Организационная культура: диагностика и развитие

Понятие «организационная культура» вот уже четверть века остается одним из наиболее популярных понятий в менеджменте и организационной психологии. Еще в конце 1980;х гг. были высказаны предположения о причинах этого. Во-первых, изменилась точка зрения на управление бизнесом, в соответствии с которой национальная и корпоративная культуры могут быть более важным фактором для организационной эффективности, чем стратегия. Во-вторых, теория организации и теория коммуникации начали все больше склоняться к мягкому подходу, согласно которому организация рассматривается как социально сконструированная, первостепенному изучению подлежит символическая природа управления и специфическое использование языка в организации. В-третьих, и в гуманитарных науках обозначился переход от позитивистского объяснения к феноменологическому пониманию, которое подчеркивает важность субъективного мира работников. Как организационная культура формируется и поддерживается? Что является ее источником? Большинство организационных психологов сходятся во мнении, что организационная культура основывается на потребности индивидов уменьшить неопределенность. Эта потребность в снижении неопределенности удовлетворяется посредством установления поведенческих стандартов — что можно и что нельзя делать — и правил восприятия (интерпретации) событий.

Организационная культура может быть задана основателями компании или теми, кто во многом определял ее прошлое. Эти люди часто обладают сильной личностью, четкими ценностями и ясным видением того, какой должна быть организация. Так как они играют ключевую роль в первоначальном отборе персонала компании, их установки и ценности передаются новым сотрудникам уже готовыми. Результатом является то, что их точка зрения становится единственно принятой в организации и продолжает существовать, пока основатели находятся «у руля» компании или даже дольше. На протяжении времени, пока формируется культура, причины, почему люди делают что-то именно так, могут быть забыты, однако ценности и философия, привнесенные основателями, сохраняются.

Организационная культура часто изменяется под влиянием переживаемых организацией внешних экстремальных событий. В борьбе за свою нишу на рынке организация может обнаружить, что некоторые ценности и способы действия работают лучше, чем другие. Например, одна компания может постепенно стать приверженной высокому качеству, а другая прийти к выводу, что продажа продукции со средним качеством, но по низким ценам, для нее лучше. Таким образом, организационная культура формируется под влиянием взаимодействия с внешним окружением, которое само по себе постоянно изменяется.

Кроме того, культура поддерживается и развивается исходя из необходимости поддержания эффективных рабочих взаимоотношений между членами организации. Различные ожидания и ценности могут развиваться в зависимости от природы бизнеса и личностных качеств, необходимых для успешной работы. Так, если компания нуждается в открытых коммуникациях между работниками, а также в неформальных рабочих взаимоотношениях, то вероятно в ней будет цениться открытое выражение точек зрения. Согласно Э. Шейну (2002), культура формируется под влиянием двух главных факторов. Во-первых, это формирование норм вокруг возникающих инцидентов, особенно ошибок. Во-вторых, это идентификация с лидерами. На что лидеры организации обращают внимание, что замеряют и контролируют, как они реагируют на критические события и кризис организации.

В организационной психологии организационная культура может выступать как исследовательская переменная исходя из следующих предположений:

• • культура является одной из нескольких организационных переменных;
• • эта переменная «культура» состоит из конечной и связанной совокупности компонентов, которые можно наблюдать и которые проявляют себя в артефактах так же, как и в коллективном поведении. Фактически, культуры и есть эти артефакты;
• • культура выполняет некоторые функции, которые вносят свой вклад в успех организаций.

Более конкретными и узнаваемыми примерами артефактов являются логотип фирмы, архитектура зданий, существующая технология и оборудование или инструменты, рабочие места, документы и продукция, организационные схемы, типичная и ожидаемая одежда сотрудников. В качестве вербальных примеров могут рассматриваться язык в целом, а также жаргон, юмор, истории, легенды и мифы. Невербальное поведение включает межличностное поведение, такое, как типичный способ приветствия друг друга, жесты и одежда. Сюда же включаются существующие формы и функции обрядов, ритуалов и церемоний.

Вместе эти компоненты формируют культуру, особая важность которой видится в приписываемых ей функциях. Наибольшее внимание при этом уделяется интеграционной функции культуры, согласованности ее компонентов и общему принятию (приемлемости) этих компонентов. На этом основании появляется идея о том, что культуры могут быть оценены как «хорошие» или «плохие». «Хорошая» культура является согласованной в своих компонентах и разделяется членами организации. Она делает организацию уникальной и таким образом дифференцирует ее от других организаций. С точки зрения данного подхода управление культурой не представляется проблемой. Культура является управляемой в терминах менеджмента культуры, она просто следует за сформулированной стратегией. Нужно только идентифицировать существующую сейчас культуру (т.е. ее компоненты), а затем изменить ее или отдельные компоненты в направлении желаемой культуры, тем самым ликвидировать культурный разрыв. Однако исследователи-психологи довольно скептично относятся к этой перспективе.

Другой путь понимания организационной культуры состоит в том, что выделяются отличия или расшифровываются факторы (измерения), лежащие в основе культуры. Например, Э. Шейн перечисляет семь измерений организационной культуры. Он доказывает, что эти семь измерений обеспечивают основу для интервью, которое может открыть некоторые из скрытых, имплицитных аспектов корпоративной культуры (табл. 5.4). Согласно модели Э. Шейна, организационная культура представлена на трех уровнях:

• 1) поведения и артефактов;
• 2) верований и ценностей;
• 3) основных (базовых) предположений.

Эти уровни выстроены в соответствии с их видимостью, т. е. доступностью наблюдения, так что поведение и артефакты легче всего наблюдать, а основополагающие предположения необходимо выводить. Несмотря на то что поведение и артефакты можно наблюдать, а верования и ценности могут быть четко сформулированы, их значение не может быть легко постижимым. Чтобы понять, что действительно означают поведение или верования для сотрудников организации, основные предположения должны быть вынесены на поверхность или сделаны явными, однако это очень трудно, так как данный уровень культуры рассматривается как само собой разумеющийся и находящийся вне сознания. Позже Э. Шейн отметил, что любая поддающаяся определению группа с разделяемой историей может обладать культурой, и что в организации, следовательно, может быть много субкультур.

Таблица 5.4. Измерения корпоративной культуры.

Источник: Schein, 1985.

Отечественные бизнес-консультанты М. А. Иванов и Д. М. Шустерман (2004) подчеркивают, что и в строго научных концепциях организационной культуры, в особенности в практике организационного консультирования, можно выделить основополагающие метафоры, определяющие использование данного понятия: организационная культура как система корпоративных правил; организационная культура как аналог «большой» культуры; организационная культура как коллективное бессознательное. Характеризуя влияние многовековой российской культуры на современный российский бизнес и организационное управление, авторы приводят довольно точные наблюдения.

Внешняя среда организации воспринимается как не просто опасная, но прямо враждебная. Такое отношение к среде приводит к выработке соответствующих механизмов защиты, проявляющихся прежде всего в сопротивлении прозрачности финансовой деятельности: засекречивание реальных показателей, ведение двойной бухгалтерии, регистрация нескольких юридических лиц, разработка сложных цепочек движения денег и других мотивов и т. д. В последнее время это усиливается приходом представителей крупного бизнеса во властные структуры с той же самой целью — обезопасить свое дело путем влияния на принимаемые решения или хотя бы за счет вовремя полученной информации.

Гарантии снижения бизнес-рисков ищутся в морали. В ситуации, когда отсутствуют или постоянно меняются необходимые для бизнеса законы, необходимо искать механизмы обеспечения снижения рисков. В ход идет все — от мифологизированного купеческого слова до поиска на рынке труда порядочных сотрудников.

Высокая ценность для ведения бизнеса семейных или дружеских отношений. Это приводит к тому, что в России практически любая организация начинается с группы родственников или друзей.

Высокая ценность образования, ума и творчества. Российские менеджеры часто имеют несколько высших образований, из года в год растет число желающих получить степень Master of Business Administration. Этот образовательный бум, несомненно, создает дополнительный ресурс отечественному менеджменту, но у него есть и оборотная сторона. Во-первых, это твердая убежденность, что любая задача имеет научный алгоритм своего решения. Во-вторых, это постоянное стремление к творчеству и нестандартности. Вообще, статус рутинной работы в российской бизнес-культуре невысок. В организации ценятся не хорошие технологи, а стратеги, способные поразить воображение оригинальными идеями. Вместо скучного соблюдения правил ведется поиск нестандартных решений (Иванов, Шустерман, 2004).

Организационная культура не осознается ее носителями — сотрудниками организации. Однако для внешнего наблюдателя (исследователя, консультанта) она раскрывается во множестве внешних проявлений, которые позволяют описать и понять ее.

Одна из первых классификаций типов организационной культуры принадлежит Т. Дилу и А. Кеннеди. Это была работа консультантов, которым при переходе из одной компании-клиента в другую было легко наблюдать те аспекты культуры, которые работники не видели. Какие же аспекты могут стать индикаторами организационной культуры?

• 1. Внешние особенности (странности). Здесь самым важным оказывается первое впечатление человека, впервые оказавшегося в организации, особенно то, что показалось странным и непонятным. Это может быть поведение сотрудников в рабочее время или в перерывах, их одежда, оформление помещений и мебель, особенности языка, речевых оборотов.
• 2. Структурирование времени и пространства. Сюда относятся границы рабочего времени в организации (декларируемые и реальные), жесткость их соблюдения. Какова реакция на опоздания рядовых сотрудников и руководства. В свою очередь, структурирование пространства в организации явно свидетельствует, что в организации оно оценивается как главное, т. е. какому подразделению или под какие функции отдано большее и лучшее пространство.
• 3. Нормы и правила. Показательным является не только существование правил (писаных и неписаных), отношение к их нарушению, но и их внутренняя непротиворечивость. Например, по тому, в какой сфере деятельности организации больше правил, насколько они противоречат друг другу, можно судить, является ли управление системным. Показательно также то, известно ли персоналу об этих правилах. Какова история их установления (навязаны сверху или выработаны совместно)?
• 4. Мифы. Принимаемые без доказательств суждения и поверья существуют в любой организации. Столкновение с ними неизбежно в ходе выяснения (с помощью «наивных» вопросов) истории и критериев принятия управленческих решений в организации. Важно при этом отметить, что сами члены организации воспринимают их не как мифы, а как истину.
• 5. Награды и наказания (за что и как). Задавая простой вопрос «За что вас могут уволить?», легко обнаружить степень неопределенности, в которой находятся сотрудники в этой важнейшей области трудовых отношений, или соотношение между эмоциональными и рациональными ценностями. Изучение системы вознаграждений и наказаний позволяет выявить наличие различных или единых критериев оценки эффективности сотрудников на разных уровнях иерархии.
• 6. Легенды, герои и антигерои. В каждой организации можно обнаружить истории, легенды, просто сплетни о прошлом организации или ее настоящем. Наиболее показательными в этих историях являются главные действующие лица. Герой всегда выступает носителем ведущих ценностей и норм организации, антигерой совершает поступки, осуждаемые в организации.
• 7. Ритуалы и символы. Под ритуалами здесь понимаются повторяющиеся действия, имеющие символическое значение. Для того чтобы понять смысл ритуала, необходимо обратиться к истории его возникновения. Главная функция ритуалов и организационных символов заключается в трансляции ценностей и одобряемых состояний не только новичкам, но и старожилам. Особую роль играет обряд инициации — ритуал введения новых сотрудников в организацию, в первичный трудовой коллектив.
• 8. Табу. Многие организации имеют запреты на обсуждение определенных тем. Например, нельзя говорить о личных чувствах, размере зарплаты и т. п. Однако то, что запрещено, не перестает существовать. Зная, что запрещено проявлять в организационной культуре, логично поискать, где и в какой форме эта запрещенная часть реальности проявляется.
• 9. Ценности и внутренние критерии эффективности. Знание ценностных приоритетов в организации позволяет не только понять логику уже принятых управленческих решений, но и прогнозировать, к каким выборам будет склонна организация в будущем. По крайней мере, до тех пор, пока эти приоритеты не изменятся (Иванов, Шустерман, 2004).

Большинство современных зарубежных исследований в области организационной культуры можно условно разделить на четыре типа (темы)^[1]. В исследованиях первого типа поднимается вопрос о том, является ли культура поведением, прямо поддающимся внешнему наблюдению, или это скорее базовые предположения, разделяемые всеми или, по крайней мере, большинством членов организации. Исследования второго типа затрагивают проблему соотношения организации как социального института и ее культуры: является ли культура характеристикой организации или организация и есть ее культура. Третья тема исследований, пожалуй, наиболее популярная в последние 10−15 лет, — влияние культуры на организационную эффективность. Наконец, исследования четвертого типа рассматривают проблему формирования и изменения организационной культуры. Следует отметить, что между разными исследователями нет единства не только в определении самого феномена организационной культуры, но и в подходе к изучению и оценке культур конкретных организаций. И здесь отчетливо различаются два подхода к изучению корпоративной культуры^[2]. Представители первого объединяются на основе использования методологии количественных измерений, пытаясь оценить заранее предписанный набор универсальных культурных характеристик в различных организациях. Представители второго подхода отвергают поиск универсальных характеристик и использование только количественных методов как слишком упрощенный подход. Они склоняются к качественному научному анализу, который может объяснить глубину и оттенки организационной культуры, раскрыть ее уникальность. Но тогда возникает вопрос зависимости результатов от предубежденности и опытности самого исследователя.

В нашей стране в последние годы также активно растет число работ, посвященных феномену организационной культуры, однако пока большинство из них носят обзорный характер. Заметный вклад в разработку надежного диагностического инструментария в этой области внесло диссертационное исследование С. А. Липатова, выполненное на эмпирическом материале отечественных организаций. В нем проблема исследования организационной культуры ставится как проблема изучения того, как члены организации воспринимают и интерпретируют свое окружение, в результате чего образуются предположения, верования, установки, которые в дальнейшем выступают в качестве регуляторов организационного поведения. Организационная культура понимается в работе как иерархическая структура, включающая поверхностный, или «символический», уровень, подповерхностный уровень ценностно-нормативной структуры и уровень базовых категорий или специфических познавательных конструктов. На данных теоретических положениях была построена диагностическая модель, которая включает в себя концептуальную основу и комплекс количественных и качественных методик для социально-психологической диагностики организационной культуры через анализ восприятия ее членами организации. В основу психодиагностического комплекса С. А. Липатова легла парадигмальная концепция организационной культуры Л. Константина. Организационная парадигма — это образ, включающий в себя совокупность фундаментальных и часто неявных представлений сотрудников о том, что такое организация, какой она может быть и какой она должна быть, а также способ восприятия и осмысления организационной действительности. Л. Константин выделил четыре базовых типа (системы) организаций, каждая из которых отражает определенную организационную культуру (подробнее парадигмальная модель организации рассматривается в приложении 1)^[3].

• 1. Закрытая система функционирует на основе жестких законов, она основана на стабильности и постоянстве. Власть организована иерархически. Все функции организации жестко заданы. Для сохранения стабильности ценится лояльность, конформность и послушание сотрудников.
• 2. Случайная система ориентирована на постоянные нововведения. Нет четкой фиксации ролей. Энергия группы черпается в индивидуальном творчестве. Ценится нонконформизм, интересы индивида ставятся выше интересов группы.
• 3. Открытая система содержит в своей основе обсуждение интересов (переговоры) и адаптивность. Любая договоренность воспринимается как фундамент совместной деятельности. Роли определены, но их определение осуществляется взаимным согласием. Ценится взаимозависимость, готовность к диалогу.
• 4. Синхронная система предполагает, что основой деятельности является негласная договоренность, гармония и согласие. Это возможно только при условии единства ценностей. Роли распределяются исходя из имплицитных ожиданий.

• [1] Lewis D. The organizational culture saga — from OD to TQM: A critical review of the literature // Leadership & Organization Development Journal. 1996. № 17. P. 12−19.
• [2] Levin I. Five windows into organizational culture: An assessment framework and approach // Organization Development Journal. 2000. Vol. 18. № 1. P. 83−94.
• [3] Constantine L. L. Fitting intervention to organizational paradigm // Organization Development Journal. 1991. Vol. 9(2). P. 41−50.