КЕЙС 8. Влияние применения концепции нулевой дефектности Ф. Кросби на развитие оборонной промышленности США

Филипп Кросби (Philip Crosby) — один из признанных в мире американских авторитетов в области качества, академик Международной академии качества.

Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях.

• 1. Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.
• 2. Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.
• 3. Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.
• 4. Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.
• 5. Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.
• 6. Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества.
• 7. Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «ноль дефектов»).
• 8. Организовать постоянное обучение персонала в области качества.
• 9. Организовать регулярное проведение дней качества (дней «нулевых»).
• 10. Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.
• 11. Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.
• 12. Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.
• 13. Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества.
• 14. Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоком уровне исполнения).

Круто изменив направление своей карьеры (1952), Ф. Кросби приобрел опыт менеджера по качеству, участвуя в первой программе производства ракет «Першинг». Здесь в первую очередь ему пришлось изменить не только организацию работы службы качества, но и отношение к этой службе руководства и основных рабочих. Основу своей задачи в этой области Ф. Кросби видел в том, чтобы служба качества из «надсмотрщика» превратилась в «соратника». В это же время, наблюдая за процессом производства, он установил, что примерно 20% доходов тратится на исправление продукции низкого качества, сделал вывод, что производитель платит не за качество, а за его отсутствие, и ввел понятие «цена несоответствия». Он предложил руководству производственных подразделений отказаться от участков по устранению брака и делать продукцию высокого качества с первого раза. Эти разработки легли в основу концепции «ноль дефектов» (zero defects, ZD) (1964). Эффективность применения этой концепции была настолько ощутима, что Министерство обороны США вручило Ф. Кросби специальную награду.

Концепция нулевых дефектов заключалась в том, что за качество не платят. Платят за отсутствие и недостаток качества, что и должно быть предметом контроля.

По Ф. Кросби, основами качества являются четыре абсолютных постулата.

• 1. Качество определяется как удовлетворение потребителей, а не как «добротность» (goodness).
• 2. Качество является результатом предупреждения ошибок, а не оценки сделанного.
• 3. Основное правило работы — ноль дефектов (zero defect).
• 4. Качество измеряется ценой несоответствия.

Большинство исследователей считают, что военно-промышленный комплекс США окончательно сложился после Второй мировой войны в условиях становления системы государственно-монополистического капитализма, развертывания научнотехнической революции и углубления общего кризиса капитализма.

В период после Второй мировой войны военно-промышленный комплекс усиленно развивался во всех странах. Под влиянием с НТР за 1950−1980;е гг. армия, например, США полностью перевооружалась три-четыре раза. Военные расходы из года в год увеличивались: в 1950;е гг. они составляли 50 млрд долл., а в конце 1970;х гг. — 150 млрд долл.

Принято считать, что оборонные предприятия выпускают продукцию высокого качества. При этом редко кто задумывается о стоимости достижения необходимого уровня качества. Финансирование по принципу «издержки плюс фиксированная прибыль» не побуждает военно-промышленные корпорации (ВПК) минимизировать себестоимость вооружений и военной техники (ВВТ). Любые затраты, связанные с качеством производства, ВПК могут компенсировать за счет дополнительных расходов правительства.

В 1993 г. корпорация «Боинг» разработала систему отслеживания дефектов по всей линии производства самолетов. За год было выявлено 3,5 млн дефектов, что составляет 52 дефекта на одно пассажирское кресло. Все дефекты — от вмятин и подтеков защитного слоя до невысверленных болтовых отверстий и плохо подогнанных деталей были найдены и исправлены до того, как самолеты приняли на борт первых пассажиров. Решение этих проблем стоило 1 млрд долл. — почти столько же, сколько составила вся годовая прибыль корпорации. Для сравнения — в компании «Тойота» на каждый автомобиль приходится менее одного дефекта: 0,75 или 0,15 дефекта на одно место.

По оценке Американского общества качества (ASQ), стоимость плохого качества составляет 5,4−6,3% продаж сектора авиационных военных двигателей и 4,5−8,6% производства других авиационных комплектующих.

Добавьте стоимость инспектирования, испытаний и осмотра для предотвращения поставок дефектной продукции Министерству обороны, и общие расходы возрастут до 10−15% общего товарооборота. Руководство корпорации «Юнайтед Текнолоджис» оценивает ежегодные потери корпорации из-за производства некачественной продукции в 2 млрд долл.

Руководители корпораций «Эллайд Сигнал» и «Райтеон» считают, что ликвидация последствий выбраковки на всех этапах производства составляет 20% издержек компаний.

Важнейшей составляющей методологии TQM стали интегрированные команды. В начале 1990;х гг. завод корпорации «МакДоннелл Дуглас», производящий вертолеты «Апач», отказался от конвейерной сборки и перешел на метод сборки с помощью автономных рабочих бригад, соревнующихся между собой. Рабочие овладели смежными профессиями, что принесло им повышение заработной платы и снизило риск увольнения. Резко возросла эффективность производства: на сборку одного вертолета стало уходить 6 тыс. человеко-ч вместо 22 тыс. при старом методе сборки. В военных отраслях стало применяться еще одно организационно-управленческое достижение гражданской промышленности — соединение процессов проектирования изделий и технологии их производства. Корпорация «Боинг» при производстве ракет MX заимствовала этот метод у таких гражданских компаний, как AT&T. Конструкторы и инженеры «Боинга» стали одновременно разрабатывать конструкцию изделий и технологию их производства. Новый подход уменьшил возврат конструкторской документации на доработку и сократил наполовину время, необходимое для ввода в строй новых видов ВВТ. Поскольку в процессе проектирования закладывается около 85% их стоимости на протяжении всего жизненного цикла, объединение проектирования изделий и технологии их производства способно обеспечить своеобразные обратные связи, позволяющие пересматривать конструкцию изделия в целях снижения будущих издержек производства.

Второй существенной составляющей TQM стали научные методы, использующие статистический контроль качества и адаптивную систему организационных ценностей и убеждений, которая сосредоточивает внимание и рабочих, и руководства на полном отсутствии дефектов. В рамках этого подхода многие ВПК стали применять систему контроля по методике «Шесть сигм». Концепция «Шесть сигм» была разработана компанией «Motorola» в 1980;х гг. как подход к достижению высокого качества, что позволило ей в 1988 г. получить Национальную премию США им. Малкольма Болдриджа за работы в области качества. В дальнейшем не только «Motorola», но и многие другие зарубежные компании стали активно использовать эту концепцию. Так, например, компания «General Electric» сообщила, что в 1999 г. она получила дополнительный доход за счет применения концепции «Шесть сигм», превышающий 2 млрд долл.^[1]

Концепция «Шесть сигм»^[2] направлена на измерение степени отклонения бизнес-процессов от их целей и их дальнейшее улучшение на этой основе, направленное на удовлетворение потребителей и повышение рентабельности производства. Концепция «Шесть сигм» позволяет решить три основные задачи:

• 1) повышение удовлетворенности клиентов;
• 2) сокращение времени операционного цикла;
• 3) уменьшение числа дефектов.

Концепция «Шесть сигм» предполагает постановку краткосрочных целей предприятия, ориентированных на дальнейшее выполнение долгосрочных целей. В качестве краткосрочных целей рассматриваются выполнение бизнес-процессов на определенном уровне, в качестве долгосрочных — улучшение бизнеспроцессов, ориентированное на удовлетворение потребителей и повышение рентабельности производства.

Показателем измерений служит число дефектов на единицу продукции и число дефектов на миллион событий. Число дефектов на единицу продукции вычисляется путем деления числа дефектов, обнаруженных на каком-то конкретном рассматриваемом участке процесса, на число единиц продукции, прошедших через этот участок. Число дефектов на миллион событий получается путем умножения DPU на миллион и последующим делением этого произведения на среднее число событий с ошибками. Для любой операции или на любом шаге процесса можно определять количество дефектов (например, отсутствие реакции на запрос заказчика в течение определенного периода времени, ошибка в выполнении заказа клиента, неправильный счет и т. д.). Можно также определять дефекты в цепи процессов, связанных с внутренними и внешними заказчиками. Этот показатель используется применительно к оценке и изменению различных объектов: произведенной продукции, работы оборудования, программного обеспечения, реализации процессов проектирования, производства, управления и др. Таким образом, значение сигмы показывает, как часто может возникать дефект. Чем больше сигма, тем менее вероятно, что возникает дефект.

Одна из задач, решаемых с помощью этой методики, — свести к минимуму борьбу с вариабельностью процессов. Для некоторых корпораций, использующих методику «Шесть сигм», показатель 3,4 дефекта на миллион возможностей -далекий идеал. Такой уровень совершенства процессов достигается ценой невероятных усилий всех сотрудников, не говоря о значительных инвестициях. Однако некоторым компаниям удалось добиться снижения уровня дефектности и постепенно перейти на более высокий сигма-уровень, что дало им реальные конкурентные преимущества. Например, программа «Шесть сигм» является краеугольным камнем стратегического плана компании «Райтеон». Более 7 тыс. служащих компании обучались принципам программы «Шесть сигм», 527 человек завершили курс углубленного обучения. Служащие выполнили более 990 проектов по этой методике. В 2000 г. компания получила прибыль в размере 100 млн долл. Более того, начиная с 1999 г. «Райтеон» распространяет методику «Шесть сигм» среди поставщиков в расчете на еще большее повышение качества продукции компании.

Однако несмотря на значительные успехи TQM в отдельных случаях, эта концепция не рассматривается абсолютно всеми ВПК как универсальное решение. Некоторые полагают, что недостаток программы — ее ориентация преимущественно на производственное качество. Более важный вопрос — повышение качества и уровня производительности не только в производстве, но и во всей организации. Отставание оборонной промышленности от конкурирующих гражданских отраслей прослеживается не только в управлении качеством. Например, оборот товарных запасов в ВПК США составляет 4,9 раза в год, а в компьютерной отрасли США — 8 раз в год.

Министерство обороны в 1990;е гг. провело ряд исследований и реализовало несколько программ, целью которых стал контроль издержек или сокращение стоимости планируемых ВВТ, находящихся либо на стадии разработки, либо в производстве. Под лозунгом «Реформа системы закупок вооружений» были начаты такие программы, как «Цена как независимая переменная» (Cost as Independent Variable), «Интегрированные производственные команды» (Integrated Production Teams) и «Экономное производство в авиакосмической промышленности» (Lean Production in Aerospace Industry). Наибольшее распространение получила последняя программа, способствующая переводу промышленности на новый уровень качества и производительности.

Экономное производство — это система, берущая начало в производственной модели японской автомобилестроительной компании «Тойота», характеризуемая очень низкими материально-производственными запасами и первоначальным качеством, а также отказом от большей части работ, не создающих добавленной стоимости. Использование экономности как характерного признака производственной деятельности имеет множество вариантов и меняется от организации к организации. В целом экономное производство связано с изменением концепции всего производственно-организационного процесса. С. Бэбсон так суммирует отличительные черты завода, работающего в соответствии с принципами экономного производства: «Материально-технические запасы на „экономном“ заводе собираются по принципу „точно вовремя“, чтобы минимизировать требующийся контроль и выявлять испорченные детали еще перед тем, как они поступают на склад; объем незавершенной работы также резко сокращен, поэтому дефекты определяются немедленно, до того как ремонтные мастерские завода оказываются заполнены ими; объем вспомогательных видов деятельности (надзор, инспектирование, текущий ремонт) уменьшен, и число основных специализированных ставок сокращено или они вообще ликвидированы, заменены командами разносторонне обученных рабочих, которые меняют рабочие места и принимают на себя ответственность за контроль качества, ремонт, обслуживание и профилактику» .

Хотя экономное производство берет начало в автомобилестроительном секторе промышленности, его методы восприняли и другие отрасли с целью улучшения своей работы. Ряд исследований показал возможность применения этих методов в различных отраслях.

В 1993 г. командование ВВС США обратилось с просьбой к Массачусетскому технологическому институту изучить возможность приложения принципов экономного производства к американскому оборонному авиакосмическому сектору для улучшения технических характеристик и одновременного сокращения стоимости ВВТ. В результате возник консорциум «Программа экономного авиакосмического производства» (Lean Aerospace Initiative), состоящий из 10 правительственных учреждений США (включая ВВС США), 17 ВПК, двух профсоюзов и Массачусетского технологического института. Основная цель консорциума — разработка и распространение концепции «Модель экономного предприятия» на предприятиях авиакосмической отрасли США. Общие задачи программы: на 50% сократить время цикла и стоимость ВВТ, одновременно улучшая технико-эксплуатационные характеристики.

В ходе реализации этой программы компании добились значительных успехов. Показательный пример — программа экономного производства корпорации «Локхид Мартин»: руководство одного из основных подразделений корпорации — компании «Локхид Мартин Авиационные системы» — надеялось с помощью этой программы снизить в период 1999—2000 гг. издержки производства на 300 млн долл.; сбережения авиакосмического сектора корпорации «Локхид Мартин» в этот период составят, как предполагалось, 700 млн долл. Одним из первых мероприятий программы стала почти полная замена высшего управленческого звена подразделения новыми людьми. В течение двух лет руководство сменилось на 75%, причем на высокие посты пришли люди со стороны и с новыми идеями.

• [1] Панде Я., Холп Л. Что такое «Шесть сигм»? Революционный метод управления качеством: пер. с англ. М.: Альпина бизнес Букс, 2004. С. 9.
• [2] Буква греческого алфавита «σ» (сигма) применяется в статистике как мера изменчивости (вариабельности).