Взаимодействие подразделений налогового менеджмента с другими структурами хозяйствующего субъекта

Управление финансами организации требует от специалиста глубоких знаний и широкого круга навыков, необходимых для решения стратегических и тактических задач. При этом любая система управления финансами функционирует в рамках действующих законодательных актов и нормативной базы, начиная с законов и указов президента и заканчивая ведомственными указаниями и инструкциями. Сама же структура финансовых служб организаций усложняется по мере их роста и расширения сферы деятельности. В связи с этим представляется целесообразным рассмотреть организационный механизм взаимодействия служб компании в процессе создания и функционирования отдела (службы) налогового менеджмента.

В целях оптимизации процесса налогового планирования в организации представляется важной формализация взаимодействия налоговой службы с другими блоками организационной структуры предприятия. В рамках этого целесообразно уточнять должностные инструкции и положения об отделах, разрабатывать унифицированные формы документов для сокращения времени обработки и удобства представления информации. Кроме того, важным фактором стимулирования слаженной, согласованной работы всех подразделений является разъяснение важности, целей и задач деятельности службы налогового планирования, поскольку даже высококвалифицированные специалисты с немалым опытом работы, как правило, рассматривают процесс налогообложения исключительно со своей позиции, а свою профессиональную деятельность — в отрыве от целей оптимизации налогообложения.

Наиболее тесно служба налогового менеджмента (планирования) взаимодействует с бухгалтерией, финансовым и юридическим отделами. В части налоговой деятельности, не связанной с разработкой масштабных налоговых схем, наибольшим потенциалом располагает деятельность договорного отдела. Здесь налоговой экономии можно достичь посредством внесения корректировок в договорные отношения с контрагентами.

Механизм взаимодействия служб организации в процессе комплексной организации налогового менеджмента представлен на рис. 2.2.

Однако занимаемая бухгалтерами критическая позиция по отношению к оптимизации налогов является очень полезной для обеспечения налоговой безопасности на предприятии. Бухгалтер согласует только такую налоговую схему, которую сам поймет полностью и в минимальности рисков которой он будет уверен. Юристы, в свою очередь, различают, кем принят тот или иной акт и какую силу он имеет. Основные инструменты юридического подхода — нормы закона и их отражение в нормах договоров. Кроме этого, юристы учитывают в своей работе примеры судебного толкования и прецедентов. Поэтому согласованная работа этих двух служб крайне важна при взаимодействии служб предприятия в процессе налогового планирования.

Функцией налоговой службы также является контроль осуществления мероприятий по оптимизации процесса налогового планирования и налогообложения предприятия в целом (рис. 2.3).

Рис. 2.2. Алгоритм движения информационных потоков при формировании плана налоговых платежей при реализации налогового менеджмента в организации.

Рис. 2.3. Организационно-экономический механизм взаимодействия служб организации в процессе комплексной оптимизации налогового планирования.

Пример 1

Прямым следствием контрольной функции является анализ достигнутых результатов и эффективности налогового планирования, эффективности взаимодействия служб предприятия.

По результатам анализа следует формировать отчеты для представления непосредственно руководству предприятия, а также вносить необходимые корректировки, способствующие улучшению указанных показателей.

Самым сложным этапом налогового планирования, безусловно, является разработка конкретных налоговых схем. Очевидно, что прежде чем начинать этот процесс, необходимо определить цель и задачи разработки. Цель налогового планирования заключается в улучшении результатов деятельности организации, о чем можно судить по величине денежного потока, поступающего в распоряжение организации.

Рассмотрим, каким образом организована деятельность налогового менеджмента в одной из крупнейших организаций Российской Федерации — ОАО «Аэрофлот» .

Пример 2

ОАО «Аэрофлот» — крупнейшая авиакомпания России и стран СНГ. В 2011 г. «Аэрофлот» перевез более 10 млн пассажиров, а вместе с дочерними компаниями — свыше 12 млн чел. Пассажирооборот «Аэрофлота» составляет примерно четверть от общего пассажирооборота российского воздушного транспорта.

Действующая в ОАО «Аэрофлот» система корпоративного управления базируется как на соблюдении положений российского и международного законодательства, так и на соответствии принципам лучшей отечественной и зарубежной практики. В компании действуют Кодекс корпоративного поведения и Положение о корпоративной информационной политике. Документы разработаны на основе лучшей международной и отечественной практики корпоративного управления, в частности, на основе положений Кодекса корпоративного поведения, предложенного ФКЦБ (ФСФР) России, требованиям которого Аэрофлот стремится соответствовать в максимальной степени.

В общем виде взаимодействие департаментов ОАО «Аэрофлот» представлено на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Взаимодействие департаментов в ОАО «Аэрофлот» .

Департамент налогового менеджмента состоит из пяти высококвалифицированных специалистов: начальника отдела, бухгалтера (специалиста) по налогам, экономиста по налоговому планированию, экономиста по финансовой работе, налогового юриста. ОАО «Аэрофлот» сформулировало основные требования к каждому специалисту Департамента налогового менеджмента. Рассмотрим их содержание.