроектирование системы стимулирования и повторное ее внедрение. При этом руководители должны быть готовы к тому, что перепроектирование системы стимулирования — достаточно длительный, сложный и дорогостоящий процесс, требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики и обязательной апробации в одном из подразделений. Поэтому приступать к нему следует только после того, как руководители убедились, что правильно понимают причины проблемы и что наносимый ситуацией ущерб бизнесу соразмерим с предстоящими временными, финансовыми и трудовыми затратами. Также важно выбрать для пилотного внедрения системы подразделения и группы персонала, от которых в наибольшей степени зависит успех бизнеса. Пошаговая схема этого процесса предполагает наличие трех этапов. Этап 1. Описание системы «как есть». Основная задача первого этапа — описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности и функциональных обязанностей сотрудников с целью подготовки основы для проектирования необходимых изменений. На этом этапе нужно проанализировать существующую систему стимулирования (анализ документов и регламентов, описание фактически используемых механизмов расчетов, соотнесение полученных данных и систематизация информации о существующих расхождениях), описать функции подразделения и показатели его эффективности, определить существующие роли каждого сотрудника в реализации функций подразделения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, критерии эффективности).Этап 2. Проектирование целевой модели («как нужно»). В рамках второго этапа разрабатываются основные принципы мотивации сотрудников подразделения. Для этого нужно:

•определить три-четыре среднесрочные бизнес-цели, которые компания планирует достигнуть путем материального стимулирования персонала (рост прибыли, повышение производительности, качества продукции и т. д.);

•разработать целевую модель поведения для каждого сотрудника. Целевая модель должна описывать роль сотрудника в подразделении и выполняемые им функции, степень его ответственности, планируемые результаты и показатели эффективности деятельности;

•определить целевые показатели стимулирования;

•создать соответствующие инструменты стимулирования;

•определить перечень изменений в организационной деятельности подразделения. Часто оказывается, что необходимо пересмотреть порядок взаимодействия сотрудников и перераспределить ответственность. Этап 3. Моделирование и настройка новой системы мотивации. Основная задача третьего и заключительного этапа — выявить и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой системы стимулирования. Для этого необходимо выполнить следующие шаги:

•пересчитать зарплату сотрудников за истекший период (месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы стимулирования. Это позволит конкретизировать механизмы стимулирования до конкретных формул расчета премии;

•рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с использованием запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволяют оценить уровень адекватности системы и при необходимости скорректировать ее;

•закрепить новые механизмы стимулирования во внутрифирменном нормативном документе, отвечающем требованиям трудового и налогового законодательства;

•определить план перехода на новую систему стимулирования. При пилотном внедрении новой системы в одном из подразделений иногда используется беспилотный переход, то есть единовременный перевод всех сотрудников подразделения на новую систему стимулирования. Однако даже в рамках одного подразделения такое внедрение, скорее всего, приведет к крайне нежелательным социальным последствиям. Поэтому более предпочтительным является постепенный переход. При таком переходе в течение двух-трех месяцев проводится адаптация новой системы: выплаты сотрудникам осуществляются в соответствии со старой системой стимулирования, но параллельно представляется расчет в соответствии с принципами и механизмами новой системы;

•реализовать план перехода на новую систему стимулирования (пилотное внедрение). На этом этапе происходит проверка работоспособности новых механизмов стимулирования и их оперативная корректировка. Грамотное информирование сотрудников о ходе пилотного внедрения позволяет значительно смягчить сопротивление изменениям при широкомасштабном внедрении. Если выбранное для пилотного внедрения подразделение или группа персонала является в компании единственной (например, отдел маркетинга или бухгалтерия), то проект перепроектирования может считаться завершенным, и необходимо через некоторое время только оценить эффективность новой системы стимулирования. Однако в большинстве случаев за пилотным внедрением следует тиражирование новой системы на другие аналогичные подразделения и группы. Особенно актуальным такое полномасштабное внедрение является для территориально распределенных и вертикально интегрированных фармацевтических холдингов. Перепроектирование и корректировка системы мотивации — процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи.

С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически мониторить работоспособность системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс перепроектирования будет носить плановый, а не экстренный характер. Выводы Подводя итоги реферату, отметим по существу анализа объекта исследования «Фармакор» — крупнейшейаптечной сети в Санкт-Петербурге и Северо-Западном регионе и одна из крупнейших фармацевтических компаний в России: как сформировать команду единомышленников. Формирование команды единомышленников, обладающих одинаковыми ценностными ориентирами и стремящихся к единым целям, — в большей степени превентивный способ управления персоналом.

Для его реализации предстоит:

•выбрать методику определения ценностей (к примеру, тест Милтона Рокича «Ценностные ориентации», его описание без труда можно найти в Интернете в открытом доступе);

•определить с ее помощью ценности топ-менеджеров компании. Они послужат ориентиром для оценки других сотрудников;

•определить ценности остального персонала и сопоставить с ценностями топ-менеджеров;

•сформировать команду из специалистов, чьи ценностные ориентации максимально совпадают с ценностями компании (иначе говоря, ее руководства). С теми же, чьи жизненные установки кардинально отличаются, целесообразно расстаться, так как на практике именно они наименее заинтересованы в достижении целей компании. Подобный подход можно применить и к отдельным подразделениям, однако это заметно снизит его эффективность. Приведём пример определения основных ценностных ориентиров сотрудников «Фармакор», где надо выяснить, что важно для сотрудников в жизни, какие мировоззренческие ориентиры или социальные установки их объединяют. По итогам опроса финансового директора и его заместителей удалось выделить 10 основных ценностных ориентаций:

•продуктивная жизнь;

•творчество;

•интересная работа;

•ответственность;

•воспитанность;

•честность;

•эффективность в делах;

•рационализм;

•самоконтроль;

•аккуратность. Этот набор ценностей стали рассматривать как ключевой для всей службы. И в дальнейшем ввели в практику при наборе сотрудников обязательно тестировать их на ценностные ориентации. Те кандидаты, у кого они менее чем на 80 процентов совпадают с заданным набором, исключались из дальнейшего конкурса. Так удалось создать в коллективе позитивную рабочую атмосферу, не лишенную элементов творчества, а также избежать серьезных межличностных конфликтов. Важно, чтобы в дальнейшем все приходящие в компанию соискатели на замещение вакантных должностей проходили такой же тест. И провалившие его (те, кто не совпадает с командой по ценностным ориентирам) не принимались на работу, даже если подходят по всем профессиональным компетенциям. Такой подход позволит застраховаться от появления в коллективе чуждых по своим взглядам на жизнь и компанию сотрудников, а объединенный общими ценностями персонал будет в большей степени заинтересован в достижении общих целей. Когда перед сотрудником ставится не просто задача, а проблема, он привлекается к совместному поиску решений — удовлетворяется его базовая потребность в автономии.

Кроме того, это способствует появлению ответственности за конечный результат и снижает уровень сопротивления предстоящим нововведениям. Поэтому после окончания опроса об удовлетворенности персонала желательно провести общее собрание и обсудить полученные результаты (для сохранения конфиденциальности их можно обобщить). Важно вовлечь сотрудников в активное участие в подведении итогов — что, на их взгляд, можно сделать со сложившейся ситуацией, какие решения могут быть предложены, какими видятся причины выявленных проблем и как их можно исправить. В дальнейшем можно организовать регулярные встречи (например, еженедельные), где сотрудники могли бы обсуждать текущие вопросы и планы на будущее. Это улучшит информационный обмен в коллективе, поможет руководителю быть в курсе событий и задач, своевременно реагировать на любые изменения и, как результат, повысит эффективность работы всего отдела. Прежде чем принимать кардинальное кадровое решение — уволить нерадивого сотрудника или снизить его зарплату, стоит пригласить его на индивидуальную встречу и обсудить сложившуюся ситуацию. Лучше не начинать беседу с вопроса: «Что с Вами?», а сразу перейти к рабочим задачам.

С одной стороны, это направит диалог в профессиональное русло, а не станет разговором «о личном», с другой — позволит выявить, какая именно сфера задач вызывает наибольшие сложности у данного сотрудника и провоцирует сопротивление к работе. К примеру, можно просто спросить: «Хотел с Вами обсудить, как идут дела в Вашем направлении. Есть какие-то задачи, которым нужно уделить особое внимание?». Дружественное участие руководителя может стать неплохим мотивирующим фактором и поможет преодолеть возникшие трудности.

Список литературы

Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.

12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 30.

12.2015) Каверина О. Д. Управленческий учет: теория и практика: учебник для бакалавров /О. Д. Каверина. — 2-е изд., перераб.

и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 488 с. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей.

Отстратегии к действию: Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2014. — 314 с. Карпова Т. П. Управленческий учет: Учебник для вузов. — М.:Юнити-дана, 2012.-352 с. Шешукова Т. Г. Теория и практика контроллинга: учебное пособие для вузов / Т. Г. Шешукова, Е. Л. Гуляева.

М.: Финансы и статистика, 2011. — 173 с. Абдикеев Н. М. Информационный менеджмент: учебник / под ред. Н.

М. Абдикеева. — Москва: ИНФРА-М, 2014.

— 400 с. Басовский, Л. Е. Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский. — Москва: ИНФРА-М, 2014.

— 256 с. Вдовин, С. М. Стратегия и механизмы устойчивого развития: монография / С. М. Вдовин.

— М.: ИНФРА — М, 2015. — 154 с. Веснин В. Р. Менеджмент: учебник. 4-е изд., М.: Проспект, 2015.

Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд., Москва: Магистр: ИНФРА-М, 2014.

Грибов, В. Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие / В. Д. Грибов, Л. П. Никитина.

— Москва: ИНФРА-М, 2014. — 311 с. Грушенко, В. И.

Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. — Москва: ИНФРА-М, 2014. — 288 с. Коротков Э.

М. История менеджмента: учебное пособие / под ред. Э. М.

Короткова. — Москва: ИНФРА-М, 2014. — 240 с. Круи, М.

Основы риск-менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. — Москва: Юрайт, 2014.

— 390 с. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С. С. Теория менеджмента: Учебник для вузов. — 2-е изд. — СПб.: Питер, 2014.

Максимцов М. М. Современный менеджмент: учебник / под ред. М.

М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля.

— Москва: ИНФРА-М, 2014. — 299 с.Приложение.

Приложение № 1 — Таблица. Вопросы для диагностики удовлетворенности персонала условиями труда.

ФакторВопросы-утверждения.

Денежное вознагражд. Уровень моей зарплаты соответствует уровню рынка. Уровень моей зарплаты соответствует результатам моей работы. У меня есть возможность влиять на свой доход.

СамочувствиеЯ, как правило, чувствую себя работоспособным и бодрым при повседневной рабочей нагрузке. Если я плохо себя чувствую, в офисе всегда есть аптечка с лекарствами для первой помощи. Если я плохо себя чувствую, то могу отпроситься домой.

Комфортные условия работы.

График работы позволяет мне эффективно выполнять свои обязанности. В офисе хорошие условия работы, как правило, не шумно и чисто. У меня есть все необходимое оборудование для выполнения своих обязанностей.

Содержание работы.

Задачи в моей работе разнообразные и интересные. В моей работе есть амбициозные задачи, для решения которых требуется постоянное развитие. Я с удовольствием рассказываю родным и друзьям о том, чем занимаюсь.

Возможность развиваться как личности.

Задачи в моей профессиональной деятельности позволяют мне развиваться как личности. У меня есть возможность проходить различные программы обучения. Руководитель оказывает мне содействие при возникновении трудностей. Это позволяет мне лучше выполнять свои обязанности и стремиться к большему.

Возможность карьерного роста.

Текущая должность соответствует моему профессиональному уровню. В ближайшие 1−3 года я бы хотел продвинуться по карьерной лестнице. Я вижу, что мой руководитель заинтересован в моем профессиональном росте.

Отношения в коллективе.

Я всегда могу обратиться за помощью к коллегам при решении рабочих вопросов. Коллеги всегда делятся новой информацией, важной для выполнения моих обязанностей. Я доверяю своим коллегам и могу обсудить с ними не только рабочие вопросы.

Структурированная деятельность.

Я всегда имею четкое представление о приоритетных целях и задачах подразделения. Я планирую свой график, и он редко нарушается по вине внешних обстоятельств. Мы с руководителем регулярно обсуждаем задачи, и мне всегда понятно, что от меня требуется.

Общественное признание.

Мои достижения по достоинству оцениваются коллективом и руководителем. Моя работа является значимой для деятельности всего подразделения. Я чувствую, что другие ценят выполняемую мной работу.

Отношения с руководителем.

При возникновении нестандартной ситуации я всегда могу обратиться с вопросом к руководителю. Руководитель всегда реагирует на выполняемые мной задачи, корректирует мою работу и дает конструктивную оценку. Информации, которую руководитель, мне предоставляет (например, о стратегических целях компании, данных от других подразделений) мне достаточно для эффективного выполнения своих обязанностей.