Управление ресурсами производственных проектов

Технический менеджер можетразвить эти навыкив рамках официальныхкурсов ВВУЗа, семинаров, практикумов, краткосрочных курсов, профессиональных конференцияхиликорпоративного обучения. Многие компаниипризнают необходимостьэтих навыкови готовынести расходы по"шлифовке"своих сотрудниковспомощьюприобретения дополнительных навыков. Во многих компанияхдаже естьспециальноразработанныеформальныекурсы. Этоуникальная возможность длятехнических специалистовпо приобретениюуправленческихнавыков, необходимых дляпродвижения вверх послужебнойлестнице. Техническиелюдиимеют особые потребности. Некоторые из этих потребностей, к сожалению, зачастую не признаютсясо стороны сверстников, начальниковилиподчиненных. Неопытныеруководителиособенно подверженыошибке, неразличаятехнических инетехническихпрофессиональных потребностей. 10]ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬПостроение сетевого графика проведения работ

Составлен календарный график хода выполнения технической подготовки перевозки крупногабаритного оборудования и определена ее общая продолжительность. График составлен методом сетевого планирования и управления (СПУ). Использование метода СПУ позволяет наглядно представить в комплексе и взаимосвязи перечень и объем работ и событий, совершение которых необходимо для осуществления поставленной цели. Важным преимуществом этого метода является то, что он позволяет наиболее эффективно использовать производственные ресурсы, и в частности ресурса, позволяющие сокращать сроки выполнения заданного комплекса работ. Составление сетевого графика произведено в следующей последовательности:

определен перечень работ;

построен сетевой график;

рассчитаны параметры сетевого графика;

произведен анализ сетевого графика и его оптимизация. При построении сетевого графика необходимо учитывать последовательность взаимосвязь всех составляющих его работ. В графике должны быть показаны не только работы, но и зависимости (фиктивные работы), которые изображаются пунктирными линиями. Расчет параметров сети производится непосредственно на графике с помощью формул, описанных ниже. При расчете сетевой модели графическим методом определены следующие параметры:

1) tpi — ранний из возможных сроков наступления события i;2) tpj — ранний из возможных сроков наступления события j;3) tпi — поздний из допустимых сроков наступления i;4) tпj — поздний из допустимых сроков наступления j;5) Рi — резерв времени наступления события j;6) Рпij — полный резерв времени работы i-j;7) Pcij — свободный резерв времени работы i-j;8) продолжительность критического пути. Ранний из возможных сроков наступления события tpi — это срок, необходимый для выполнения всех работ, предшествующих данному событиюtpi = t (Lmax (I-i) ], (1)где t — время, Lmax (I-i) — максимальный путь от исходного до данного события;I — исходное событие;i — данное событие. Поздний из допустимых сроков tпi — такой срок наступления события, превышение которого вызовет задержку завершающегоtпi = t [Lкр] - t [Lmax (i-C)], (2)где Lкр — длительность критического пути, Lmax (i-C) -максимальный путь от данного события до завершающего, С — завершающее событие. Резерв времени события определен как разность между поздним и ранним сроками наступления события

Рi = tпi — tpi, (3)Полный резерв времени работы — это максимальное количество времени, на которое можно увеличить продолжительность данной работы, не изменяя длительности критического пути

Рпij = tпJ — tpi — Тij, (4)где Тij — длительность работы i-j.Свободный резерв времени работы — является частью полного резерва и определяется временем, на которое можно увеличить продолжительность данной работы, не изменяя сроков начала последующей работы

Рс = tпj — tpi — Тij. (5)Прохождение критического пути определено от исходного события к завершающему (работа принадлежит критическому пути в том случае, если ее начальное и конечное события имеют нулевой резерв времени, и она не имеет резервов).Перечень событий и работ приведен в таблице 1. Таблица 1 — Перечень работ

Код работы

НаименованиеПродолжительность, дни0−1Ознакомление с конструкцией изделия и выбор способа перевозки1Разработка общего вида крепления и погрузки:

1−2груза А31−3груза Б51−4груза В41−5груза Г21−6груза

Д22−7Копирование чертежей погрузки (груз А)53−7Копирование чертежей погрузки (груз Б)34−7Копирование чертежей погрузки (груз В)45−7Копирование чертежей погрузки (груз Г)36−7Копирование чертежей погрузки (груз Д)37−8Согласование чертежей погрузки с транспортными фирмами98−9Фиктивная работа (зависимость)

07−9Разработка рабочих чертежей на погрузку и крепление61−10Разработка чертежей тары и упаковки89−11Копирование и рассылка чертежей210−11Копирование и рассылка чертежей111−12Планирование и организация перевозки1011−13Изготовление креплений712−14Расстановка транспортных средств по грузовым фронтам и подготовка их к погрузке113−14Фиктивная работа (зависимость)

013−15Погрузка и крепление грузов на подвижном составе213−16Подготовка и оформление перевозочной документации215−16Фиктивная работа (зависимость)

015−17Станционный контроль погрузки и подготовка к отправке грузов4 В таблице 2 представлены рассчитанные параметры сетевого графика. Таблица 2 Параметры сетевого графика

КодработыПродол-жительность

ТijРанний срок наступления событияtpjПоздний срок наступления событияtпjПолный резерв времени работы

РпijСвободный резерв времени работы

Рсij0−1 100 001−2 311 001−3 511 001−4 411 001−5 214 301−6 214 302−7 544 003−7 366 004−7 455 005−7 336 336−7 336 337−8 999 008−901 818 007−96 912 331−1 081 111 009−11 218 180 010−111 919 101 011−121 020 200 011−13 720 200 012−14 130 300 013−14 027 314 413−15 227 270 013−16 227 270 015−16 029 290 015−174 292 900

Построенный сетевой график хода выполнения технической подготовки перевозки крупногабаритного оборудования (до оптимизации) и его параметры показаны на рисунке 1. Данный сетевой график оптимизировать невозможно, так как отсутствуют данные о количестве рабочих, выполняющих работы.Рис.1 Параметры сетевого графика

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление проектами в настоящее время использует множество различных дисциплин и превратилось в неотъемлемый компонент управления для широкого спектра отраслей промышленности. Все чаще крупные организации создают свои собственные разделы развития управления проектами. Это сопровождается распространением профессиональных консультантов по управлению проектами. Во многих секторах, особенно строительстве, рост профессийв архитектура и проектировании зданий и сооружений был относительно статичен, а популярность строительства управления проектами взлетела.

1]Управление проектами превратилось в глобальную профессию. При условии, что соблюдаются правильные международные стандарты, руководители проектов во всем мире говорят на одном проектном «языке». Там нет причин для того, чтобы руководитель проекта, отвечающий за проект снабжения строительными материаламииз Франции не имел возможности смотреть на контрактную документацию и проектные записи строительного проекта в Великобритании и был не в состоянии понять 90 процентов информации, которая представлена там. Методы управления проектами сегодня позволяют ранее невиданные возможности для оценки и сравнения. Например, использование Стратегического плана проекта (SPP) позволяет точно вести стандартный учет и отчетность по всем аспектам развития проекта.

Эта практика стандартизации включает в себя проектирование, выполнение, внедрение и использование. Эта стандартизация позволяет проводить сравнения, которые не были ранее возможны. Управление проектами как профессия является весьма успешной. Великобритания и профессиональные организации США для управления проектами растут быстрее, чем любые другие сопоставимые профессиональные органы в каждой из стран .

Некоторые из наиболее традиционных профессиональных организаций признают влияние управления проектами и создают свои собственные подразделения для специализации в этой теме. [ 1]Управление проектами является относительно новый подходом к управленческой деятельности. Это международная, междисциплинарнаяуправленческая деятельность, охватывающая весь жизненный цикл проекта. Многие преимущества были востребованы организациями при управлении проектами. К ним относятся:

• повышенная концентрация на определенной цели;

• более эффективное использование ресурсов компании ;

• повышение подотчетности;

• потенциал для здоровой конкуренции между функциональными и проектными подразделениями;

• снижение нарушений функциональных операций ;

• повышение видимости реализации стратегии ;

• рассмотрение затрат жизненного цикла ;

• увеличение количества разработок продуктов и скоростиразработки ;

• улучшение формальных и неформальных связей;

• контроль одновременного выполнение нескольких задач;

• повышение безопасности информации по проектам;

• улучшение командного духа и сплоченности ;

• улучшение инноваций за счет использования междисциплинарного принятия решений;

• возможности для развития квалификации работников, междисциплинарные и мультидисциплинарные команды. 9]Организации, которые регулярно участвуют в проектах столкнулись и с некоторыми серьезными проблемами. Некоторые из них перечислены ниже:

• ключевые сотрудники могут быть взяты из функциональных блоков. Это может иметь соответствующее вредное воздействие на функциональную эффективность.

• проектные и функциональные менеджеры могут попытаться конкурировать за ресурсы, и это может иметь пагубные последствия для компании в целом.

• члены команды проекта могут получать противоречивые приказы от своих функциональных и проектных менеджеров.

• мощный функциональный менеджер может быть в состоянии использовать свою власть, чтобы лишить проект необходимых ресурсов.

• в целях обеспечения паритета власти и управления между функциональными и проектными менеджерами, возникает необходимость в дополнительном уровне власти. Спонсор проекта гарантирует, что функциональные и проектные менеджеры имеют равные полномочия в команде ресурсов проекта и что не происходит разрушительная конкуренция • функциональные менеджеры могут быть менее гибкими, чем менеджеры проектов и могут чувствовать себя под давлением в результате требований проекта.

• персонал должен разработать другое отношение. Он должен разработать более гибкий подход и привыкать к работе в многофункциональной среде.

• сотрудники проекта, которые работали над проектом в течение длительного периода времени могут иметь проблемы в повторной адаптации к функциональной работе. 1,9]ГЛОССАРИЙВнешнее окружение проекта-факторы, являющиеся внешними по отношению к проекту и оказывающие прямое и косвенное воздействие в глобальном внешнем окружении проекта. Жизненный цикл проектаконцепция, описывающая ступени существования проекта с момента возникновения идеи до полного завершения всех работ. Календарное планирование-это процесс составления расписания выполнения работ, согласно которому работы, которые будут выполнять разные участники, согласовываются во времени с учетом возможностей их обеспечения материально-техническими и трудовыми ресурсами. Критический путь проектаэто самый длинный маршрут от начала исполнения проекта до его окончания. Работы на критическом пути представляют задачи, задержка в решении которых приводит к задержке выполнения всего проекта. Оптимизация сетевого графика представляет собой последовательное улучшение параметров сети с целью достижения заданного срока или более удачного распределения различных видов ресурсов. Проект (от онгл. project-нечто задуманное, планируемое)-ограниченное во времени, целенаправленное изменение параметров и/или структуры какой-либо системы общественного производства с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расходования средств по их достижению и специфической организации процесса разработки и реализации. Ресурсы проекта-это совокупность условий. Которые дают возможность реализовать цели проекта: организационная структура, кадровый потенциал, бюджет, информационное обслуживание, материально-техническая база проекта. Сетевая модель (сетевой график, сеть) представляет собой ориентированный граф, изображающий все необходимые для достижения цели проекта задачи (операции, работы, события, действия) в логической взаимосвязи. Управление проектамиэто а) комплексная дисциплина, объединяющая общие положения теории и практики менеджмента; специальные знания, отражающие особенности предметной области деятельности; специфические методы и приемы управления, полученные в результате изучения общих закономерностей, присущих всем проектам; б) теория и практика руководства людскими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта на основе применения современных методов и техники для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

ЛИТЕРАТУРА

A.RobertsProject Management.-Edinburg Business Scool, 2004. Effective Project Management, Traditional Agile Extreme 5th (2009)H.Kerzner — Project Management A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling (Hardcover).-Wiley, 2009. Heerkens — Project Management.-McGraw-Hill, 2002.P.MorrisManaging Project Interfaces-key Points for Project Succes, 2006. Project Management — The Six Sigma Way — Quality Management.-McGraw-Hill, 2000. Tom GilbThe Evolutionary Project Managers Handbook, 1997.В. М. Розин Эволюция инженерной и проектной деятельности и мысли. Инженерия:

становление, развитие, типология.

М.:ЛЕНАНД, 2014.-200 с.И. В. Гонтарева, Р. М. Нижегородцев, Д. А. Новиков Управление проектами: Учебное пособие. М.: Книжный дом «Либроком», 2013;384 стр.A.BadiruIndustrialProjectManager.-CRCPress, 2008.