Совершенствование организационной системы управления (на примере…)

2. Оперативный подбор и поиск специалистов для организации. Прогнозирование потребностей в работниках. Разработка кадрового резерва. 3. Создание мотивационной системы труда. Материальная мотивация полностью ложится на плечи руководства организации, а нематериальная — на менеджера по персоналу. 4. Менеджеры по персоналу создают и надзирают за корпоративной культурой.

В их задачи входит формирование трудового коллектива (коллективная и личная заинтересованность в конечном результате труда, единство умений и методов в достижении конечных целей, социально-психологический климат, личностные и групповые взаимоотношения). Менеджеры по персоналу занимаются организацией социально-психологической и профессиональной адаптацией новых сотрудников. 5. К одной из самых главных функций менеджера по персоналу относится обучение кадров. Забота такого кадровика заключается в организации тренингов, создании курсов повышения квалификации, обучающих семинаров.

6. Консультационные услуги в сфере управления человеческими ресурсами руководящего звена, подготовка отчетности по нужным вопросам. Согласно определенному нормативу, один кадровый менеджер необходим для 70 сотрудников компании. Если в организации работает больше, нежели 100 человек, одного менеджера по персоналу не достаточно. Планированием и прогнозированием себестоимости продукции на АО «ИЦ ЕЭС» занимается экономист. Экономист относится к категории специалистов. На должность экономиста назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое) образование, без предъявления требований к стажу работы, или среднее профессиональное (экономическое) образование, и стаж работы в должности техника I категории не менее 3 лет или в других должностях, замещаемых специалистами со средним профессиональным образованием, не менее 5 лет. Назначение на должность экономиста и освобождение от нее производится директором предприятия. Экономист — специалист, который может быть принят на работу либо уволен только по распоряжению руководителя организации.

Сотрудник может быть назначен на должность:

экономиста I категории. Им становится специалист, имеющий диплом о высшем экономическом образовании и стаж работы в соответствующей области;

II категории может стать тот, у кого не только будет соответствующее образование и стаж работы в должности экономиста, но и трудовая деятельность в других инженерно-технических должностях определенное количество лет; - экономистом назначается человек, у которого есть диплом о высшем экономическом образовании. К нему не предъявляются требования трудового стажа. Данным специалистом может стать и тот, кто имеет среднее профессиональное образование, но при этом он должен проработать техником I категории установленное количество лет. Во время отсутствия экономиста его обязанности возлагаются на заместителя. При работе специалист руководствуется: — нормативными актами и методическими рекомендациями по выполняемой деятельности;

организации;

и распоряжениями вышестоящего руководства;

трудового распорядка;

должностной инструкцией. К функциональной деятельности специалиста относится: 1. Работа по проведению экономической деятельности организации. 2. Участие в маркетинговых исследованиях. 3. Анализ производственной деятельности организации.

4. Работа с отчетностью. Обязанности экономиста: 1. Ведение экономической деятельности компании, цель которой — рост эффективности, рентабельности, а также качества производимой продукции, освоение нового товара, оптимизация ресурсов. 2. Подготовка данных для составления бизнес-планов. 3.

Ведение расчетов по разным видам затрат, которые требуются для производства и сбыта продуктов: материальным, трудовым, финансовым. 4. Проведение экономического анализа по хозяйственной деятельности компании, выявление резервов и потерь производства, разработка мер по снижению издержек, непроизводственных затрат. 5. Оценка экономической эффективности организации труда, внедренных нововведений и производства. 6. Подготовка отчетности в требуемые сроки. 7.

Контроль над выполнением необходимых задач. 8. Оформление материалов для заключения хозяйственных договоров, надзор за сроками выполнения соответствующих обязательств. 9. Экономист принимает участие в разработке различных планов, касающихся его трудовой деятельности. 10. Выполняет работу, связанную с формированием, ведением и хранением экономической информационной базы. Должностная инструкция ведущего экономиста отличается тем, что он обязан изучать отдельные методические материалы, связанные с его работой, а также касающиеся существующих исследований и разработок.

Этот специалист должен составлять разные экономические обоснования, аннотации, обзоры, справки. Должностная инструкция главного экономиста основана на научно-экономическом и организационно-экономическом обеспечении, направлении деятельности соответствующих подразделений предприятия по составлению бизнес-проектов, работе по повышению уровня обоснованности экономических показателей, разработке методических материалов по технико-экономическому планированию работы отделов предприятия. Главный экономист взаимодействует с государственным казначейством по финансированию и распределению поступлений из бюджетов, проводит комплексный экономический анализ, отвечает за повышение уровня знаний сотрудников. Рассмотрев структуру АО «ИЦ ЕЭС» можно сказать, что структура имеет линейно-функциональный вид. Где четко прослеживается:

взаимосвязь между теми отделами, работа которых позволяет быстрее разрабатывать систему поиска потребителя и обрабатывать заказы, исполняя их в дальнейшем, тем самым, повышая объемы производства и реализации продукции;

— распределение обязанностей между подразделениями;

— отсутствие дублирования функций, которые не позволяют тормозить работы отделов, а увеличивает работоспособность работников, в итоге чего предприятие получает прибыль.

2.3. Совершенствование организационной структуры управления.

При совершенствовании организационной структуры управления АО «ИЦ ЕЭС» важным выступает правильное соотношение ответственности иполномочий, четкая регламентация деятельности исполнителей ируководителей. Осуществим распределение управленческих решений по уровням, т.к. это является наиболее ответственной и важной частью улучшения структуры. Внесем изменения в верхний уровень управления. Генеральный директор совмещает одновременно 3 должностидиректора института, главного конструктора игенерального директора. Учитывая, что структурой предусмотрен генеральный конструктор научным комплексом, освободим генерального директора от совмещения главного конструктора и передадим данную функцию управления генеральному конструктору. Выведем из линейной структуры главного бухгалтера с его подразделениями и переподчиним напрямую генеральному директору. Выведем из линейной структуры юридический отдел и непосредственно подчиним генеральному директору. В действующей структуре управления предусмотрен был заместитель ген.

директора по безопасности, которому подчинялись отдельные службы безопасности и одновременно генеральному директору подчинялась военизированная охрана. Предлагается ликвидировать должность зам. генерального директора по безопасности, а создать функциональное подразделение &# 171;Служба безопасности" куда войдут подразделения: военизированная охрана икомплекс безопасности. Службу безопасности подчинить напрямую генеральному директору, что позволит более оперативно решать вопросы безопасности. Предлагаются изменения в перераспределении подразделений между иными заместителями ген. директора.

Передать функцию управления общими вопросами зам. генерального директора по социально-бытовым вопросам икадрам, внеся изменения в функцию управления — зам. ген. директора по общим вопросам икадрам. Подразделения, которые курирует зам. ген. директора по общим вопросам имеют отношение к кооперации ипроизводственной деятельности. Поэтому целесообразно эти подразделения передать в подчинение зам. ген. директора по межзаводской кооперации ипроизводству. В итоге зам.

ген. директора по межзаводской кооперации и производству будет курировать: отдел комплектации, опытное производство, хоз. цех, складскую базу, транспортный цех. Следовательно, создана будет более гибкая структура управления производственным комплексом АО «ИЦ ЕЭС». Должность зам. ген. директора по общим вопросам сокращается. Как уже выше отмечалось, передадим функцию управления тематических и научно-исследовательских отделов генеральному конструктору и из среднего уровня переведем в верхний уровень структуры управления. Одновременно со всех курируемых им начальников отделов снимем совмещение — зам. главного конструктора института, в связи с передачей данной функции управления ген. Конструктору. Первый зам. ген. директора — главный инженер выполняет прежнюю функцию управления, курирует: отдел главного механика, отдел главного энергетика, отдел капитального строительства, отдел безопасности производства иохраны труда.

При рассмотрении предложенного подхода, совершенствования организационной структуры видны очевидные его преимущества. В АО «ИЦ ЕЭС», где разнообразны технологии производства ирынки сбыта, слабы внутрипроизводственные связи, где необходимы разные рыночные стратегии, более целесообразна децентрализация в управлении. Проявляется она в более широкой самостоятельности подразделений и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, который в основном осуществляется по финансовым результатам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная структура представляет собой систему управления, при которой учитывается состав, подчиненность и взаимодействие основных элементов. Как показывает практика, между ними имеются связи, которые подразделяются на несколько групп. Структура управления предприятием непременно должна быть гибкой, учитывать различные изменения, которые могут произойти в обществе и быть способной воспринять их, а значит, все время держаться в динамическом равновесии. Под организационной структурой понимается формальная схема, по которой делятся, группируются и координируются рабочие задачи. Специализация рабочих заданий состоит в разделении всего объема на отдельные элементы и/или этапы и закреплении работника за выполнением узкого круга задач, операций или процедур. Подход, на основании которого затем отдельные рабочие задания группируются, получил название департаментализации. Классическая линейно-функциональная организационная структура компании является устаревшей, поскольку отличается своей простотой.

Процесс управления осуществляется «сверху-вниз», а каждый отдел четко выполняет свое назначение. Но в настоящее время она редко используется. Исключение составляют мелкие и средние фирмы, а также подразделения крупных. Функциональный подход состоит в том, что группировка рабочих заданий и профильных специалистов в отделы осуществляется в соответствии с видами деятельности и квалификации — инженерный отдел, бухгалтерия, маркетинг, производство При дивизиональном подходе основанием для создания самодостаточных подразделений служит сходство выпускаемой продукции и внедряемых программ или влияние географического фактор Дивизиональная организационная структура компании характерна для больших предприятий. Здесь обычно выделяются крупные автономные производственно-хозяйственные подразделения (отделения, дивизионы) и соответствующие им уровни управления. Помимо этого, им предоставляется оперативно-производственная самостоятельность и ответственность за получение доходов.

История Инженерного центра ЕЭС началась в середине ХХ века. Тогда среди бесчисленных активов энергетической системы СССР существовала проектно-конструкторская контора «Центроэнергомонтаж». В 1969 году её преобразовали в Проектно-технологический и конструкторский институт «Энергомонтажпроект».Организационная структура АО «ИЦ ЕЭС» имеет линейно-функциональный вид, где четко прослеживается: взаимосвязь между теми отделами, работа которых позволяет быстрее разрабатывать систему поиска потребителя и обрабатывать заказы, исполняя их в дальнейшем, тем самым, повышая объемы производства и реализации продукции; распределение обязанностей между подразделениями; отсутствие дублирования функций, которые не позволяют тормозить работы отделов, а увеличивает работоспособность работников, в итоге чего предприятие получает прибыль. При совершенствовании организационной структуры управления АО «ИЦ ЕЭС» важным выступает правильное соотношение ответственности и полномочий, четкая регламентация деятельности исполнителей и руководителей.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Алексейчева, Е. Ю. Экономика организации (предприятия): Учебник для бакалавров / Е. Ю. Алексейчева, М. Д. Магомедов. — М.: Дашков и К, 2016. — 292 c.

2.Арзуманова, Т. И. Экономика организации: Учебник / Т. И. Арзуманова, М. Ш. Мачабели. — М.: Дашков и К, 2016. — 240 c.

3.Баскакова, О. В. Экономика предприятия (организации): Учебник / О. В. Баскакова, Л. Ф. Сейко. — М.: Дашков и К, 2015. — 372 c.

4.Клочкова, Е. Н. Экономика организации: Учебник для СПО / Е. Н. Клочкова, В. И. Кузнецов, Т. Е. Платонова. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 447 c.

5.Коршунов, В. В. Экономика организации (предприятия): Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / В. В. Коршунов. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 407 c.

6.Лопарева А. М. Экономика организации (предприятия) — М.: Форум, 20 167.

Мокий, М. С. Экономика организации: Учебник и практикум. / М. С. Мокий. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 334 c.

8.Паламарчук А. С. Экономика предприятия. Учебник — М.: Инфра-М, 20 169, Попадюк Т. Г. Экономика фирмы (организации, предприятия): Учебник — М.: Инфра-М, 201 610.

Сафронов Н. А. Экономика организации (предприятия). Учебник для средних специальных учебных заведений — М.: Магистр, 201 611.

Сергеев, И.В. экономика организации (предприятия): Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / И. В. Сергеев, И. И. Веретенникова. — Люберцы: Юрайт, 2015. — 511 c.

12.Чалдаева, Л. А. Экономика организации: Учебник и практикум для СПО / Л. А. Чалдаева. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 435c.

13.Шаркова, А. В. Экономика организации: Практикум для бакалавров / А. В. Шаркова, Л. Г. Ахметшина. — М.: Дашков и К, 2016. — 120 c.

14.Экономика предприятия: учебник / Т. А. Ивашенцева. — М.: КНОРУС, 2016. — 284 с.

15. Инженерный центр ЕЭС[Электронный ресурс] Режим доступа:

http://www.powereng.ru/company/career/ПРИЛОЖЕНИЕ.