Организационные процессы. 
Социология организаций

В результате освоения материала главы 5 студент должен:

знать

• • динамические особенности базовых организационных процессов: дифференциации и интеграции, адаптации и контрадаптации;
• • проблемы регулирования организационных процессов;

уметь

• • определять адекватность структуры организации стадии ее жизненного цикла;
• • выявлять возможности оптимизации организационных процессов;

владеть

• • навыками использования методов интеграции в компании;
• • навыками разработки адаптивной или контрадаптивной стратегии.

Организационная структура и этапы жизненного цикла

организации Традиционное использование типологий организационных структур заключалось в том, что на основе знания их базовых характеристик предприниматели выбирали наиболее подходящую для данного случая структуру. Такая практика часто приводила к неудовлетворительным результатам, поскольку в реальности выбор структуры сильно ограничен особенностями компании. О том, что технология и специфика бизнес-процессов в значительной степени сужают выбор структур, уже говорилось выше. Но существуют еще два немаловажных обстоятельства — подготовленность персонала к работе в рамках определенной структуры и ее соответствие культурным ценностям организации.

В каком-то смысле организация развивается подобно живому организму, и то, что хорошо для «взрослой особи», вряд ли подойдет «ребенку». Обобщая выводы теорий жизненного цикла организации, можно утверждать, что она рождается как некоторая неструктурированная совокупность элементов — прежде всего людей, которые собираются вокруг отцов-основателей и еще не имеют четко очерченного круга обязанностей. Поэтому сотрудники зачастую вынуждены браться за любую работу, имея в виду главную цель — запуск нового бизнес-проекта и его выживание. Большинство вновь созданных организаций на этом этапе прекращает свое существование, так и не добившись успеха. Но если успех пришел, организация переходит на новую стадию своего развития, которая характеризуется ростом количества сотрудников и необходимостью координировать их труд. Сохранение изначально слабой структуры в этом случае чревато самыми серьезными последствиями.

Поэтому организация должна перейти к строгой и по-своему дисциплинирующей линейно-функциональной структуре. Основными ее достоинствами в данном случае становятся понятность и рациональность. Люди точно знают, каков их круг обязанностей, кому они подчиняются, в чем состоят особенности деятельности того или иного отдела. Если на этой стадии руководство пытается внедрить более сложную дивизиональную структуру, такое начинание оказывается слишком рискованным и чаще всего приводит к неудаче. При этом следует иметь в виду, что по чисто формальным критериям дивизиональная структура может больше подходить организации (например, для компании, торгующей несколькими совершенно различными продуктами). Однако ее внедрение на начальном этапе структуризации компании может усугубить ее отрицательные свойства — дублирование функций и меньшую координацию в решении определенных вопросов. Появляется возможность сохранения некоторых зон анархии, принятия волюнтаристских решений руководителями подразделений, нарушения принципа экономии на издержках. Дивизиональные подразделения имеют тенденцию обрастать своим парком автомобилей, своими компьютерными службами и т. д. При этом издержки растут, а сравнить расходы не с чем — компания изначально выбрала такую структуру. «Если вы научились работать в рамках простейшей структуры (скажем, линейно-функциональной), — пишут авторы книги „Семь нот менеджмента“, — решили все задачи по организации этой структуры и почувствовали ее ограниченность, — вот тогда нужно переходить к дивизиональной структуре. Потому что она не проще для построения и реализации, и сам по себе переход ничего не дает»^[1].

О внедрении на начальном этапе развития организации матричной структуры вообще не может быть речи. Как показано выше, она сложна даже для существующих длительное время организаций, работа в которых отлажена как часы. Построение матричной структуры — это не решение проблем, это скорее их создание в надежде на то, что новые проблемы будут нивелированы открывшимися преимуществами.

Только поработав несколько лет в рамках линейно-функциональной структуры, фирма может начать постепенный процесс реструктуризации. И опять-таки в развитии данного процесса будут играть роль не только формальные императивы, типа «компания должна стать более адаптивной к условиям внешнего окружения», но и готовность персонала к тому, чтобы принять новую структуру. Люди должны «выработать» все достоинства предыдущей структуры, столкнуться с рядом сложных проблем, которые невозможно решить внутри нее, и только тогда приступить к построению новой структуры, стараясь сохранить, хотя бы на неформальном уровне, большинство преимуществ старой. Так, приступая к созданию дивизиональной структуры на базе линейно-функциональной, руководство вправе надеяться, что персонал сохранит дисциплину, которую воспитала в нем данная жесткая структура. Кроме того, в этом случае рост расходов дивизиональных подразделений можно четко контролировать. Если прежде фирма справлялась с выполнением работ, имея в парке пять машин, то теперь можно строго спросить с руководителя подразделения, зачем ему вдруг понадобились еще две.

Таким образом, этапы жизненного цикла организации определяют возможности использования тех или иных структур. Перескакивание через этапы, попытки сразу же внедрить более сложные структуры могут иметь весьма негативные последствия для выживания организации.

• [1] Семь нот менеджмента / под ред. В. Красновой и А. Привалова. М., 1996. С. 27.