Теория организационных изменений

Механистическая и органическая концепции изменений

Теория изменений в настоящее время представлена рядом концепций, подходов и гипотез. Некоторые из них пригодны лишь для частных случаев, другие носят более общий, универсальный характер, однако есть такие концепции и подходы, которые составляют ядро теории изменений и носят универсальный характер. Речь идет прежде всего о механистической и органической концепциях изменений, принципах инкрементализма и эквифинальности, с которыми мы ознакомимся в этой главе. С другими концепциями изменений мы ознакомимся позже по мере изучения курса управления изменениями.

Механистический, или детерминистский, подход в теории изменений рассматривает организацию как машину, все части которой — «шестеренки» и «винтики» — работают по жестко фиксированным правилам, или законам, подобным законам механики, обеспечивающим слаженность движения частей машины. Здесь любой сбой, любая поломка ведут к остановке машины или ее неправильной работе. Поэтому постоянно наготове должны быть ремонтные бригады, имеющие все необходимое для ремонта, устранения неисправности. Ремонт, как правило, требует остановки машины, поэтому он является весьма затратным мероприятием, когда убытки от простоя могут быть значительно выше, чем издержки для проведения ремонта.

" Машинная" аналогия широко распространена в теории изменений. Более того, первые научные теории менеджмента, представленные в работах А. Файоля и Ф. Тейлора, строились преимущественно на этой аналогии.

Когда организацию рассматривают в качестве машины, предполагается, что она является исключительно рациональным предприятием. Это означает, что она в идеале должна соответствовать рационально построенному плану, где каждая ее часть сконструирована наилучшим образом и идеально соответствует другим частям. Если это требование не соблюдается, структуру организации надо совершенствовать, добиваясь все большего ее соответствия плану. То же самое относится к организационным процессам: любой из них можно довести до идеального состояния. Например, производственный процесс теоретически можно довести до такого совершенства, что брака в выпуске продукции не будет вовсе. Разумеется, на практике никто не ожидает такого совершенства, но отдельные сбои можно списать на случайности, количество которых тоже можно рассчитать и минимизировать.

Люди в механистической организации рассматриваются как детали машин: важные и трудно заменимые, если речь идет о менеджерах и специалистах, массовые, легко взаимозаменяемые — в случае простых рабочих. Однако в том и другом случае поведение людей должно быть строго регламентировано. Рабочих — предписаниями и указаниями, в идеале, согласно Ф. Тейлору и его последователям, вплоть до отдельных трудовых движений; менеджеров и специалистов — должностными инструкциями, достаточно полными, чтобы предусмотреть все возможные ситуации, складывающиеся в рабочем процессе. Сотрудники должны неукоснительно, под угрозой наказания следовать этим инструкциям, а менеджеры — контролировать процесс их исполнения.

Многие из принципов механистического понимания организации настолько укоренились, что воспринимаются в организациях как единственно возможные формы поведения, отступление от которых грозит дезорганизацией, хаосом и крахом предприятия. Такие ключевые принципы могут быть сформулированы следующим образом.

• 1. Единоначалие. У каждого сотрудника только один руководитель.
• 2. Разделение труда. Работа делится на части и предполагает специализацию отдельных сотрудников на выполнении лишь одной части целого задания.
• 3. Целеполагание. Функционирование каждого сотрудника в организации определяется общей организационной целью.
• 4. Аддитивность. Результаты работы группы есть сумма индивидуальных трудовых вкладов.

Механистическая организация налагает следующие черты на проведение изменений:

• — изменения планируются и проводятся исключительно сверху, руководством организации;
• — направления сопротивления изменениям можно рассчитать и заранее сконцентрировать необходимые ресурсы для того, чтобы им управлять;
• — тщательное планирование и продуманная система контроля — залог успеха изменений.

В механистической концепции изменений значительное место отводится анализу среды изменений, разработке пошагового плана осуществления изменений, расчету рисков и составлению расписаний. Это ее сильные стороны. Однако у нее есть и существенные слабые стороны, главная из которых состоит в том, что концепция резко снижает свою эффективность при высокой степени неопределенности внешней среды. Действительно, как можно тратить значительное количество времени на детальное планирование шагов изменений и на выстраивание системы контроля, когда за это время среда изменилась настолько, что все прежде созданное устарело и надо весь процесс подготовки изменений начинать заново? Однако при стабильном состоянии среды и наличии достаточного количества ресурсов этот подход является наилучшим.

Механистическая концепция изменений была воплощена в ряде конкретных методик проведения изменений. Наиболее известной из них является трехступенчатая модель изменений К. Левина (рис. 2.1). Этот американский организационный психолог утверждал, что все успешные изменения должны пройти три ступени. Первую из них он назвал «размораживание» сложившегося положения, которое включает диагностику организационных проблем, определение конечного измененного состояния организации, выявление возможных препятствий для проведения изменений и распространение в организации представлений о необходимости изменений.

Рис. 2.1. Модель изменений (по К. Левину).

Важная задача менеджера на этой ступени заключается в том, чтобы «расшатать», опровергнуть устоявшиеся представления относительно того, как следует работать и действовать в организации, создать брешь в представлении людей о том, что дела идут так, как положено.

Отсутствие необходимых усилий для размораживания становится причиной провала множества изменений, когда они начинаются только лишь па основании голых расчетов, показывающих, что изменение ситуации (процессов, отношений, процедур, технологий и т. д.) обеспечивает большую прибыль, лучшие конкурентные позиции, экономию фонда заработной платы и тому подобное.

Организации, особенно крупные, психологически склонны скорее к не восприятию необходимости изменений, чем к чувствительности к сигналам, указывающим, что дела идут не очень хорошо и надо что-то делать. Они нередко демонстрируют «феномен ошпаренной лягушки»: живая лягушка немедленно выпрыгнет наружу, если ее бросить в миску с горячей водой; однако если се опустить в холодную воду и начать постепенно нагревать, лягушка останется в воде до тех пор, пока не сварится. В такую ситуацию часто попадают и организации, если менеджеры не владеют навыками распознавания слабых сигналов, свидетельствующих о надвигающихся внешних угрозах или о нарастающих проблемах внутри организации. Таким образом, размораживание — необходимая стадия изменений, на которой менеджерами считываются сигналы необходимости изменений и такая необходимость доносится до всех членов организации.

На второй ступени происходит собственно изменение — движение к новому состоянию организации. Эта ступень включает все действия, направленные на изменение ситуации путем изменения таких субстанций, как люди, отношения, технологии, процессы, структура и культура организации. К. Левин настаивал на том, что по вполне понятным причинам, связанным с желанием достичь быстрых и значимых результатов изменений, их агенты (т.е. лица, которые проводят изменения) попадают в «западню активности»: они обходят стадию размораживания или сводят ее к ряду символических действий, типа проведения собрания коллектива, на котором расскажут, что «так жить нельзя», стремясь как можно быстрее «ввязаться в бой». Часто за такую поспешность приходится платить, тратя значительные ресурсы и время для преодоления сопротивления изменениям, полного непонимания необходимости, замысла и целей изменений со стороны персонала. Таким образом, надежный фундамент изменений создается не только методами строгих аналитических расчетов, но и путем психологической перестройки сознания людей, изменения структуры их установок и ценностных ориентации.

На третьей ступени происходит закрепление изменения в новых правилах, инструкциях, распоряжениях и приказах и поощрение активных участников процесса осуществления изменений. Таким образом, повторное замораживание включает в себя положительное подкрепление желательного исхода развития событий и обеспечивает дополнительную поддержку при столкновении с трудностями, практически неизбежными для начала работы в новом режиме. Оно охватывает оценку достигнутого прогресса и результатов, а также издержек и прибыли, полученных от изменения, обеспечивает его дальнейший успех.

К. Левин настаивал на важности последнего, третьего этапа, так как организационные процессы обладают сильной инерцией, а люди, скорее, склонны к консерватизму, поэтому всегда существует опасность, что все постепенно вернется к прежнему положению дел. Поэтому поддерживать новый порядок следует, по крайней мере первоначально, достаточно авторитарными методами. Также в полном согласии с механистической концепцией изменений К. Левин считал, что все три этапа изменений должны инициироваться и администрироваться топ-менеджментом организации.

Другая модель изменений, базирующаяся также на механистической концепции изменений, была предложена английскими учеными Р. Балоком и Д. Баттеном (рис. 2.2). Она предполагает рассмотрение изменения как проекта и использование для его осуществления средств и методов проектного менеджмента и состоит из следующих фаз:

• — диагностика;
• — планирование;
• — осуществление;
• — интеграция.

Рис. 2.2. Модель изменений (но Р. Балоку и Д. Баттену).

Цель диагностики состоит в определении необходимости изменений и требуемых для этого ресурсов (материальных, финансовых, человеческих и др.) — После того как собственник организации или «обладатель проблемы» (лицо, компетентное принимать решения относительно изменений) принимает решение о необходимости изменений, начинается фаза планирования, где центральная роль отводится топ-менеджерам, экспертам и, нередко, приглашенным консультантам. В результате возникает план проведения изменений, в соответствии с ним строится дерево целей, определяются цели для каждого уровня, и рассчитываются необходимые для их достижения ресурсы. Расписанные таким образом план и бюджет проведения изменений поступают на утверждение «обладателю проблемы», после чего начинается фаза осуществления изменения.

Действия по реализации таким образом запланированного изменения осуществляются под строгим контролем каждого шага, для чего создается система множества петель обратной связи. Последние предоставляют возможности для итерации — возврата назад и пересмотра какого-то элемента плана, если обстоятельства изменились или была допущена ошибка в расчетах. Интеграция предполагает согласование измененных процессов и структур с другими процессами и структурами организации, непосредственно не затронутыми изменениями, подготовку соответствующих документов, изменение отдельных процедур, а также вознаграждение активных участников изменений.

Изменения, согласно этой модели, обладают всеми признаками проекта, осуществляются по плану, предполагают практически полное отсутствие влияния на не затрагиваемые ими части организации. Если все эти признаки изменения присутствуют, оно, скорее всего, будет успешным. Однако высока вероятность ошибки, особенно тогда, когда изменение считается локализованным в одном подразделении организации, но в действительности оказывает сильное влияние на работу других подразделений, например вследствие того, что планировщики не учли скрытые связи, неформальные коммуникации, которые имеются между этими подразделениями и существенно влияют на их функционирование.

Даже если выявится такая проблема, в рамках механистической концепции она будет рассматриваться как устраняемая с помощью определенного технического решения. Модель хорошо работает в случае необходимости решения локальных проблем, но беспомощна, когда проблемы носят расплывчатый, неопределенный характер с неявно выраженными причинно-следственными отношениями.

В противоположность механистической органическая концепция изменений исходит и;; тою. что организация представляет собой, подобно живому организму, открытую систему, находящуюся в динамическом равновесии со средой своего существования и постоянно обменивающуюся со средой веществом, энергией и информацией. В органической концепции главным качеством компании является способность изменяться под воздействием изменений внешней среды, постоянно адаптируясь к ее все новым требованиям так, как это делают живые организмы, меняя, например, свой образ жизни в зависимости от изменений температуры, источников питания, освещенности и многих других факторов внешней среды.

Согласно этой концепции, при планировании изменений всегда нужно учитывать изменения во внешней среде, а это можно делать разными способами. В обобщенном виде ключевые положения органической концепции могут быть сформулированы следующим образом:

• 1. Не существует универсального рецепта построения «идеальной» организации. Определенным условиям могут соответствовать и быть успешными разные организации.
• 2. В основе успеха организации лежит возможность воспринимать информационные потоки, идущие от внешней среды, и на этой основе принимать решения, повышающие организационную адаптацию.
• 3. Проблема организационной адаптации решается на пути максимального соответствия индивидуальных, командных и организационных потребностей.

Органическая организация имеет следующие черты при проведении изменений:

• — изменения по широте охвата и интенсивности осуществления определяются масштабами и интенсивностью перемен в окружающей среде;
• — люди в организации должны осознавать необходимость перемен, чтобы активно включаться в процесс изменений;
• — можно добиться того, чтобы реакция на изменения во внешней среде стала привычным атрибутом организационной жизни;
• — успех базируется на участии в изменениях и их поддержке на индивидуальном, групповом и организационном уровне.

Некоторые исследователи, критически рассматривая эту концепцию, отмечают ее слабые мета. Во-первых, организации не только адаптируются к внешней среде, но могут и изменять ее, адаптируя под себя. Особенно это заметно в инновационной экономике, когда нередки случаи создания принципиально нового продукта, на который не существует потребности, а затем ее формирования путем различных маркетинговых методов воздействия на потенциального покупателя.

Во-вторых, в концепции развивается несколько идеалистическое представление об организации как системе. В реальности разные подсистемы и субсистемы организации могут обладать разными системными свойствами. Например, одни отделы могут быть практически независимыми от других (как, например, нередко департамент человеческих ресурсов и департамент НИОКР), и поэтому даже сильные внешние воздействия на один из них не вызовут ответной реакции в другом. Однако другие отделы могут быть тесно взаимосвязаны и очень чувствительны к изменениям окружающей среды (например, повышение стоимости сырья создаст проблемы не только отделу снабжения, который столкнется с дефицитом собственного бюджета, но и отделу сбыта, так как по возросшей цепе продать товар будет значительно сложнее).

Органическая концепция изменений послужила основой для ряда конкретных методик диагностики, планирования и проведения изменений. Полезный метод оценки эффективности изменений на этой основе, который получил наименование формулы изменений, был разработан Р. Бекхардом и Р. Харрисом:

где С — изменения; А — уровень недовольства настоящим положением; В — желание ввести предложенные изменения или достичь конечного состояния; О — практичность изменений (минимальный риск неудачи и минимальные потери); X — «стоимость» изменений.

Из формулы (2.1) следует, что условием успешности изменения является требование, чтобы факторы Л, В и I) перевешивали затраты на изменения. На практике это означает, например, следующую комбинацию: если человек (или группа), чье участие необходимо, не совсем разочаровался в текущем положении (Л), очень хочет достичь конечного результата (В) и уверен в осуществимости планов (?>), а затраты на изменение (X) слишком высоки, то этот человек станет противником изменений. При этом факторы Л, В и О не компенсируют друг друга: каждый должен иметь высокое значение.

Эта формула является полезной при диагностике необходимости изменений, выявлении предполагаемого сопротивления изменениям и определении уровня его движущих сил. Также формула позволяет выявить следующие проблемы, потенциально создающие серьезные препятствия для проведения изменений:

• — люди в организации в целом довольны текущим положением дел и без энтузиазма встречают призывы к изменениям;
• — предполагаемая конечная цель изменения не доведена до сведения ключевых руководителей организации, особенно руководителей подразделений, которые будут затронуты изменениями в первую очередь;
• — конечная цель изменения известна руководителям, но она воспринимается как нежелательное состояние (отдела, департамента, организации);
• — исполнителям (агентам) изменений дали слишком сложные или неконкретные задания.

Полезную для практического применения «модель согласования», проясняющую динамику происходящего в организациях во время изменений, предложили известные организационные консультанты Д. Надлер и М. Тушман.

Эта модель основана на представлении об организации как о совокупности взаимодействующих подсистем, которые исследуют и обнаруживают изменения во внешней среде. Авторы модели исходят из того, что организация является системой, потребляющей ресурсы из внутренних и внешних источников (стратегия, ресурсы, среда — рис. 2.3) и преобразующей их в продукты (индивидуальная, командная и общекорпоративная деятельность). Задача модели — проанализировать процесс изменения таким образом, чтобы получить набор необходимых для организации действий.

Рис. 2.3. Модель согласования (но Д. Надлеру и М, Тушману).

В модели организация представлена как совокупность четырех подсистем.

• 1. Работа как обыденные функции сотрудников. Выясняется, что изменится в работе в результате изменений, как изменения повлияют на работников и каковы имеющиеся виды поощрения за лояльное отношение к изменениям.
• 2. Люди, их навыки и характеристики как сотрудников организации. Определяются их возможные ожидания, потенциальная способность к сопротивлению изменениям и возможный уровень такого сопротивления.
• 3. Формальная организация, проявляющаяся как структура, организационные системы и процессы, принципы организации работы.
• 4. Неформальная организация, выраженная в неписаных правилах, традициях, принятом в организации стиле лидерства и отношениях с начальством, ценностях и нормах.

Центральная идея, выраженная в модели, состоит в том, что эффективное управление изменением предполагает работу со всеми четырьмя подсистемами. Если руководитель изменений сосредоточится на одной подсистеме, то возникнет риск, что, когда воздействие на нее уменьшится, вся система вернется в первоначальное положение и изменение будет ждать провал. Это происходит из-за того, что при отсутствии согласования между подсистемами возникают мощные силы сопротивления, порожденные страхом перед неизвестным, усиливающимся на фоне свойственной большинству людей потребности в стабильности. Другая трудность будет связана с тем, что у некоторых менеджеров могут возникнуть опасения относительно сохранения властных функций в полном объеме после изменения, что также может переводить в лагерь противников изменений влиятельных в организации людей.

Модель согласования Д. Надлера и М. Тушмана весьма полезна для руководителей, так как подчеркивает, что возможный источник неудачи изменений может быть в одностороннем подходе, сосредоточенном непосредственно па проблеме и не учитывающем ее воздействие по каналам системных связей на другие подсистемы, на первый взгляд, не имеющие отношения к проблеме изменения.

Эта модель получила развитие в плане детализации и выделения большего количества организационных подсистем, включенных в процесс изменений. В частности, в консалтинговой компании была разработана и операционализирована более сложная модель согласования, которая включала уже семь категорий: (1) персонал — категории людей; (2) навыки — способности ключевых сотрудников; (3) системы — повседневные процессы и процедуры; (4) стиль — доминирующий стиль руководства и организационная культура; (5) общие ценности — руководящие принципы отношений между людьми; (6) стратегия — стратегические цели и планы организации, стратегические ресурсы; (7) структура — принципы разделения труда в организации, ее схема.

В рамках органической теории организации создана также модель управления переходом У. Бриджеса, где он проводит четкую линию разграничения между запланированным изменением и переходом между фазами существования организации до и после изменения. Этот переход У. Бриджес справедливо считает самой сложной задачей управления изменениями, так как в точке перехода сталкиваются «жесткие» планы и «мягкие», во многом неопределенные и непредсказуемые аспекты человеческого поведения.

Переход состоит из трех фаз: окончание, нейтральная зона, новое начало (рис. 2.4). Фаза окончания — необходимая часть изменения. Она знаменует окончание работы по-старому: надо дать понять людям, что прежний образ жизни закончен. При этом, разумеется, кто-то теряет, кто-то обретает от перспективы изменения. Надо дать людям время, чтобы это усвоить и смириться с изменением.

Рис. 2 А. Три фазы перехода (по У. Бриджесу).

За окончанием следует нейтральная зона. Люди на этой фазе дезориентированы, перспективы представляются им туманными, падает мотивация труда, нарастает тревога, мнения людей становятся резко противоположными, что служит основой для многочисленных конфликтов. Здесь менеджеры выполняют наиболее трудную в психологическом плане задачу: требуется, чтобы сотрудники как минимум занимали нейтральную позицию, а как максимум — поддерживали планы изменений. Главное — добиться, чтобы организация по-прежнему ритмично работала, а противники изменений не имели возможности этому воспрепятствовать.

У. Бриджес призывает использовать опыт Моисея в сто блужданиях по пустыне, чтобы понять, как действовать в нейтральной зоне, когда дает следующие советы.

• 1. Преувеличивайте бедствия. Повышайте ощущение необходимости перемен.
• 2. Обозначьте конец. Убедитесь, что люди больше не держатся за прошлое.
• 3. Разговаривайте с недовольными. Не пропускайте жалобы мимо ушей. Они имеют большое значение.
• 4. Дайте доступ к людям, ответственным за принятие решений. Двухдневное общение с лидером жизненно необходимо.
• 5. Воспользуйтесь созидательной силой пустыни. Нейтральная зона построена на различиях, побуждающих к творческому мышлению.
• 6. Подавляйте желание броситься вперед. Притормозите немного, когда людьми начинает двигать эмоциональный порыв, а не разум.
• 7. Поймите особенность руководства в нейтральной зоне. Так как это ненормальная ситуация, обычные правила здесь не действуют.

Фаза «новое начало» наступает, когда люди эмоционально приспособились к новым условиям работы. Для нового начала требуется наличие четырех факторов:

• — понимание причины изменений;
• — существование образа новой организации;
• — наличие детального, пошагового плана действий;
• — возможность каждому индивиду определить свое место в новой организации.

У. Бриджес отмечает, что временная продолжительность нейтральной зоны и нового начала длиннее для сотрудников, стоящих на более низких ступенях иерархии, что связано с их меньшей информированностью относительно деталей прохождения изменений. Это обстоятельство может вызывать нетерпение вышестоящих менеджеров, уже прошедших все стадии и принявших новый порядок вещей. Оно проявляется в эмоциональном отношении к подчиненным как к консервативной массе, которая сопротивляется, колеблется, не понимая собственной выгоды. Для преодоления этих трудностей менеджеры могут предпринять следующие меры:

• — осознать причину «торможения» подчиненных;
• — в позитивной форме систематически разъяснять персоналу, что происходит, на каком этапе изменений находится организация и какие этапы предстоит пройти в ближайшем будущем;
• — приготовиться снова и снова отвечать на вопросы о будущем; такие вопрос-ответные процедуры являются хорошей терапией от психологической неуверенности и страхов подчиненных;
• — не бояться признаваться в своем неведении и неумении придавать смысл всем происходящим событиям; такая искренность сближает менеджера и подчиненных, повышает чувство доверия к его суждениям и оценкам происходящего;
• — если пребывание в нейтральной зоне затягивается, подобрать позитивное объяснение происходящей задержке, объясняя ее, например, необходимостью «определения целей», «вживания в новые роли» и т. д.

Фазовая модель У. Бриджеса особенно полезна, когда организация сталкивается с неизбежными изменениями, например ликвидацией производства какого-либо вида продукции, закрытием филиала или объединением двух департаментов в один. Здесь люди хорошо чувствуют, что окончание и новое начало — реальные события, а не абстрактные пункты плана, а лежащая между ними нейтральная зона — хотя и неприятный, но необходимый элемент процесса изменений. Сложнее использовать эту модель на практике в случае «мягких» ситуаций, когда цели изменений не конкретны, границы между фазами не определены и не понятны людям, критерии успеха не установлены или пион размытый характер.

В заключение отмстим, что в реальности нечасто встречаются в чистом виде механистические или органические организации. Их признаки в той или иной мере присутствуют во всех реально действующих организациях, причем в самых разных пропорциях. Например, возможно, что один или два отдела компании работают как типичные органические системы, построенные на принципах самоорганизации и обучающейся организации. Это может быть производственное предприятие с отделом перспективных разработок, где более всего ценятся не дисциплина и исполнительность, а способность предлагать нестандартные решения сложных проблем. Это может быть и типичная компания органического типа (например, консалтинговая фирма), в которой один или два отдела будут устроены по типичному механическому образцу (например, служба внутренней безопасности). Все это должно учитываться при проектировании и имплементации (внедрении) изменений, чтобы не возникали дополнительные препятствия и сложности.

Представляет практический интерес четырехуровневая модель изменений Р. Ноэра. Она была разработана применительно к процессу сокращения штата в организации, но может использоваться и для других процедур изменения. При проведении изменений Ноэр выделяет четыре уровня (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Четырехуровневая модель изменений Р. Ноэра.

На первом уровне — «правильное понимание процесса» — речь идет о правильном понимании причин и замысла изменений. Сюда же входит определение соответствия замысла организационным целям и ценностям, поддерживаемым корпоративной культурой. Р. Ноэр считает, что как только принято решение о сокращении штата, следует действовать прямо и с состраданием. Для этого необходимо открытое общение, эмоциональная честность и реалистичность.

На втором уровне — «управление эмоциями» — ставится задача разобраться с эмоциями. Это трудная задача для менеджеров, поэтому многие сознательно избегают ситуаций, которые ведут к высокому эмоциональному накалу. Специальные тренинги и семинары по управлению эмоциями могут оказаться полезными. Игнорировать эмоции, выражающие удручающее состояние (рыдания, проклятия, ярость и т. д.) субъекта, неверно: такое поведение будет расценено как «бесчеловечное» и подорвет уважение и доверие со стороны остающихся членов группы.

Третий уровень — «ориентация па будущее» — связан с работой по восстановлению спокойствия и порядка среди тех, кто остался. Речь идет о восстановлении самоконтроля, доверия и самооценки. Надо, чтобы и уволенные, и оставшиеся снова обрели веру в себя.

На четвертом уровне — «внедрение изменений» — Ноэр предлагает:

• — создать структурные системы и процессы, которые «излечивают» или предотвращают синдром «выжившего» ;
• — снова заслужить психологическое доверие — четко определить новые отношения между работодателем и сотрудником;
• — воплотить в собственном поведении новую культуру и ее ценности, если они отвечают заданным целям;
• — обеспечить соответствие работы службы персонала и стиля управления выбранной корпоративной структуре.

Таким образом, ключевые идеи Ноэра состоят в том, чтобы уделять внимание не только процессам, переживаемым отдельными сотрудниками, но и задачам, необходимым для движения организации вперед. Такими задачами следует загружать сотрудников, как только они выйдут из стресса, связанного с сокращениями. Нестабильную же ситуацию, сопровождающую сокращения работников, следует, по совету Ноэра, использовать, чтобы внедрить в организации те структуры, системы и процессы, которые будут поддерживать изменения в долгосрочной перспективе.