Проектирование преобразований в организации

В результате изучения данной главы студент должен:

знать

• • подходы к проектированию преобразований;
• • основные этапы планирования и внедрения нововведений;
• • методики внедрения запланированных изменений;

уметь

• • планировать работу по проведению преобразований;
• • оценивать факторы, способствующие и препятствующие нововведениям;

владеть

• • методами формирования социальной среды преобразований;
• • инструментами по созданию благоприятных для преобразований организационных условий.

Полезно задуматься

Почему изменения необходимо планировать? Какие обстоятельства могут мешать проектированию преобразований? Как сделать организацию восприимчивой к преобразованиям? Почему сложно сочетать в одной организации текущую и инновационную деятельность?

Общие подходы к проектированию преобразований

Преобразование представляет собой протекающий во времени процесс, требующий своего планирования и организации. Причем в большинстве случаев этот процесс является достаточно сложным, потому что затрагивает деятельность множества людей, зависит от разнообразных факторов, в то же время и сам оказывает влияние на многие другие процессы, протекающие в организации. Сложность процесса преобразований обусловливает необходимость его проектирования.

" Проект" (от лат. projectus — выступающий вперед) предполагает прежде всего разработку плана, т. е. предварительно проработанную последовательность шагов по выполнению какой-либо работы, например по созданию технического устройства, по постройке здания или сооружения. Проектом также можно назвать, например, комплекс работ по продвижению на рынок нового вида продукции — маркетинговый проект; целенаправленные действия по формированию положительного имиджа компании — PR-проект; действия по привлечению в организацию молодых специалистов — кадровый проект; действия по внедрению новшества — инновационный проект.

В результате проектирования преобразований должны быть четко определены желательные (планируемые) преобразования и разработан план действий по их внедрению.

Поскольку цели, задачи и масштабы преобразований могут быть чрезвычайно разнообразными, постольку и действия по организации их проведения также могут быть в большей или меньшей степени сложными и протяженными во времени.

В мировой практике известны различные подходы к проведению изменений. Если рассматривать их в общем, то возможны два крайних — полюсных варианта действий: строго упорядоченные и спонтанные действия. Первый подход является аналитическим. Сначала происходит анализ и диагностика ситуации, выявление проблемы, а затем вырабатывается последовательность действий по ее устранению. Это рациональный, логический подход. Второй подход — это оперативная реакция на ситуацию, требующую немедленных изменений. Как правило, в этом случае изменения заранее не планируются, а внедряются практически сразу. Оба подхода имеют свои достоинства и недостатки.

В аналитическом подходе положительным моментом является то, что преобразование хорошо продумывается, есть возможность просчитать его последствия. Однако следует иметь в виду, что как бы тщательно ни планировалось изменение, в процессе его реализации все равно возникают трудности. Дело в том, что при проектировании объективно невозможно учесть все значимые факторы, особенно те, что касаются людей — работников организации. Например, можно разработать хороший проект, но когда дело дойдет до реализации, окажется, что один работник, на которого возлагались большие надежды, увольняется, два других — поссорились и с трудом работают вместе, а еще один работник проявляет себя не таким квалифицированным специалистом, каким воспринимался ранее. В результате приходится вносить изменения в тщательно разработанный план действий по разработке и внедрению изменения. Таким образом, рациональный, логический подход часто не удается реализовать из-за вмешательства неучтенных факторов. Тем не менее он широко используется при проектировании преобразований.

Рассмотрим процесс проектирования преобразований при логическом подходе как последовательность определенных действий — этапов (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Основные этапы планирования и внедрения нововведения.

Прежде чем осуществлять изменения, руководители должны осознать и почувствовать их необходимость. Это может произойти под воздействием внешних факторов. Например, усилились позиции конкурентов или вступил в действие новый законодательный акт. Ощущение необходимости перемен может возникнуть и от осознания изменения внутренней ситуации в организации. Например, растут издержки на производство продукции, увеличивается текучесть кадров, не находит сбыта готовая продукция.

После осознания необходимости перемен требуется определить, что именно следует сделать, чтобы исправить неблагополучную ситуацию. Очевидно, что сначала надо объективно ее оценить. Далее нужно «поставить диагноз», т. е. сформулировать проблему. Это позволит определить, что именно и в каком направлении должно быть изменено.

Следующим этапом проведения изменений является разработка вариантов решения проблемы и всесторонняя их оценка (техническая, экономическая, социальная). После этого могут быть разработаны конкретные мероприятия для исправления неблагополучного положения, т. е. может быть спланировано внедрение конкретного нововведения.

Далее при необходимости может быть проведено экспериментальное внедрение новшества в отдельных подразделениях организации, для того чтобы выявить его возможные положительные и отрицательные последствия.

Широкому внедрению инновационной программы должна предшествовать подготовка кадров и выработка у персонала позитивного отношения к новшеству. Цель этих мероприятий заключается не только в том, чтобы дать информацию о плюсах и минусах нововведения, но и добиться положительного отношения к нему со стороны людей.

Экспериментальная проверка, подготовка и переподготовка кадров и выработка позитивного отношения персонала могут проводиться параллельно, чтобы сократить время на подготовку к внедрению нововведения.

Заключительными этапами процесса освоения новшества является его внедрение в работу организации и оценка полученных результатов. Для этого бывает полезным создание немногочисленной временной рабочей группы, наделенной необходимыми полномочиями. Хороший результат дает включение в эту группу авторов и активных сторонников нововведения.

Второй подход к проведению изменений — оперативная реакция на потребность в изменениях, — строго говоря, не может быть даже назван подходом к проектированию, так как проектирования как такового в этом случае нет, а есть только оперативные действия. В лучшем случае здесь есть планирование на краткосрочный период времени. Однако и такие действия считаются оправданными в случае необходимости принятия срочных мер по устранению возникшей проблемы. Отрицательным моментом является невозможность учета результатов и последствий изменений в среднесрочном и долгосрочном периодах.

Как было отмечено выше, два рассмотренных полюсных подхода к проектированию изменений (аналитический подход и оперативная реакция на возникшую проблему) являются не единственными возможными. Существуют и другие варианты, которые лежат где-то между этими полюсами и являются промежуточными с точки зрения просчитанности и организованности преобразований. Например, известен подход к проведению изменений, основанный на действии. При этом подходе признается существование проблемы, но не уделяется много времени ее четкому определению, формулированию и анализу ситуации. Поиск возможных решений зачастую происходит методом проб и ошибок. Далее, в процессе работы, ситуация начинает проясняться, понимается и осознается существо проблемы, и постепенно работа по ее решению упорядочивается. Другими словами, проектирование изменения осуществляется не заранее, а в ходе самой работы. Следует отметить, что такой подход имеет серьезные недостатки. Например, может потребоваться много времени и средств на проверку правильности принимаемых решений по внедрению изменений. Неупорядоченные действия, но внедрению изменений вносят хаос в работу организации. Кроме того, внедрение различных вариантов изменений с последующей их отменой (после осознания ошибочности) создает отрицательное отношение к изменениям вообще, рождает недоверие к агентам изменений и снижает управляемость в организации в целом.