Реструктуризация организационной структуры управления

Как показано на рисунке 2.2 пунктиром, рационально объединить доходное направление «продажи» с направлением «прямых» расходов, которые непосредственно связаны с этими продажами.

Это будет полноценная коммерческая функция. Коммерческий директор в такой ситуации управляет балансом доходов/расходов, оптимально формируя маржинальный доход (прибыль с продаж), единолично располагая всеми необходимыми рычагами и ресурсами, и неся ответственность за конечный итог.

Рассмотрим направление косвенных расходов. Как видно, в основном это расходы обеспечивающих подразделений. Управление ими — функция административного/исполнительного директора.

Функция Финансового директора — точный учет расходов и доходов, бюджетирование, планирование и преумножение заработанных денежных средств.

На рисунке 2.3 представлен итог преобразования организационной структуры в соответствии с целевыми функциями.

Рисунок 2.3 — Преобразованная организационная структура.

Обеспечивающие подразделения не обязательно должны подчиняться только административному директору. Концептуальная мысль состоит здесь в том в том, что они выделяются в отдельный логический блок с условным названием «Затратные подразделения». И одна из функций руководителей данных подразделений — постоянное уменьшение расходов, которые приходятся на подразделения. А если управление уменьшением расходов будет координироваться одним человеком — административным директором — то это еще лучше.

На рисунке 2.3 подразделения располагаются в порядке убывания ключевых компетенций, поэтому некоторые подразделения в целях оптимизации расходов можно отдать на аутсорсинг.

Подразделения сгруппированы так, чтобы достигалась максимально финансовая цель «доходность». Затратные подразделения работали бы над снижением расходов, доходные подразделения — над повышением дохода.

Разукрупнением называет перевод некоторых структурных подразделений на разные уровни хозяйственной самостоятельности (БЕ — Бизнес-единицы, ЦФО — Центры Финансовой Ответственности, дочерние фирмы).

ЦФО — подразделения, которые оказывают влияние на доходность. Центры затрат, центры прибыли, центры доходов.

БЕ — Бизнес, который встроен в бизнес. Полностью на хозрасчете, получают прибыль, несут риски.

Разукрупнение является логическим продолжением реструктуризации. Когда механизм осмысленной реструктуризации фирмой освоен и получен итог, можно переходить к разукрупнению. Организационная и финансово-хозяйственная структура фирмы существуют параллельно. Финансово-хозяйственная структура является логической надстройкой над административной структурой. Ее назначение — увеличить гибкость фирмы за счет института ответственности и более серьезных полномочий, а также служит средством мотивации руководителей.

Разукрупнение также является основой проведения интеграции или диверсификации бизнеса.

Пример: Отдел сбыта на заводе выделяется в торговый дом (со статусом дочерней фирмы или бизнес-единицы). Со временем торговый дом начинает заниматься продажами продукции не только своего завода, но и других предприятий, развивает филиальную сеть, заниматься импортом.

Каждая фирма является уникальной, и в консультационном процессе не может быть типовых решений.

На практике многое также зависит и от состояния кадровых ресурсов фирмы. Есть ли среди топ-менеджеров сильные руководители, «Фигуры», которые могут возглавить такие серьезные структуры, как административный и коммерческий блок. Есть ли руководители с предпринимательской жилкой, которые замотивированы на достижение финансового результата, могут взять на себя ответственность за бизнес-единицы, готов ли менеджмент фирмы к выработке и следованию стратегическим целям.

Без положительных ответов на эти и многие другие вопросы реорганизация финансово-хозяйственной и организационной структур фирмы так и останется на стадии планирования, которая сводится к требованиям к консультанту. По этой причине консультант любой проект начинает с организационной диагностики, которая дает ответы на эти вопросы.

Заключение

.

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

1. Реструктуризация является предметом исследования трех дисциплин: теории организации, теории управления и организации управленческого труда (организаторской деятельности). Во первом случае реструктуризацию рассматриваются как средство оптимизации организационных взаимосвязей — определение оптимальных границ и размеров организации; выбор метода упорядочивания ее элементов (построение организационных управления); организационное закрепление конкретных видов деятельности; изменение видов и масштабов деятельности на основании поглощения, слияния, разделения по видам бизнеса и т. п. Во втором случае — в качестве способа рационализации элементов механизма управления — целей, принципов, методов, функций, управленческих решений и стиля. В случае изучения реструктуризации в виде элемента организации управленческого труда, ее содержание определяется эффективностью реализации специфических методов и форм организаторской деятельности, к которым, прежде всего, относятся: кооперация и разделение управленческого труда; формирование нормативов и норм численности, управляемости; организационное проектирование на основании регламентации; организация рабочих мест; расстановка и подбор кадров и т. п.

2. Четко прослеживаемая методологическая взаимосвязь в предметной области всех трех дисциплин основана на взаимозависимости и взаимообусловленности элементов механизма управления, организационных взаимосвязей на конкретном уровне организаторской деятельности и управления. К примеру, можно выделить такие взаимосвязи как: организационные отношения управления — интеграция организационных систем — организационная регламентация управленческого труда; цели, объекты, методы, задачи, стиль управления — построение организационных структур управления — процессы, организационное проектирование, ресурсы, механизмы, продукция. Наличие этих и некоторых других взаимосвязей позволяет дать расширенное понятие реструктуризации. Реструктуризация — это качественное, целенаправленное преобразование организационных систем, которое включает в себя три главные составляющие — рационализацию механизмов управления, оптимизацию организационных взаимосвязей на конкретном уровне управления и реализацию организаторской деятельности на основании регламентации управленческого труда.

3. Реализация всех трех составляющих реструктуризации определяет объективную необходимость координации и управления соответствующими процессами. Главной целью управления реструктуризацией является создание эффективной организации и подсистем, составляющих ее, на основании соответствующего механизма, выбор которого зависит, прежде всего, от конкретных задач и целей организационного развития и способности организации к осуществлению структурных преобразований.

Список использованных источников

.

Давыдовский Ф.Н. Теоретико-методологические аспекты реструктуризации промышленности. Монография. СПб.: Изд-во Института управления и экономики. 2004. — 218 с.

2.Давыдовский Ф. Н. Теория и методы реструктуризации и интеграции в электроэнергетике. Монография депонирована в ВИНИТИ РАН, № 240 — В2008 от 25.

03.2008. — 260 с.

Хомяченкова Н. А. Автореферат: Механизм интегральной оценки устойчивости развития промышленных предприятий: Автореф. дис. … канд. экон. наук. М., 2011. — 21 с.

Шимоханская Т. В. Совершенствование методологии учетно-аналитического обеспечения устойчивого развития организации: Автореф. дис. … д-ра экон. наук. Йошкар-Ола, 2011. — 36 с.