«360-градусная» аттестация. 
Оценка персонала

Еще одним экспериментальным методом оценки персонала является «360-градусная» аттестация (социометрический метод оценки, социометрия, круговая оценка и т. д.). Специалисты в области оценки персонала считают этот метод наиболее прогрессивным, но в то же время и наиболее организационно сложным. «360-градусная» аттестация появилась в 1980;е гг. как дополнение к методу управления по целям и предлагала компании альтернативный метод получения необходимой информации о своих сотрудниках и об оценке их работы. К числу компаний, которые впервые внедрили метод «360-градусной» аттестации и применяют его регулярно, можно отнести IBM, «Chrysler», «DuPont», «Disney», «Ford Motor Company», «General Motors», «Hewlett Packard», «Jonson&Jonson», «Xerox» и др.

Метод применяется для отдельных кадровых задач (например, при включении кандидата в кадровый резерв или в рамках тренингов по построению команды) и как дополнение к основной системе оценки (используется для оценки руководителей). Главная его особенность заключается в принципиальном отличии от традиционной системы оценки по модели «руководитель — подчиненный», когда в роли эксперта выступает один человек. При «360-градусной» аттестации экспертами является группа людей, ежедневно работающая с оцениваемым сотрудником и обладающая большим количеством информации, необходимой руководителю для принятия решений, — коллеги, руководители, подчиненные, клиенты, партнеры, консультанты. Таким образом, метод «360-градусной» аттестации предполагает более широкий взгляд на эффективность работы сотрудников и позволяет повысить объективность оценки путем сбора информации из разных источников.

Тем не менее использование «360-градусной» аттестации может привести к возникновению ряда проблем (сложность обработки данных, вовлечение большого числа людей в заполнение оценочных форм и т. д.), из чего следует, что такая оценка должна применяться в специфических ситуациях (например, значительное изменение в карьере или работе; масштабная реорганизация в команде или компании в целом (когда ставятся новые цели или критерии эффективности), получение объективных сведений о проблеме работника, подготовка кадрового резерва).

И хотя все больше организаций предпочитают использовать «360-градусную» аттестацию вместо традиционных методик оценки, многие исследования свидетельствуют о научном скептицизме по поводу надежности этого метода. Например, в работах Э. ван Хуфта и X. ван Флиера исследовались корреляции самооценок аттестуемых, оценок менеджеров и коллег около 200 работников крупной голландской организации с баллами, полученными теми же работниками по индивидуальным деловым упражнениям, тесту способностей и личностному опроснику. Разброс между оценками составил от 28 до 38%. Таким образом, надежность метода «360-градусной» аттестации этими учеными поддержана не была^[1].

Метод оценки по компетенциям

Метод оценки по компетенциям, предложенный в 1970;с гг. Д. К. МакКлеландом и получивший огромную популярность в 1990;х гг. в американских (а затем европейских и значительно позднее — российских) компаниях, возник в поисках универсальной методики оценки персонала. В 1982 г. американский ученый Р. Бояцис опубликовал работу «Компетентный менеджер: модель эффективной оценки», которая создала базу для исследования и внедрения компетенций, ставших исключительно востребованными современной практикой управления персоналом. Сегодня на основе модели компетенций выстраиваются процедуры оценки, подбора, развития и обучения персонала, работа с кадровым резервом, отдельные аспекты формирования системы стимулирования. В исследовании, проведенном компанией CIPD в 2007 г., показано, что более 60% респондентов компаний из высокоразвитых стран Запада имеют модели компетенций, а 48% планируют внедрить методы оценки по компетенциям в ближайшее время^[2].

М. Хыозлид, Б. Беккер и Р. Битти считают, что ключевым аспектом компетенций является не просто уровень сотрудника по определенной компетенции (например, умение работать в коллективе), наличие которой считается важной для всех работников. В данном случае важно, чтобы требования к компетенциям рабочей силы были четко дифференцированы по движущим факторам стратегической эффективности (так, если разные структуры организации требуют разных профилей компетенции, то и системы управления и измерения рабочей силы должны отображать эти различия)^[3].

Необходимо отметить, что «компетенция» и «компетентность» — разные термины, хотя в российской практике происходит смешение этих понятий. " Компетентность" подразумевает наличие способностей, знаний, опыта, квалификации, умений и личностных характеристик, а " компетенция" описывает стандарт поведения, определяющий эффективность работы, который, в свою очередь, может включать в себя и такой критерий оценки, как «компетентность». Наиболее точное определение компетенции дал МакКлелланд, определивший компетенцию как «базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или других ситуациях»^[4].

Ключевыми компетенциями персонала различных должностей могут быть аналитические, организаторские, адаптационные способности, способность к обучению, ориентация на достижение цели, способности к принятию решений, клиентоориентированность, умение работать в команде и т. д. В 1990;е гг. в состав видов компетенций начали добавлять и такие элементы, как эмоциональный интеллект (EQ) и корпоративную лояльность. Наиболее полный перечень компетенций состоит из следующих элементов: теоретические и профессиональные знания; навыки выполнения работы и универсальные навыки (коммуникативные, управленческие и т. п.); способности к освоению новых видов деятельности; ценностные ориентации и характеристики мотивации; личностные черты и психофизиологические особенности.

Сегодня корпоративная психология выделяет пятиступенчатую градацию выраженности компетенций (стандартов): негативный уровень (некомпетентность), уровень понимания важности (формирующаяся компетентность), базовый (компетентность), сильный уровень (высокая компетентность), лидерский уровень (транслируемая компетентность (табл. 4.4).

Таблица 4.4

Определение компетенции «качество работы»

Набор элементов, входящих в описание модели компетенций, зависит от предполагаемого практического применения конкретной модели. Тенденцией последних лет явилось сокращение числа компетенций в моделях (от 30 и более до 8−12), поскольку, как показывает опыт, чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить: в излишне подробной модели трудно определить границы между компетенциями, так как различия между ними могут быть неуловимо малыми.

Кроме того, опыт многих успешных компаний свидетельствует о том, что легче применять модель компетенций, общую для всей компании, при четких инструкциях пользователям модели, чем пытаться составить модели для каждого управленческого уровня и функционального направления, которые охватили бы требования, необходимые для решения всех задач и выполнения всех ролей. Для каждой компетенции должны быть определены способы или методики ее оценки с различным уровнем объективности, разработаны правила быстрого определения эталонных требований к выраженности компетенций в зависимости от ситуации и цели оценки, разработаны типовые рекомендации и правила их определения в зависимости от разницы между эталонным требованием и оценкой кандидата.

Хотя разработка «компетенций» и оценка по этим показателям новых кандидатов и уже работающих в компании сотрудников более 30 лет применения на практике оказалась достаточно эффективной, она не стала универсальной методикой оценки персонала как в зарубежных, так и в российских компаниях. Практика использования компетенций показала, что в каждой компании есть определенная категория сотрудников с хорошо развитыми компетенциями, однако не достигающих поставленных задач. Основной причиной их неудач являются особые сочетания деструктивных индивидуальных качеств, которые ряд ученых предлагает называть деструкторами (так называемая отрицательная компетенция — поведение, препятствующее успеху в работе). А. Вязигин использует для обозначения деструкторов понятие «профессионально недопустимых (нежелательных) качеств» (ПИК) и предлагает разделять их на деструкторы первого и второго порядков (табл. 4.5)^[5].

Таблица 4.5

Примеры деструкторов первого и второго порядков

Использование модели компетенций способно существенно повысить эффективность деятельности по управлению персоналом в компании, однако не гарантирует эффективность деятельности, поскольку модель не учитывает того, что именно делает работник и каких результатов достигает, а также личные и организационные факторы, влияющие на исполнение. Другая трудность применения метода оценки по компетенциям состоит в объемной аналитической и исследовательской работе, как правило, требующей дополнительных ресурсов в виде консультантов из специализированных компаний. Самостоятельные реализации подобных проектов, как показывает опыт, не всегда оказываются успешными.

• [1] Van Hooft E. A. J., Van der Flier H. Internat ional Journal of Select ion and Assessment. 2006. March. P. 67−81.
• [2] Ассессмент.ру: [интернет-портал]. URL: assessment.ru.
• [3] Хьюзлид М" Беккер Б., Битти Р. Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию. М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. С. 41.
• [4] Спенсер Л. М., Сайн А/. С. Компетенции на работе. М.: Hippo, 2003. С. 9.
• [5] Вязигин А. Оценка персонала высшего и среднего звена. М.: Вершина, 2006. С. 200−201.