Функция организации.
Социология организаций
Полномочия дают право принимать решения по распределению организационных ресурсов, в том числе направлять деятельность подчиненных. Однако эти полномочия не безграничны и имеют внешние и внутриорганизационные пределы. Внешние пределы полномочий определяются социокультурными и законодательными нормами, внутренние пределы — должностными инструкциями и положениями о подразделениях, а также… Читать ещё >
Функция организации. Социология организаций (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
После определения целей и планов необходимо создать, достроить или перестроить структуру организации, которая обеспечивала бы реализацию этих планов, а также укомплектовать созданную структуру соответствующим персоналом и обеспечить его стабильность и развитие. Эти задачи решаются благодаря реализации такой функции управления, как организация.
Построение организационной структуры
Построение организационной структуры заключается в разделении полномочий и ответственности между подразделениями и сотрудниками и их интеграции. Процесс создания подразделений и должностей (определения коллективных и индивидуальных полномочий и ответственности) называется департаментализацией. Схематично этот процесс осуществляется в четыре этапа:
- 1) создание горизонтальных организационных структурных блоков в соответствии с целями и направлениями деятельности;
- 2) создание вертикальных структурных блоков в соответствии с нормами управляемости[1];
- 3) создание подразделений на «пересечении» горизонтальных и вертикальных структур;
- 4) создание должностей внутри подразделений в соответствии с оптимальной дифференциацией и специализацией деятельности.
Таким образом, структура организации определяется горизонтальным разделением труда и иерархическими (соподчиненными) уровнями управления и, в конечном счете, устанавливает полномочия и ответственность каждого должностного лица. В процессе организационной деятельности полномочия и ответственность могут перераспределяться, как в соответствии с централизованной моделью («сверху вниз»), так и по другим схемам.
Полномочия дают право принимать решения по распределению организационных ресурсов, в том числе направлять деятельность подчиненных. Однако эти полномочия не безграничны и имеют внешние и внутриорганизационные пределы. Внешние пределы полномочий определяются социокультурными и законодательными нормами, внутренние пределы — должностными инструкциями и положениями о подразделениях, а также стандартными организационными процедурами (например, аттестации, подачи жалоб, заявлений и предложений и т. п.) и организационной культурой.
Различают управленческие и исполнительские полномочия, среди управленческих полномочий — линейные и штабные. Линейные полномочия предполагают непосредственное руководство подчиненными. Эти полномочия могут делегироваться (передаваться) от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным на постоянной или временной основе (например, в экстремальных ситуациях). Штабные полномочия — это полномочия по оказанию специализированной помощи линейным руководителям и исполнителям по различным направлениям их деятельности. Эта помощь может выступать в форме рекомендаций и согласований, не имеющих обязательной силы, а также в директивной форме разрешений и запретов.
Полномочия иногда называют властными. Это и верно, и неверно. Конечно, полномочия подразумевают власть, но не автоматически. Власть — это реальная возможность влиять на поведение других людей, что осуществимо и вообще безо всяких официальных полномочий. Кроме того, одни и те же полномочия можно реализовать, опираясь на различные способы влияния, которые мы рассмотрим далее.
Полномочия всегда предполагают ответственность. Если полномочие предоставляет право, то ответственность налагает обязанность принимать определенные решения и отвечать за качество их реализации. Ответственность руководителя предполагает не только ответственность за свои действия, но и за действия подчиненных. Распределение полномочий и ответственности осуществляется по принципу: больше прав — больше ответственности.
Таким образом, в процессе создания организационной структуры необходимо добиваться оптимального соотношения централизации и децентрализации управления, целесообразной дифференциации и специализации деятельности, а также соответствия полномочий и ответственности должностных лиц. Адекватно решить эти задачи позволяет комплексный учет особенностей деятельности, состояния внешней среды и избранной стратегии организации (табл. 7.5). Но поскольку каждая из структур наряду с достоинствами имеет и существенные недостатки (табл. 7.6), важнейшей задачей управления становится создание таких смешанных структур, которые максимально использовали бы эти достоинства и нивелировали бы эти недостатки применительно к конкретной организационной ситуации.
Таблица 7.5
Критерии для выбора типа организационной структуры
Критерии. | Тип структуры. | |
Механическая. | Органическая. | |
Вид деятельности. | Стандартные специализированные задачи. | Универсальные творческие задачи. |
Состояние внешней среды. | Стабильная. | Нестабильная. |
Стратегия. | Умеренного роста. | Интенсивного роста. |
Таблица 7.6
Характеристики организационных структур
Характеристики. | Тип структуры. | |
Механическая. | Органическая. | |
Восприятие целей организации. | Более целостное. | Менее целостное. |
Взаимодействие между подразделениями. | Более тесное. | Менее тесное. |
Распределение ресурсов. | Более эффективное. | Менее эффективное. |
Циркуляция информации. | Менее эффективная. | Более эффективная. |
Контролируемость деятельности. | Большая. | Меньшая. |
Гибкость, адаптивность. | Более низкая. | Более высокая. |
Важнейшим свойством современной организационной структуры является ее способность к изменениям, в связи с чем в управленческой науке и практике появилось специальное понятие «изменяющаяся организация». Характеристики «изменяющейся организации» в целом соответствуют характеристикам органической структуры. Кроме того, «изменяющаяся организация» должна располагать креативным персоналом, объединенным в команды, системами рационализаторства, творчества и коллективного принятия решений. Под организационными изменениями понимаются не только существенные изменения организационной структуры (появление или расформирование подразделений, дивизионов, уровней управления), но и связанные с ними изменения направления деятельности, технологии, состава персонала, организационной культуры. Организационные изменения являются следствием изменения ситуации организационной деятельности и практически всегда связаны с пересмотром стратегии или долгосрочных планов.
Выделяют различные этапы процесса организационных изменений, но для российской практики наиболее типичными являются следующие этапы (табл. 7.7[2]).
Таблица 7.7
Этапы процесса организационных изменений
Этапы. | Шаги. |
I. Побуждение к изменениям. | 1. Актуализация (осознание) потребности в изменениях. |
2. Определение направления и объекта необходимых изменений. | |
3. Разработка единого видения цели и ее трансляция (персоналу). | |
II. Подготовка к изменениям. | 4. Анализ внешних и внутренних факторов изменений. |
5. Разработка плана и программы изменений. | |
III. Осуществление изменений. | 6. Активное управление действиями по изменению системы работы. |
IV. Закрепление изменений. | 7. Оценка результата и коррекция действий (при необходимости). |
Организационные изменения могут внедряться в одностороннем порядке высшим руководством, а также методами разделения полномочий (принятия высшим руководством коллективно выработанного решения) и делегирования полномочий (принятия решений на средних уровнях управления). Однако вне зависимости от метода внедрения организационных изменений им в большей или меньшей степени сопутствует сопротивление персонала, поскольку большинство людей всегда, как минимум, опасается перемен. Не останавливаясь на этой проблеме подробно, укажем лишь, что сопротивление персонала переменам увеличивается в случаях их директивного внедрения, недостатка доверия к новшествам или их авторам, нехватки информации, неуверенности в своих силах и боязни ухудшения положения личности или группы, групповых противоречий. Эти негативные тенденции могут быть нейтрализованы посредством информирования, популяризации, убеждения, моральной поддержки, обучения, переговоров, привлечения в руководство скептиков, применения манипулятивных методов.
- [1] Считается, что в среднем в подчинении у одного руководителя должно находиться 7 ± 2 чел. Увеличение количества подчиненных возможно в случаях однотипности решаемых задач, высокой квалификации персонала; его совместной деятельности в одном физическом пространстве. Норма управляемости находится в обратной зависимости от количества уровней в организационной иерархии.
- [2] См.: Ксенофонтова Е. Г. Этапы управления организационными изменениями // Сборник научных докладов МГУ «Ломоносовские чтения-2004» // tmconsult.ru/Inter/TMC/lib.nsf/.