После того, как был внедрен процесс отслеживания эффективности текучесть кадров среди наилучших работников Vodafone, стал ниже, чем у конкурентных организаций. Поэтому проанализируемиспользование системы ключевых показателей эффективности с точки зрения оценки эффективности: процесса подбора работников и работы работников по найму. Применительно к процедуре подбора кадров можно выделить этапы разработки ключевых показателей эффективности: 1. Выделениеэлементов этойпроцедуры и проведение их классификации. В подборе персонала задействованы 3 параметра: время подбора, стоимость подбора, соответствие нанятых работников профилю. 2.
Определениеосновных факторов и выделение показателей, необходимых для измерения. В случае восполнения общей потребности в работниках критическим фактором успеха является привлечение нужных работников в рамках определенныхматериальных и временных расходов. При массовом подборе в качестве данных факторов выступают необходимость набора большого числа кандидатов в максимально сжатые сроки и грамотное осуществление рекламной деятельности. Таким образом, начальным ключевым показателем эффективности, по которому будет проведена оценка эффективностиподбираемого персонала, является качество закрытия вакансий. Далее — количественнаяукомплектованность персоналом. Следом выделяют направления, по которым можно будет провести оценку эффективность нанимаемого персонала: стоимость закрытия вакансии, время работы над вакансией, число закрытых вакансий, качество подбора персонала, удовлетворенность руководителей подразделений нанятыми работниками. Критические факторы успеха на данном этапе- это основные факторы для достижения предприятием стратегических целей.
3. Последовательное сравнение переменных друг с другом для нахождения их зависимости, т. е. путем их сравнения находят переменные для формулы: число нанятых работников и число прошедших испытательный срок. 4. Составление формулы для реализации измерений. Рассмотрим оценку достигнутых результатов по ключевым показателям. На практике успешные организацииопределяют2 уровня KPI — минимально нужный (базовый) и желаемый (опережающий). Данныйметод постановки задач в сочетании с соответствующим образом выстроенной системой оплаты труда эффективно мотивирует работников и фирму в целом на достижение результата по максимуму.
Инструментами управления выступают традиционные системы постоянной сквозной оценки и получения обратной связи, т. е. системы еженедельной отчетности и ежемесячных собеседований с работниками о достигнутых результатах по ключевым показателям. При проведении оценкиобщих результатов работы структурного подразделения или одного работникаиспользуются во внимание весовые коэффициенты показателей и процент реализации плана. Поэтомурассчитывается эффективностьработы по результатам отчетного периода по каждому оценочному листу (см. Таблица 2) [22, С. 44]. Таблица 2 — Формаоценочного листа начальника отдела кадров№Критерии оценки.
Вес, %Оценка.
Взвешенная оценка1Индивидуальные задачи и ключевые показатели эффективности—-2Сокращение общегоколичества работников на10%3241,33Уменьшение среднего времени закрытия вакансий по управляющим позициям до30 дней1630,474Процент вакансий, которыеубраны из внутренних резервов, — не менее 40%1130,45Уменьшениенесоответствий найма до 5%1650,776Командные цели—-7Уменьшение текучести высококвалифицированных кадров до 6%540,38Обеспечение выработки на одного работника — 9 тыс. т1620,49Профессиональные навыки104,40,4511.
Повышение эффективности планирования и распределения обязанностей-3−12Подбор персонала в подразделение5—13Обучение работниковподразделения4—14Контроль выполнения задач4—15Лидерские способности5—16Горизонтальные связи5—Итого100−4,09Формируя систему KPIработы компании, потребуется выполнить следующие мероприятия:
1. Выбор модели KPIработы.
2. Определениеключевых показателей эффективности и распределение ответственности за выделенные показатели.
3. Формированиеотчетов по KPIработы. На примере ООО «ГМК-Никель» создадим системуключевых показателей эффективности:
1. Определим объекты управления.
2. Определим процессы управления объектами. 3. Разграничимданные процессы, т. е. поставим границы там, где можно провести измерение состояния объектов управления.
4. Выбираемспособы измерений для контролируемых показателей. 5. Проведем прогноз планового состояния объектов управления. 6. Регламентируем систему измерений показателей, т. е. закрепляем периодичность и алгоритмы расчетов регламентами, документацией системы контроля качества, технологическими картами.
7. Устанавливаем, каким образом будут использоваться управленческие решения о влиянии на процессы.
8. Вводим процедуры контроля эффективности используемых управленческих решений. Если реализация описанных действий в регламентах не позволяет добиться желаемого эффектаKPIработы, то проводится пересмотр регламента самих ключевых показателей эффективности. Хотя только финансовых показателей, которые применяются при управлении деятельностиорганизации для осуществлениясозданной стратегии, может быть недостаточно. Не менее важны для деятельности фирмы развитие отношений с потребителями, качество продукции, управление персоналом, эффективность внутренних процессов, введение и развитие информационных систем, т. е. те аспекты работы, которым трудно дать стоимостную оценку. Поэтому подводя итого сделаем вывод, что предприятиюпостоянно нужновыбирать в пользу каких-либо KPI и делать это необходиморационально и постоянно думать о том, как те или иные KPI повлияют на Ваше предприятие.
Заключение
.
В данной работе были рассмотрены основные понятия ключевых показателей эффективности, плюсы и минусы системы, проведен анализ KPI на практике. Мотивация связана с основными ключевыми показателями эффективности. Решением всех рассмотренных проблем является созданиеи введение в организациях системы KPI, которая характеризуется по основным параметрам деятельностифирмы и ее структурных подразделений. Если же в организации созданамиссия и разработаны стратегические цели, то система KPIдаст руководству обуславливать значения показателей для структурных подразделений и для отдельных работников. Также согласно утвержденным критериямKPI руководители структурных подразделений и работникифирмы будут нести ответственность за их выполнение. Наиболее рациональнымявляется внедрение системы KPI в таких организациях, где:
любоеструктурное подразделение имеет право преследовать свои цели, которые иногда не совпадают с главной стратегией фирмы;
отсутствует проведение контроля реализации стратегии фирмы. Также для удачной работы система KPI должна основываться на ряде основных критериев:
показатели должны менятьстратегические целипредприятия в краткосрочные задачи даннойработы;KPI должны полностью отражать все основные аспекты работы фирмы;
число показателей должно быть минимальным;
ключевые показатели эффективности, а также их расчеты должны быть понимаемыми всеми работниками организации. Список литературных источников.
Алексеева М. А. Планирование деятельности фирмы. М., Финансы и статистика, 2007.
Ансофф И. Стратегическое управление. — М: Экономика, 2011.
Бланк И. А. Инвестиционный менеджмент. — М.: «ИТЕМ», 2006.
Бухаков М. И Внутрифирменное планирование. — М: «ИНФРА-М», 2012.
Ветлужских Е. Разработка ключевых показателей эффективности в организации. — М., 2011.
Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и ключевые показатели эффективности. — М., 2011.
Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Гардарика, 2012.
Вихров А.А., Лекомцев П. А. Развитие бизнес-систем // Журнал управления компанией, 2015 — № 10.Голубев Т. С. Антикризисное управление. — СПб: Питер, 2014.
Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. — М.: Финпресс, 2013.
Зеленин Д. Как внедрить систему ключевых показателей // Управляющий партнер — 2012. — № 2.Иванов А. П., Хрусталев Е. Ю. Метод формирования и оценки конкурентной стратегии компании // Финансовый менеджмент — 2015 — № 5.Исаев Д. В., Духонин Е. Ю. Управление эффективностью бизнеса. — М., 2013.
Каспарьян Г. И. Формирование стабильного трудового коллектива. — Ростов-н./Д, 2010.
Клейн К. Стратегический маркетинг как основа стабильного роста компании // Маркетинг и маркетинговые исследования — 2014 — № 1.Клочков А. К. Ключевые показатели эффективности и мотивация персонала // Полный сборник практических инструментов — 2011. — № 5. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. — СПб.: «ПИТЕР», 2014.
Лимитовский М. А. Методы оценки коммерческих идей, предложений, проектов, М.: Дело, 2006.
Марр Б. Ключевые показатели эффективности. 75 показателей, которые должен знать каждый менеджер. — М.: Лаборатория знаний, 2013.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М.: Новосибирск, 2011.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006.
Парментер Д. KPI — М.: Олимп-Бизнес, 2009.
Травин В. В. Основы кадрового менеджмента. — М., 2011.
Филимогова А.В., Лекомцев П. А. Управление по ключевым показателям эффективности в многоуровневых компаниях // Менеджмент сегодня, 2015 — № 3.Эккерсон У. У. Панели индикаторов как инструмент управления: KPI, мониторинг деятельности, оценка результатов. — М.: ИНФРА-М, 2011.
