Управление персоналом в условиях кризиса

Кроме того, как уже было сказано, обучение проводится непосредственно в процессе начала работы. Однако, практика конкурентов может отказаться более эффективной. Рекомендуется построить систему обучения следующим образом: молодые сотрудники сначала получают большой объем знаний по общению с клиентами (2 дня по 8 часов), а затем уже получают знания в области ассортимента товаров и услуг (3 дня), после чего продолжают обучение уже непосредственно в процессе работы.

Инновационность данного направления будет заключаться именно в разделении обучения на 2 этапа, при этом первым идет блок «общения», в результате которого часть обучаемых будет «забракована» как неподходящие для данного вида деятельности. Благодаря этому обучение на этапе «техники» будет более продуктивным, т.к. будут обучаться лишь те будущие сотрудники, которые смогут донести полученную информацию до покупателей.

Для проведения обучения «общению» предлагается обращаться к услугам компании-специалиста в области проведения тренингов. При выборе обучающей компании необходимо руководствоваться следующими критериями:

адаптация программы обучения под специфику ООО «Градиент Косметика»;

опытные преподаватели-практики;

корпоративный формат обучения;

предоставление методических материалов;

содержание курса (блоки, из которых состоит обучение);

стоимость;

длительность обучения.

Нужно обратить внимание на то, что компания может быть мало известной на рынке, но с ней могут сотрудничать известные специалисты в области обучения персонала. Поэтому нужно ориентироваться не на бренд компании, а на преподавателей, работающих в ней.

При проведении беседы с потенциальным тренером необходимо получить ответы на следующие вопросы (таблица 3.3).

Таблица 3.3

План проведения собеседования с тренером Название блока Примеры вопросов 1 2 1 БЛОК Уточняющие вопросы по резюме тренера

Как складывалась Ваша карьера тренера?

Сколько тренингов в месяц Вам приходилось проводить? Назовите примерное количество.

Какого рода тренинги Вы проводили?

Какие тренинги Вам приходилось проводить чаще всего?

Какие тренинги Вы любите проводить?

Причины, по которым Вы работаете в одиночку (в тренинговой компании)?

Есть ли у Вас рекомендации? 2 БЛОК Общие сведения

Где Вы обучались проведению тренингов?

Каким образом (где) Вы повышали свою квалификацию?

Какие методы групповой работы Вы используете?

Что нового Вы вносите в тренинговые программы? Приведите пример из практики.

Какова сфера Ваших интересов? 3 БЛОК Коммуникативная компетенция, общаться Специальных вопросов по этому блоку не выделено. Определяется по ходу интервью тем, насколько тренер умеет расположить вас к себе, насколько с ним приятно. 4 БЛОК.

Поведенческие навыки

Представьте ситуацию, что на тренинге по эффективным продажам вы читаете лекцию, часть которой половина из участников знает и не хочет слушать второй раз. Каковы будут ваши действия? Предложите несколько вариантов.

Предложите варианты работы с сопротивлением группы. Приведите примеры из практики. 5 БЛОК Инструментальные навыки

Какие способы и инструменты обучения Вы используете в своей профессиональной деятельности? Подтвердите примерами.

Как Вы оцениваете эффективность собственной работы? Приведите пример.

Как Вы оформляете обратную связь? Приведите пример.

Кто оценивает результаты Вашей работы? 6 БЛОК Познавательные процессы Оцениваются с помощью специальных методик: методики оценки объема внимания, решения задач для оценки творческого мышления. Например, можно предложить тренеру назвать 10 способов применения кирпича и т. д. 7 БЛОК Личностные особенности Оцениваются по ходу интервью Пример семинара-тренинга, рекомендуемого в процессе обучения будущих продавцов-консультантов, представлен ниже. Организовывает его тренинговая компания Nov-Group.

«Организация эффективных коммуникаций и успешных продаж в разрезе эмоциональной компетенции»

Краткое описание тренинга:

Эмоциональная компетентность — это способность человека осознавать и признавать собственные чувства, а также чувства других, для самомотивации, для управления своими эмоциями внутри себя и в отношениях с другими. Фокусируясь на умственном потенциале человека, люди зачастую не обращают внимания на эмоциональные составляющие. А зачастую, именно положительные или отрицательные эмоции оказывают значительное влияние на исход ситуации. В том случае, когда преобладают отрицательные эмоции, даже самые перспективные в плане интеллекта и образования личности «застревают» или теряют достигнутые высоты на пути к успеху.

Эмоциональная компетентность не дает человеку разрешение выражать свои эмоции. Наоборот, реально оценивая свои поступки, человек получает возможность сделать правильный выбор и снизить воздействие стресса.

Цели тренинга:

сформировать системное представление о роли эмоций в процессе управления и воздействия на подчиненных;

создать представление о лидерстве на базе эмоциональной компетенции как высшей стадии развития руководителя;

продемонстрировать роль эмоциональной компетенции в процессе продажи и деловых переговоров.

Формы проведения: деловые игры, моделирующие реальные ситуации внутрифирменного общения и общения с клиентами; ролевые игры; упражнения; дискуссии.

Основные направления проведения тренинга:

Понятие эмоциональная компетенция. Основные положения эмоциональной компетентности.

Этапы развития эмоциональных компетенций.

Анализ эмоциональных компетенций. Осознание своих эмоций. Осознание эмоций других. Управление своими эмоциями. Управление эмоциями других людей.

Эмоциональное лидерство. Эффективное управление собой и сотрудниками. Мотивации достижения более высоких результатов. Развития эмоциональных компетенций руководителя, харизматичности лидера.

Самосознание. Эмоциональное самосознание. Понимание своих целей и ценностей. Точная самооценка. Уверенность в себе.

Самоконтроль. Контролирование эмоций. Открытость. Адаптивность. Воля к достижению результата. Инициативность. Оптимизм. Терпимость.

Мотивация. Как мотивировать себя и других. Воля к достижению целей.

Эмпатия. Развитие навыка понимать другого человека для выбора адекватного стиля руководства.

Управление отношениями. Воодушевление. Влияние. Содействие изменениям. Урегулирование конфликтов. Командная работа и сотрудничество.

Трудные переговоры.

Как видно, данный семинар предполагает глубокую проработку вопросов взаимодействия менеджера с клиентами и касается не только самого процесса продажи, но и управления эмоциями, что несомненно важно в процессе его профессиональной деятельности.

Далее для оставшихся сотрудников проводится второй этап обучения, который осуществляется непосредственно на предприятии.

Таким образом, реализация всех предложенных мероприятий по совершенствованию антикризисного управления персоналом, позволит предприятию повысить конкурентоспособность, что положительно скажется на эффективности деятельности компании.

3.

2. Совершенствование системы оплаты труда торгового персонала ООО «Градиент Косметика»

Основной целью деятельности предприятия является не только получение прибыли, но и ее максимизация. Увеличение прибыли может быть достигнуто за счет снижения издержек обращения. На данном предприятии расходы на оплату труда занимают первое по величине место в издержках обращения. Относительное снижение расходов на оплату труда может быть достигнуто за счет повышения производительности труда работников. Рост производительности труда может быть достигнут за счет внедрения эффективной системы оплаты труда.

Для повышения производительности труда и совершенствования оплаты труда можно предложить следующие мероприятия:

1. Разработать эффективную комбинированную систему оплаты труда. Для менеджеров по работе с клиентами применять бонусную систему, то есть работникам нужно установить минимальный оклад, а остальная часть заработной платы устанавливается в процентах от чистой прибыли, полученной предприятием сверх установленных норм. Тогда у сотрудников появится стимул обслуживать клиентов на высоком уровне, чтобы они не только сделали заказ на крупную сумму, но и стали постоянными клиентами.

Для менеджера по закупкам необходимо применять разновидность повременно-премиальной системы, а именно устанавливать оклад, премию за достижения (назначается высшим руководством при заключении с поставщиками выгодных договоров) и процент от выполнения общего плана по прибыли на предприятии, это будет стимулировать менеджеров по закупкам работать более эффективно, налаживать контакты с поставщиками, добиваться наиболее выгодных условий поставок, а также налаживать взаимосвязи с другими подразделениями, чтобы обеспечить эффективность работы и способствовать (хоть и косвенно) получению запланированной прибыли.

Для сотрудников бухгалтерии можно оставить повременно-премиальную систему оплаты труда. Однако премия должна назначаться не в фиксированном проценте от оклада, а от степени исполнения планов сотрудниками бухгалтерии. Поэтому для сотрудников бухгалтерии необходимо разрабатывать планы работы (сроки составления внутренней и внешней отчетности, сроки формирования промежуточного и итогового финансового результата, сроки расчета налогов и составления деклараций для бухгалтерии), что позволит оценивать эффективность работы бухгалтерии и соответственно назначать премию.

Систему планирования целесообразно внедрить не только для сотрудников бухгалтерии, но и для всех остальных сотрудников, что позволит оценивать эффективность работы каждого сотрудника.

Заработную плату управленческого персонала (заместителя директора, начальника отдела и т. д.) следует поставить в зависимость от работы подчиненного отдела. Тогда у руководителей будет стимул следить за качеством работы подчиненных, организовывать эффективные условия труда для сотрудников.

Также в качестве материальных стимулов, способных повысить производительность труда могут выступать различные системы премирования за выполнение, за качественное исполнение обязанностей, за компетентность, а также предоставление различных бонусов.

2. Для повышения производительности труда необходимо осуществлять не только материальное, но и моральное стимулирование. В качестве моральных стимулов может выступать проведение корпоративных праздников, подарки на дни рождения и т. д., что на сегодняшний день отсутствует на предприятии. Поэтому необходимо создать специальный фонд из которого будут финансироваться данные мероприятия. Также система морального стимулирования должна обеспечивать создание работникам удобные условия труда, в том числе свет, тепло, уют, компьютерное обеспечение. На сегодняшний день офис предприятия нуждается в косметическом ремонте, также в зимний период времени в офисе достаточно холодно, дополнительные обогреватели отсутствуют, часть компьютеров устарели.

Реализация всех предложенных мероприятий позволит более эффективно использовать трудовые ресурсы, что повысит производительность труда и будет способствовать совершенствованию оплаты труда на предприятии, а это, в свою очередь, даст возможность оказывать услуги высокого качества и соответственно увеличить прибыль предприятия.

На сегодняшний день годовой фонд оплаты труда определяется следующим образом (Табл. 3.4).

Таблица 3.4

Годовой фонд оплаты труда ООО «Градиент Косметика» на 2008 год Категории работников Числен ность Оклад Размер премии, % Сумма премии, руб. Итого за месяц Годовой фонд Генеральный директор 1 18 000 15 2700 20 700 248 400

Финансовый директор 1 16 000 12 1920 17 920 215 040

Финансовый консультант 1 10 000 8 800 10 800 129 600

Главный бухгалтер 1 15 000 12 1800 16 800 201 600

Бухгалтер 1 10 000 8 800 10 800 129 600

Коммерческий директор 1 16 000 12 1920 17 920 215 040

Заместитель директора по поставкам 1 15 000 10 1500 16 500 198 000

Менеджер 3 10 000 8 800 32 400 388 800

Начальник склада 1 11 000 10 1100 12 100 145 200

Заведующий складом 1 10 000 10 1000 11 000 132 000

Менеджер 3 10 000 8 800 32 400 388 800

Помощник менеджера 1 8000 6 480 8480 101 760

Грузчик 2 7000 6 420 14 840 178 080

Заместитель директора по техническим вопросам 1 15 000 10 1500 16 500 198 000

Системный администратор 1 10 000 8 800 10 800 129 600

Итого 20 181 000 18 340 249 960 2 999 520

Разработаем новую систему оплаты труда. Результаты оформим в таблице 3.

5.

Таблица 3.5

Рекомендуемая система оплаты труда Категории работников Численность Оклад Премия за выполнение плана по прибыли Премия за достижения Премия за эффективную работу отдела Премия за исполнение плановых заданий Премия за компетентность Премия за повышение квалификации Генеральный директор 1 13 000 5 5 7 2 2 Финансовый директор 1 10 000 3 5 5 5 2 2 Финансовый консультант 1 8000 1 3 5 2 2 Главный бухгалтер 1 10 000 2 4 5 5 2 2 Бухгалтер 1 8000 1 3 5 2 2 Коммерческий директор 1 10 000 3 5 5 5 2 2 Заместитель директора по поставкам 1 10 000 2 3 5 2 2 Менеджер 3 8000 3 5 5 2 2 Начальник склада 1 10 000 2 4 4 5 2 2 Заведующий складом 1 10 000 2 3 5 2 2 Менеджер 3 8000 3 5 5 2 2 Помощник менеджера 1 7000 2 3 5 2 2 Грузчик 2 7000 1 3 5 2 2 Заместитель директора по техническим вопросам 1 10 000 3 4 4 5 2 2 Системный администратор 1 8000 1 3 5 2 2 Итого 20 137 000

Рассмотрим сущность предлагаемой системы оплаты труда. Для каждого работника устанавливается минимальный оклад. Далее каждому сотруднику устанавливается премия за выполнение плана по прибыли. Например, если планируемая величина прибыли на предприятии установлена 1 млн руб., а по итогам периода на предприятии получена прибыль 1,1 млн руб., то премия будет начисляться со 100 тыс. руб. Величина прибыли устанавливается максимальной для сотрудников, непосредственно работающих с клиентами и поставщиками, так как от эффективной работы менеджеров непосредственно зависит величина прибыли предприятия.

Далее устанавливается премия за достижения в работе в процентах от оклада, назначается старшим руководством за выполнение особых заданий, за разработку инновационного подхода к деятельности. Назначается разово, за каждое достижение.

Для руководителей устанавливается премия за эффективную работу подчиненного отдела. На предприятии внедряется система планирования работы каждого отдела, по итогам отчетного периода сдаются отчеты генеральному директору о работе каждого отдела, если все задания отделом выполнены, то руководителям отделов назначаются премии. Премия также устанавливается в процентах от оклада.

Далее устанавливается премия за компетентность (в процентах от оклада). Минимум один раз в год необходимо проводить аттестацию сотрудников на соответствие занимаемой должности. По результатам аттестации, лица ее прошедшие получают премию, а не прошедшие либо лишаются всех премий, либо поднимается вопрос о переводе на другую должность или увольнении.

Также должна быть установлена премия за повышение квалификации, в случае успешного прохождения обучения и сдачи квалификационного экзамена работнику назначается премия в процентах от оклада.

Таким образом, данная система оплаты труда является наиболее эффективной, так как позволяет выступать эффективным стимулом для сотрудников не только получить запланированную прибыль, но и проявлять творческие способности, более ответственно относиться к своим обязанностям, проходить повышение квалификации.

На первый взгляд, данная система оплаты труда потребует больше расходов, но в процентном соотношении к товарообороту затраты будут ниже, чем при действующей системе оплаты труда, так как внедрение данной системы приведет к росту производительности труда, росту эффективности деятельности и конкурентоспособности предприятия, что положительно скажется на деятельности компании и приведет к существенному приросту выручки и прибыли.

3.

3. Социально-экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

Предложенные мероприятия по совершенствованию системы антикризисного управления персоналом, системы оплаты труда имеют огромное социальное значение, так как способствуют повышению степени удовлетворенности сотрудников предприятием, что в свою очередь обеспечивает развитие здорового климата в коллективе. Однако данные мероприятия помимо социальных преимуществ не смотря на необходимость затрат на их реализацию имеют высокую экономическую эффективность.

Произведем расчет эффективности от внедрения на предприятии системы адаптации персонала. Экономическую эффективность предложенного проекта просчитать достаточно сложно. Для начала просчитаем расходы на разработку и внедрение системы адаптации персонала.

Затраты на весь объём работ приведены в таблице 3.

6.

Таблица 3.6

Затраты на разработку и внедрение системы адаптации Наименование показателей затрат на проект Сумма (руб.) Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий 11 000 Услуги по разработке проекта (разработка проекта 2 месяца) Обучение наставников Канц. и типограф. расходы 52 800

4 000

Всего 69 000

Затраты, как мы видим, совсем невелики и рассчитаны с учетом привлечения к разработке и внедрения системы адаптации персонала сторонней организации.

Предположительные же доходы от внедрения системы адаптации персонала будут выражены в стабильной и бесперебойной работе всего коллектива компании, повышении уровня обслуживания клиентов. А высокий уровень обслуживания в таких организациях, как правило, ведет к появлению постоянных клиентов и созданию хорошей репутации компании. Эти факторы обязательно приводят к увеличению количества клиентов с последующим увеличением объема реализации.

Также при внедрении системы адаптации необходимо учитывать сокращение текучести кадров и сокращение связанных с ней скрытых расходов. Необходимо учитывать и общепризнанный факт того, что в период испытательного срока эффективность работы вновь принятого или назначенного на вышестоящую должность работника составляет не более 70% от нормы.

Суммируя все эти факторы, можно предположить увеличение объема товарооборота, после внедрения адаптационной системы для персонала предприятия ООО «Градиент Косметика», приблизительно от 2% до 4%, что составит 658 тыс. руб. (21 941 тыс. руб. 3%).

Таблица 3.7

Основные показатели деятельности ООО «Градиент Косметика» после мероприятия

№ п/п Наименование показателя Ед. изм. Расчет Значение 1 Товарооборот (без НДС) Тыс.

руб. = 219 413% +658 2 Издержки обращения Тыс. руб. = 11+52,8+4+1,2 +69 3 Прирост прибыли Тыс. руб. Стр. 1 — стр.

2 +589 4 Прирост налога на прибыль Тыс. руб. Стр. 320% +118 5 Прирост чистой прибыли Тыс.руб. Стр.

3 — стр. 4 +471

Предложенный нами проект сможет в первый месяц окупить все затраты и уже принести прибыль.

Далее оценим эффективность мероприятий по внедрению и развитию системы мотивации. Затраты на данное мероприятие составят:

поиск менеджера по мотивации через кадровое агентство «Сиб

Персонал" - 14 тыс. руб.;

годовой фонд оплаты труда менеджера по мотивации — 200 тыс. руб.;

оборудование рабочего места — 26 тыс. руб.;

годовые затраты на мониторинг рынка труда (мониторинг СМИ, Интернет-сайтов и непосредственное обращение к конкурентам с целью возможного трудоустройства) — 60 тыс. руб. (по 5 тыс. руб. в месяц);

годовые затраты на анкетирование — 40 тыс. руб. (2 раза в год по 20 тыс. руб.);

проведение аттестации — 38 тыс. руб. (2 раза в год по 19 тыс. руб.).

Итого: 378 тыс. руб.

Реализация данного мероприятия:

требует затрат в размере 378 тыс. руб.;

требует увеличения численности персонала на 1 человека (менеджер по мотивации);

приведет к росту товарооборота и других показателей деятельности ООО «Градиент Косметика», затраты будут отнесены на издержки обращения, фонд оплаты труда и основные производственные фонды;

прогнозируется, что прирост товарооборота за счет мероприятия составит 5% (таблица 3.8).

Таблица 3.8

Основные показатели деятельности ООО «Градиент Косметика» после мероприятия

№ п/п Наименование показателя Ед. изм. Расчет Значение 1 Товарооборот (без НДС) Тыс. руб. = 219 415% +1097 2 Издержки обращения Тыс.

руб. = 14+200+26+60+40+38 +378 3 Прирост прибыли Тыс. руб. Стр. 1 — стр. 2 +719 4 Прирост налога на прибыль Тыс.

руб. Стр. 320% +144 5 Прирост чистой прибыли Тыс.руб. Стр. 3 — стр. 4 +575

Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенного мероприятия.

Оценим эффективность внедрения сервисного принципа в обслуживании клиентов. Стоимость проведения независимой оценки компанией-экспертом «Консалтинг+» составляет 75 тыс. руб. Кроме того, 150 тыс. руб. за оценку компаний-конкурентов. Стоимость разработки стандарта обслуживания составит 180 тыс. руб.

Помимо оценки и разработки стандарта обслуживания необходимо проведение обучение персонала сервисным технологиям. Стоимость обучения составит 25 тыс. руб. за день в группах по 10 человек (обучение длится 5 дней — проходят обучение директор, заместитель директора, начальник отдела сбыта и менеджеры по работе с клиентами). Таким образом, понадобится сумма в размере 125 тыс. руб. на обучение персонала.

Таким образом, затраты составят 530 тыс. руб.

Реализация данного мероприятия:

требует затрат в размере 530 тыс. руб.;

не требует увеличения численности персонала;

приведет к росту товарооборота и других показателей деятельности ООО «Градиент Косметика», затраты будут отнесены на издержки обращения;

прогнозируется, что прирост товарооборота за счет мероприятия составит 7% (таблица 3.9).

Таблица 3.9

Основные показатели деятельности ООО «Градиент Косметика» после мероприятия

№ п/п Наименование показателя Ед. изм. Расчет Значение 1 Товарооборот (без НДС) Тыс. руб. =

219 417% +1536 2 Издержки обращения Тыс. руб. = 75+150+180+125 +530 3 Прирост прибыли Тыс. руб. Стр. 1 — стр.

2 +1006 4 Прирост налога на прибыль Тыс. руб. Стр. 320% +201 5 Прирост чистой прибыли Тыс.руб. Стр. 3 — стр. 4 +805

Таким образом, данное мероприятие является высоко эффективным и позволяет получить дополнительную чистую прибыль в сумме 805 тыс. руб.

Рассчитаем эффективность внедрения системы обучения. Предполагается, что по итогам обучения (5 дней) для повышения мотивации к обучению будет осуществляться выплата «премии» тем будущим сотрудникам, которые сдадут экзамен, в размере 8 тыс. руб. Предположительно, с учетом текущего уровня текучести, будет произведен набор 8 человек на должность менеджера по закупкам и по продажам. Из них на этапе «общения» отсеется около 20% (2 человека), затем по итогам экзамена потери составят около 35% (3 человека) (средняя цифра по результатам экзаменов у конкурентов). Таким образом, компания получит 3 человека, которые смогут заполнить вакансии, образовавшиеся благодаря текучести, а также с учетом планируемого расширения масштабов деятельности. Очевидно, что размер «премии» составит 24 тыс. руб.

Стоимость семинара-тренинга за 16 академических часов составляет около 6200 рублей за одного сотрудника. Итого: 49,6 тыс. руб. (за 8 потенциальных сотрудников на этапе «общение»). Далее начинается второй этап. Затраты на второй этап составят 62 тыс. руб.

Таким образом, реализация данного мероприятия:

требует затрат в размере 136 тыс. руб.;

не требует увеличения численности персонала;

приведет к росту товарооборота и других показателей деятельности ООО «Градиент Косметика», затраты будут отнесены на издержки обращения и фонд оплаты труда;

прогнозируется, что прирост товарооборота за счет мероприятия составит 5% (таблица 3.10).

Таблица 3.10

Основные показатели деятельности ООО «Градиент Косметика» после мероприятия

№ п/п Наименование показателя Ед. изм. Расчет Значение 1 Товарооборот (без НДС) Тыс. руб. = 219 415% +1097 2 Издержки обращения Тыс. руб. =

24+49,6+62 +136 3 Прирост прибыли Тыс. руб. Стр. 1 — стр. 2 +961 4 Прирост налога на прибыль Тыс. руб.

Стр. 320% +192 5 Прирост чистой прибыли Тыс.руб. Стр. 3 — стр. 4 +769

Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенного мероприятия.

Рассчитаем, как реализация предложенных мероприятий повлияет на показатели деятельности ООО «Градиент Косметика» (таблица 3.11).

Таблица 3.11

Сводная таблица эффективности предложенных мероприятий

№ п/п Наименование показателя Проект 1 Проект 2 Проект 3 Проект 4 Совокупный эффект Значение Значение Значение Значение 1 Товарооборот (без НДС)

+658

+1097

+1536

+1097 +4388 2 Издержки обращения

+69

+378

+530

+136 +1113 3 Прирост прибыли (Стр. 1 — стр. 2)

+589

+719

+1006

+961 +3275 4 Прирост налога на прибыль (Стр. 3*20%)

+118

+144

+201

+192 +655 5 Прирост чистой прибыли (Стр. 3 — стр. 4)

+471

+575

+805

+769 +2620

Подводя итог всему выше сказанному, реализация проекта по совершенствованию системы управления персоналом является высоко эффективной, так как позволяет предприятию ООО «Градиент Косметика» стать прибыльным, конкурентоспособным. Совокупный эффект составляет 2 620 тыс. руб. дополнительной чистой прибыли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В дамках данной дипломной работы были изучены понятие, сущность и основные принципы антикризисного управления персоналом предприятия, исследованы особенности управления персоналом в торговой организации.

Далее был изучен вопрос мотивации персонала в условиях кризиса. Мотивация труда — побуждение работника к трудовой деятельности путем воздействия на присущие ему мотивы труда. Различают три основных вида мотивации труда:

материальную, моральную, административную (организационную) мотивацию.

На следующем этапе была изучена характеристика организации ООО «Градиент Косметика». Было выяснено, что организация входит в группу компаний «Градиент» и занимается оптовой торговлей косметических средств. Затем был выполнен анализ кадрового состава предприятия и мотивации персонала, по результатам которого были сделаны следующие выводы:

На предприятии существует нехватка кадров, при этом за исследуемый период обеспеченность персоналом сократилась со 100% до 95,24%;

Основная возрастная категория работников на предприятии от 30 до 40 лет. Эти данные свидетельствуют о том, что предприятие предпочитает принимать на работу опытных специалистов;

Что касается образования, то на предприятии очевидный приоритет отдается персоналу с высшим образованием, на его долю приходится более 85% от всей численности;

ООО «Градиент Косметика» предпочитает нанимать в штат сотрудником с большим опытом работы, в связи с этим наибольшую долю в штате компании занимают специалисты с опытом работы от 5 до 10 лет. Их доля превышает 40%;

За исследуемый период на предприятии произошло снижение коэффициента увольнения с 0,11 до 0,05. Коэффициент по приему сократился с 0,4 до 0,1, что свидетельствует о том, что предприятие развивается, но создает более медленно новые рабочие места;

За исследуемый период производительность труда всего персонала снизилась на 1123,19 тыс. руб., наибольшее положительное влияние на это изменение оказало увеличение удельного веса, а наибольшее отрицательное влияние оказало снижение среднечасовой выработки одного рабочего;

Что касается производительности труда рабочих, то за исследуемый период она также снизилась на 1634,41 тыс. руб. Наибольшее положительное влияние оказало увеличение количества отработанных дней, а отрицательное снижение выработки;

Анализ фонда оплаты труда показал, что на данном предприятии увеличивается фонд оплаты труда. Увеличение произошло не только за счет роста численности персонала, но и за счет роста заработной платы, что является положительным моментом и свидетельствует о повышении эффективности деятельности предприятия;

На предприятии не развита система мотивации, что является существенным недостатком, так как негативно влияет на производительность труда.

Затем были разработаны рекомендации по совершенствованию системы антикризисного управления персоналом. В действующей системе управления были выявлены следующие недостатки:

отсутствие системы адаптации персонала;

отсутствие мотивации персонала;

отсутствие сервисного принципа в управлении персоналом;

отсутствие системы обучения.

Для их устранения были разработаны проекты по реализации и внедрению на предприятии системы адаптации, обучения, развитию системы мотивации и внедрение сервисного принципа в управлении персоналом. Диагностика предложенных мероприятий показала, что мероприятия являются высоко эффективными, так как позволяют предприятию получить дополнительную прибыль.

На последнем этапе были предложены мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда, в частности установление зависимости заработной платы работников от прибыли предприятия.

Реализация предложенных мероприятий будет способствовать повышению качества управления персоналом, росту производительности труда, а соответственно и росту конкурентоспособности и эффективности деятельности компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Алаверов А. Р. Организация управления персоналом современной организации. — М.: «БДЦ-пресс», 2004.

Алексеев Н. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы). // Проблемы теории и практики управления. 1997, № 6, с. 72.

Антикризисное управление // Хозяйство и право, 2000, № 1.

Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Короткова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 620 с.

Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти // Проблемы теории и практики управления, 1999, № 4.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом.

М.: ЮНИТИ, 2006.

Балабанов И. Т. Инновационный менеджмент. Учеб.

пособ. — СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2003.

Бланк И. А. Основы финансового менеджмента — К.:Ника-Центр, 1999.

Воронько М. Ю. Основы управления розничным бизнесом в России на современном этапе. // Научные труды. Институт народнохозяйственного прогнозирования РАН. — М.: МАКС Пресс, 2004.

Егоршин А. П. Управление персоналом — 3-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2006. — 720с.

Уткин Э. А. Антикризисное управление. М., 1997, с.

13.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. — М.: ГАУ, 2004.

Комаров Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. — 2007. — № 10.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2005.

Митин А.Н., Федорова А. Э., Овчинников А. В., Токарева Ю. А. Антикризисное управление персоналом организации. Учебное пособие

Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000.

Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами. — М.: Инфра-М, 2004.

Морозов Ю.П., Гаврилов А. И., Городнов А. Г. Инновационный менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2003.

Мотивация и мотивы / под ред. Е. Ильина — СПб.: Питер, 2003. — 512 с.

Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики.//Управление персоналом. — 2003. — № 7. — С.34−39.

Основы социального управления./ Под ред. В. Н. Иванова. — М., 2004.

Петухов Д. В. Антикризисное управление. Учебный курс. [Электронный ресурс]

Пригожин А. И. Управленческие нововведения: неопознанные ресурсы//Управление персоналом. — 2003. — № 1

Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш. «Современный экономический словарь» 5-е изд., перераб. и доп.-М., 2007 ;

http://slovari.yandex.ru/

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002.

Хорошильцева Н. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда

http://www.kpd.ua/

http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35 032/ - статья к.э.н. Бандурин А. В., к.э.н. Чуб Б. А. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации

http://get-job.ru/cgi-bin/modules/article.cgi?&action=ArticleForPrint&acid =&aid=36 — статья Федосеев В. Н., Капустин С. Н. Методы управления персоналом

www.gradient.ru — Официальный сайт компании ООО «Градиент Косметика»

www.consultant.ru — Справочно-правовой сайт;

http://www.aup.ru/books/m98/6₁.htm — справочно-информационный сайт;

http://www.antikrizisno.ru/?p=237 — справочно-информационный сайт;

http://www.torgresh.ru/p160.html — справочно-информационный сайт.

ПРИЛОЖЕНИЯ ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Отзыв о прохождении адаптации

_____________________________________________________________________________

(фамилия, имя, отчество, занимаемая должность лица, проходящего процесс адаптации)

_____________________________________________________________________________

(наименование структурного подразделения, номер и дата приказа о назначении на должность) Дата рождения __________________ образование ________________________________________

_____________________________________________________________________________

(когда, что окончил, специальность по диплому) Трудовой стаж (общий) ___________ проходил испытание с _______ по_____________________________

Мероприятия при первичной адаптации

№ п/п Наименование мероприятий Дата проведения Лицо ответственное за проведение Отметки результата 1 2 4 5 6 Организационные мероприятия 1. Изучение сборника документов Специалист по работе с персоналом 2. Изучение правил внутреннего трудового распорядка, требований дисциплины и отчетности Специалист по работе с персоналом 3.

Изучение должностной инструкции и получение ее копии Специалист по работе с персоналом 4. Прохождение инструктажа по технике безопасности на рабочем месте Лицо, ответственное за охрану труда 5. Объяснение условий оплаты труда, разъяснения по другим интересующим работника вопросам Специалист по работе с персоналом 6. Ознакомление с приказом о назначении его на должность, получение его копии Специалист по работе с персоналом 7. Работнику передается один экземпляр подписанного трудового договора; Специалист по работе с персоналом Мероприятия для введения работника в подразделение 8. Представление работника коллективу Руководитель подразделения 9. Изучение текущих и перспективных планов работы предприятия, документов по технике безопасности Лицо, ответственное за процесс адаптации 10. Объяснение порядка и принципов взаимодействия с другими сотрудниками Лицо, ответственное за процесс адаптации 11.

Обеспечение необходимым оборудованием Лицо, ответственное за процесс адаптации

I

Система антикризисного управления персоналом организации

Объект управления

Персонал организации

Антикризисные менеджеры

Субъект управления Функциональные подразделения: служба управления персоналом и др.

Специализированные группы: антикризисная команда (штаб), антикризисные оперативные группы

Концепция антикризисного управления

Антикризисная кадровая стратегия и политика

Планирование и маркетинг персонала

Функциональная подсистема

Планирование и реализация антикризисных кадровых программ и мероприятий

Кадровая селекция и формирование ядра кадрового потенциала организации

Психодиагностические и социологические исследования, аудит персонала

Управление мотивацией поведения персонала

Управление развитием персонала и формирование готовности работников к деятельности в условиях кризиса

Обеспечение нормальных условий труда

Развитие организационной структуры управления

Развитие культуры управления

Управление организационными изменениями

Управление конфликтами

Правовое обеспечение управления персоналом

Информационное обеспечение управления персоналом

Методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления

давление окружающих на лиц, принимающих решения

дефицит времени для принятия решений

снижать и быстро ликвидировать отрицательные последствия кризиса предотвращать и снижать риск возникновения кризиса в организации

наличие угроз для эффективного выполнения задачи

Антикризисное управление позволяет:

Кризис существенно меняет условия деятельности организации

Грузчик

Системный администратор

Коммерческий директор

Начальник склада

Зам директора по тех вопросам

Кладовщик

Финансовый консультант

Заведующий складом

Менеджер

Финансовый директор

Директор ООО «Градиент Косметика»

Менеджер

Заместитель директора по поставкам Бухгалтер

Главный бухгалтер