Групповое взаимодействие в культуре организации

Начальный уровень организационной культуры формируется в сознании человека, индивида. В любой организации образуются формальные и неформальные группы, процессы взаимодействия людей в которых определяют формирование и развитие организационной культуры.

По определению, группа состоит из нескольких человек, которые работают вместе для достижения групповых или организационных целей. Группы характеризуются следующим рядом признаков.

• • Группы состоят из нескольких индивидуумов, т. е. они являются социальной структурой. А вопрос, можно ли уже два человека назвать группой, до сих пор не имеет однозначного ответа. Иногда предельной границей называют три человека, так как только тогда можно наблюдать особые феномены групповой динамики, как, например, образование коалиций.
• • Члены группы находятся в непосредственном взаимодействии друг с другом, причем формы коммуникации могут быть различными.
• • В группах формируются нормы, которые определяют обязательства ее членов.
• • Обычно между членами группы возникает чувство солидарности.

Выделяются переменные, которые влияют на динамику и производительность группы.

• Групповые цели: успешные рабочие группы преследуют общие цели и эффективно используют имеющиеся ресурсы группы. Различают формальные и неформальные цели. Формальные цели задаются в открытой форме и служат для достижения организационных целей. Неформальные цели часто формулируются скрытно. Например, такой целью может быть стремление группы получить большее ресурсное обеспечение из централизованных источников или же «незаметно» покинуть рабочие места раньше положенного времени. Формальные и неформальные цели могут противоречить друг другу (как в примере с ранним уходом с работы) и мешать друг другу. Они могут также поддерживать друг друга, что увеличивает эффективность группы. Групповые цели особенно эффективны тогда, когда они принимаются всей группой, считаются специфическими и необобщенными и задают высокие требования.

• • Размер группы: с увеличением количества членов группы взаимодействие усложняется, а прямая коммуникация между людьми становится труднее. Поэтому в организациях при составлении рабочих групп особо следует учитывать размер группы. Чем дольше существует группа и чем ближе ее участники друг к другу, тем большего размера может быть эта группа. Если члены группы имеют различную компетенцию и если необходима координация членов группы, т. е. руководство, то идеальным размером группы является пять — девять человек. Некоторые исследования группового поведения при решении проблем и принятии решений определяют идеальный размер именно в пять человек. Затраты на координацию при такой величине группы в основном соответствуют своей производительности и достаточны для мотивации членов группы. А вот предпосылки для высокой идентификации с группой и удовлетворенности с увеличением размера группы уменьшаются. Однако оптимальный размер группы зависит также от постановки самой задачи. В то время как большие группы предпочтительны, например, при получении новой и разнообразной информации, то если речь идет о координационных или организационных задачах, то дополнительные члены группы едва ли будут полезны. Если выполняются простые виды деятельности и членам группы не обязательно иметь определенную специализацию, то максимальной величиной группы может быть 30 человек (Robbins, 2001).
• • " Простая" или «составная» функция: члены группы могут происходить либо все из одной сферы деятельности, либо из разных областей, как, например, из производственного отдела, отдела маркетинга, отдела продаж и бухгалтерии. Группы с комплексной функцией хоть и более разнородны, чем группы с единой функцией, но имеют преимущество в возможности использования различных экспертных знаний, что необходимо, в первую очередь, при работе над сложными задачами (Gordon, 1996).
• • Групповая сплоченность: высокая сплоченность связана с переживанием ярко выраженного чувства коллективного самосознания, но также и дистанцирования от других групп. Исследования показывают — по мере увеличения сплоченности среди членов группы растет их удовлетворенность. Производительность также положительно коррелирует со сплоченностью. Обычно сплоченность группы увеличивается, если члены группы считают себя похожими в значимых чертах. Высокая частота контактов, продолжительность существования группы и низкая изменчивость также положительно влияют на сплоченность группы. Нормы производительности в группе и сплоченность группы обнаруживают тесную взаимосвязь с продуктивностью: при низкой сплоченности также невысок показатель продуктивности. Сплоченность членов группы через социальную идентичность, которая определяется принадлежностью к группе, порождает сотрудничество и конкуренцию между группами. Вообще по мере увеличения сплоченности уровень подчинения нормам группы также увеличивается: требования группы к подчинению ее членов определенным нормам являются более высокими там, где выше сплоченность. Однако нормы группы могут быть несовместимы с нормами организации.
• • Групповые нормы: понятие «норма» относится к неформальным ожиданиям, представленным в устной форме, влияющим на поведение группы и ее членов. Создание норм формирует определенные преимущества для группы, тем самым облегчает взаимодействие и способствуют ответственности и вовлеченности в достижение групповых целей. Потому за нарушение норм на члена группы накладываются санкции.
• • Формальные либо неформальные группы: формальные группы создаются в организациях для достижения организационных целей. Членство в таких группах не всегда добровольно, но обязательно. Структура группы и форма коммуникации определяются организационным порядком. В противоположность этому неформальные группы в организациях образуются спонтанно, членство выбирается свободно. В то время как образование формальных групп в организациях зависит от организационных целей, неформальные группы возникают при определенных условиях и могут служить реализации организационных целей и удовлетворять индивидуальные потребности членов группы. Вероятность образования неформальной группы возрастает с увеличением пространственной близости членов группы, а также с возможностью непосредственной и прямой коммуникации, переплетением содержания работ, использованием общих ресурсов, а также с возникновением общих производственных и личных интересов.
• • Традиционно управляемые либо самоорганизующиеся группы: в традиционно управляемых группах есть человек, который действует как руководитель. В самоорганизующихся группах сами участники распределяют ответственность за различные функции и текущие задачи. Такие группы имеют возможность автономно принимать решения.
• • Долговременные либо временные группы: долговременные группы работают длительное время и над повторяющимися задачами. Временные рабочие группы, наоборот, функционируют определенный период времени для достижения специфических целей и для реализации проектов.
• • Стадии развития группы: Брюс Такмен предложил свою теорию в 1965 г. Он выделил четыре стадии развития групп: формирующую, конфликтную, нормирующую и исполнительную. Такмен считал, что эти четыре фазы являются обязательными и неизменными в случае, если группа людей должна вместе расти, развиваться, решать проблемы, находить лучшие решения, слаженно и результативно работать. Эта теория легла в основу многих более поздних других концепций.

Forming [Формирующая стадия]. На этом этапе формируется группа. Каждый хочет, чтобы его поведение было принято другими в группе, и намеренно избегает разногласий и конфликтов. В это время решаются организационные задачи: кто что делает, когда лучше проводить встречи и т. д. Каждый участник накапливает информацию и впечатления — о друг друге, о масштабе задач, методах их решения и многом другом. На этом уровне комфортно быть, но то, что конфликты и всяческие угрозы избегаются, говорит о том, что ничего, но сути важного не происходит. Члены группы встречаются, изучают возможности и требования, затем соглашаются с общими целями и начинают их добиваться. Участники стараются держаться довольно независимо. Они могут быть мотивированы, но обычно они не информированы обо всех делах и целях команды. Все придерживаются своего лучшего поведения, но очень сфокусированы на самих себе. Зрелые члены группы (к примеру, стоявшие у истоков) начинают моделировать соответствующее поведение. На этом уровне руководящие лица должны быть направляющими в целях группы. Этот период является важным потому, что участники узнают друг друга, обмениваются некоторой личной информацией и вполне могут подружиться друг с другом. Также это отличная возможность увидеть, как каждый член команды работает в одиночку и как справляется с нагрузками.

Storming [Конфликтная (бушующая) стадия]. Каждая группа выходит на следующий уровень, когда участники выносят на обсуждение различные идеи. Участники группы обсуждают важные вопросы, к примеру задачи, которые перед ними поставлены, как они будут функционировать отдельно и вместе и о том, какую модель лидерства они примут. Участники открыты друг к другу и затевают конфронтации касательно идей и перспектив. В некоторых случаях этот уровень быстро сменяется следующим. В других же — команды так и остаются на нем. Зрелость некоторых членов команды обычно определяет, готова ли команда двигаться дальше. Некоторые члены команды будут фокусироваться на мелочах, чтобы избегать более серьезных вопросов. Этот уровень необходим для роста команды. Он может быть продолжительным, неприятным и даже болезненным для членов команды, которые неохотно идут на конфликт. Толерантность каждого и то, насколько все участники разные, должны быть акцентированы. Без терпения и толерантности команда не сложится. Эта фаза развития может стать деструктивной для команды и снизить мотивацию участников. Некоторые команды не будут развиваться дальше этого уровня, но если группа переживет эту стадию, она перейдет на следующую — нормирующую стадию, когда достигается согласие относительно ролей, статуса, норм и организационных процедур («когда происходит нечто, мы делаем то-то»). На этом этапе лидеры команды должны помогать участникам улаживать споры и конфликты и оставаться направляющими в целях компании и профессиональном поведении. Если конфликт пресечь, это может привести к его скрытому течению, что в конечном счете разрушит процесс становления команды. Члены команды позже примут друг друга с учетом достоинств и недостатков, и это позволит взаимодействовать им более комфортно. В идеале они нс будут чувствовать, что их осуждают, и будут и дальше делиться своими мнениями и взглядами.

Norming [Нормирующая стадия]. На этом уровне группа приходит к тому, что выбирается общая цель и создается общий план для команды. Некоторым придется отказаться от собственных идей и согласиться с другими участниками, чтобы действовать командно. Все участники группы берут на себя ответственность, амбициозны, готовы работать для достижения целей команды. Все легко идут на компромисс, конфликтность и враждебность в команде уменьшаются, возникает сплоченность.

Performing [Исполнительная стадия]. На этом уровне группы могут функционировать как одно целое, так как они находят методы сделать работу гладко и эффективно без неуместных конфронтаций или без внешнего контроля. Участники группы в этой фазе мотивированы и хорошо осведомлены. Они компетентны, автономны и могут принимать решения. Разногласия могут возникнуть и быть вполне допустимыми, пока они приемлемы для команды. Лидеры в этой фазе всегда участливы, их миссия — оценивать эффективность работы команды, предоставлять обратную связь, согласовывать личные устремления участников с целями команды, способствовать сплочению действующих лиц. Даже самые высокоэффективные группы при определенных обстоятельствах могут временно вернуться к более ранним ступеням развития. Многие группы проходят эти циклы становления множество раз, так как они реагируют на изменяющиеся обстоятельства. К примеру, смена лидера может вернуть группу на второй уровень, как и появление новых участников в группе, которым нужно понять уклад и динамику команды.

В 1977 г. Такмен в соавторстве с Мэри Энн Дженсен добавил в эту теорию пятую стадию: стадию перемены или расставания (adjourning). Этот этап символизирует реализацию поставленных задач, достижение общих целей, а потому и спад активности группы, стадию «прерывания командной работы». Участники испытывают потребность расстаться друг с другом. Лидеры группы должны подводить итоги работы и поощрять участников к тому, чтобы они в дальнейшем не теряли связи друг с другом. Также возможен вариант постановки новых целей и задач.

Модель прерванного равновесия^[1], предложенная С. Роббинсом, исходит из того, что хотя не все группы проходят похожие фазы, время смены фаз все же идентично (рис. 3.2).

При первой встрече членов группы устанавливается только «направление» группы, определяются условия, ограничения типов поведения и предположения о том, как следует достигать цели. Направление может быть установлено быстро и часто соблюдается долго и без отклонений. Последующая фаза характеризуется инертностью членов группы, наступает стабилизация или все придерживаются уже установленного курса. Если половина имеющегося времени тратится на решение задачи, независимо от общей длительности всего проекта, наступает фаза перелома, которая привносит существенные изменения и характеризуется высокой производительностью членов группы. Половина времени работы над задачей группа действует как активатор. Старые точки зрения могут быть пересмотрены и получены новые точки зрения. За этой фазой активности следует новая фаза инертности или равновесия. Последняя встреча группы характеризуется явной ускоренной активностью, целью которой является завершение взятых на себя задач. Используя понятия модели фаз, модель равновесия можно описать следующим образом: сначала наступает фаза, сочетающая в себе «формирование» и «нормирование», затем следует фаза, объединившая «неактивную деятельность» и «брожение», и заключительная фаза — «активной деятельности» .

Роли: в производственной рабочей группе участникам назначаются определенные функции и тем самым роли. Роли, касающиеся задач, относятся к распределению задач и достижению целей (например, некоторые члены группы могут быть ответственны за получение информации, другие — за улучшение климата в группе, еще одни — за координацию задач и управление группой). Однако формально установленное разграничение ролей не обязательно будет соответствовать неформальным ролям, которые могут быстро развиваться. Так, например, формальное управление группой может игнорироваться ее членами, а кто-то из группы может принять на себя неформальную управленческую роль. В ролевой структуре следует различать горизонтальную и вертикальную дифференциацию ролей, причем первая означает назначение специалистами определенных задач, а последняя — иерархический порядок. Существует четыре основных типа ролей: обеспечивающие решение поставленной задачи, поддерживающие, процедурные и эгоцентрические, способствующие или препятствующие групповому взаимодействию.

Роли, обеспечивающие решение поставленной задачи. Члены группы, которые исполняют роли, обеспечивающие решение задачи, сообщают группе информацию или высказывают свою точку зрения, занимаются поиском и анализом информации или мнений. Среди них: ищущий информацию — часто ставит вопросы и пытается получить на них ответ, побуждает других участников группового взаимодействия к принятию решений; инициатор — чаще других предлагает новые решения, вносит предложения, касающиеся поставленного группе задания; последователь — подхватывает новую идею, инициативу, расширяет и углубляет се, помогает довести до решения; оценивающий — оценивает деятельность отдельных членов и всей группы, актуальность ситуации, сравнивает с целями, подводит итоги.

Поддерживающие роли. Помогают группе развиваться и поддерживать хорошие отношения между ее членами, групповую сплоченность и эффективный уровень разрешения конфликтов мнений. Участники, которые выполняют поддерживающие роли, должны ободрять других членов группы, снимать напряжение, вносить гармонию. Среди них: поощряющий — мотивирующий и «подталкивающий других» к участию в групповом процессе, вовлекает малоактивных и молчащих членов в работу, демонстрирует своим вербальным и невербальным поведением понимание чужих идей и мнений («хорошая точка зрения», «отличная мысль»); гармонизатор — поощряет к совместной деятельности, разрешает конфликтные ситуации, пробует преодолеть противоречия между членами группы и привести всех к компромиссу, используя улыбку, остроумные реплики; снимающий напряжение — старается снять напряжение в трудных ситуациях, часто шутит, острит, балагурит, рассказывает анекдоты; блюститель правил — напоминает членам группы о провозглашенных нормах и правилах взаимодействия, обращает внимание на их соблюдение; «переводчик» — умело использует знания о различиях в социальной, культурной, национальной и гендерной ориентации членов группы, чтобы помочь им понять друг друга.

Процедурные роли. Они помогают группе при решении проблем. Среди них: диспетчер — способствует правильному «разделению труда» в группе, чтобы любая дискуссия работала на конечный результат, следит за регламентом, наблюдает за продвижением группы к поставленной перед ней задаче; протоколист — старается записать все, что группа наработала, как бы ведет протокол по процедуре принятия решения; хранитель — следит за равноправием возможностей каждого при участии в дискуссии; анализирует невербальные сигналы и па их основе предлагает выступить тому или иному члену группы.

Эгоцентрические роли. Эти роли концентрируют внимание на персональных потребностях и задачах в ущерб групповым целям. Эгоцентрические роли уменьшают эффективность групповой работы. Среди них: агрессор — противостоит групповым инициативам, подвергает сомнению важность того, что происходит в группе. Добивается повышения собственного статуса, критикуя почти все или порицая других, когда дела идут не лучшим образом, и принижая личные качества и статус окружающих. Когда личные цели противоречат групповым, отдает предпочтение первым; ищущий признания — независимо от того, что происходит в группе, старается обратить на себя внимание, напоминает о своих заслугах, демонстрирует свои способности и возможности во всех подходящих для этих целей ситуациях; старается постоянно быть в центре внимания, жаждет признания и похвалы; монополист — непрерывно разговаривает, часто мешает другим высказаться, стремится занять позицию лидера в группе, навязывает свое мнение, пытается манипулировать другими участниками; отсутствующий — избегает работы в группе, не поддерживает групповых инициатив, стремится быть в стороне. Избегает конфликтов мнений и рискованных для себя и своего реноме действий и ситуаций. Предпочитает отмалчиваться или давать уклончивые ответы; шутник — дурачится, передразнивает других, превращая в шутку все, что происходит, пытаясь привлечь внимание к себе.

• Коммуникации: для достижения своих целей в определенной ситуации участники взаимодействия кроме исполнения тех или иных ролей выстраивают также соответствующие позиции. С этой точки зрения межличностное взаимодействие предполагает: выбор позиции по отношению к другому, психологическую пристройку к позициям партнеров, проверку их прочности; оформление занятой позиции посредством использования вербальных и невербальных средств коммуникации.

В психологической литературе различают три типа пристройки к партнеру.

Пристройка сверху — может выглядеть как поучения, осуждения, порицания, советы, обращения, порой унижающие достоинство взрослого человека, например вербальные — на «ты», «детка» или невербальные — похлопывание по плечу, взгляды сверху вниз и пр.

Пристройка снизу — означает позицию подчинения и диктует свои стереотипы поведения. В такой ситуации человек подстраивается иод более сильного партнера, при разговоре наклоняется вперед, опускает голову и пр.

Позиция равенства сторон — предполагает соответствующие вербальные и невербальные формы поведения: спокойный взгляд в глаза собеседнику, открытое выражение чувств и ожиданий, обоснованные высказывания, демонстрирует готовность выслушать критические замечания в свой адрес.

Кроме исполнения ролей и пристройки к позиции партнера к видам взаимодействия в группе можно отнести также разнообразные эффекты:

• — эффект контраста — способность к быстрой смене психологических позиций в зависимости от возникшей ситуации; это важный показатель мастерства общения;
• — эффект ассимиляции (от лат. assimilatio — уподобление, сопоставление) — использование в новых условиях готовых умений и навыков без их существенного изменения. Обычно такой негибкий тип ролевого поведения используется человеком амбициозным, самоуверенным или с намерениями, оставляющими желать лучшего;
• — техника поведенческих подкреплений — партнер, выполняя ту или иную роль, не только ограничивается вербальными и невербальными контактами, но и подкрепляет их своими действиями и поступками.

Члены групп могут взаимодействовать и вступать в коммуникацию друг с другом различными способами. Например, структура взаимодействия может быть четко установлена или же развиваться свободно и неформально. «Лучшей» структуры взаимодействия и коммуникации для групп в организации не существует. В зависимости от величины группы, типа задачи, черт личности членов группы и признаков самой группы эффективными для решения задачи могут быть различные структуры. Кроме того, предпочтение структур коммуникации может варьироваться в зависимости от пола коммуникантов, что кратко представлено в табл. 3.3.

Таблица 3.3

Стили коммуникации в зависимости от принадлежности к полу

Стиль коммуникации, предпочитаемый женщинами.	Стиль коммуникации, предпочитаемый мужчинами.
Открытая коммуникация через эмоции.	Деловая коммуникация.
Согласованное принятие решений.	Принятия решений большинством.
Дистанцирование от группы, если собственное мнение переходит в стадию принятия решения.	Меньшее дистанцирование от группы, если собственное мнение переходит в стадию принятия решения.
Усилия направлены на хорошие отношения с членами группы.	На хорошие отношения с членами группы направлено мало усилий.
Усилия направлены на создание хорошего климата в группе.	На создание хорошего климата в группе направлено мало усилий.
Непонимания вследствие экспрессивного поведения возникают редко.	Непонимания вследствие экспрессивного поведения возникают чаще.

В специализированной литературе по динамике в группах выделяется целый ряд «классических» моделей коммуникации с преимуществами и недостатками, которые кратко представлены далее.

" Колесо" : когда идет коммуникация одного человека, занимающего центральное положение, со всеми другими членами группы, то структура коммуникации обозначается как «колесо» (рис. 3.3). Коммуникация происходит быстро, передача информации очень точна, однако общая удовлетворенность низкая. Такая структура рекомендуется при простых задачах и маленьких группах; человек, занимающий центральное положение, может в случае необходимости передавать информацию. Время используется эффективно, избегаются ненужные разговоры между всеми членами группы.

" Y" и " цепь" представляют собой иерархические структуры со средней степенью централизации (рис. 3.4 и 3.5). Эти структуры характеризуются медленными потоками информации; точность передачи информации средняя, удовлетворенность сотрудников коммуникацией скорее низкая. Такие формы коммуникации целесообразны при маленькой и средней величине группы, а также при средней трудности задачи, по не рекомендуются при задачах, которые требуют креативного решения посредством генерирования новых идей.

" Круг" : в отличие от «цепи» кругообразная структура представляет собой замкнутое кольцо коммуникации (рис. 3.6). Скорость передачи информации низкая, точность высокая; удовлетворенность членов группы в общем хорошая. Централизация отсутствует. Применение этой формы коммуникации целесообразно, если группа не очень большая, а точность обработки, как и мотивация и удовлетворенность членов группы, имеет немаловажное значение.

" Тотальная" : тотальная структура коммуникации, при которой каждый член группы общается с каждым другим членом группы (рис. 3.7), дает наилучшие результаты при решении сложных задач. Это можно объяснить тем обстоятельством, что центральный человек, который должен направлять и передавать коммуникацию, может не справиться с обработкой информации и тем самым передать ее другому.

• Командное взаимодействие: группы и команды — это не одно и то же. Группой называют взаимодействующих взаимозависимых человек (двух или более), которые объединились для достижения определенной цели. Они взаимодействуют, прежде всего, с целью обмена информацией и принятия решений, чтобы помочь друг другу выполнять конкретные задачи в пределах своей компетенции. Группа не имеет ни потребности, ни возможности участвовать в коллективной работе, где требуется объединение усилий. Таким образом, действия группы представляют собой суммированные усилия всех ее членов. Как видно, в данном случае нет той положительной синергии, которая подняла бы уровень производительности, сделала бы работу чем-то бо? льшим, чем просто суммирование усилий работников. Напротив, команда дает положительную синергию путем координирования усилий сотрудников. Результатом персональных усилий сотрудников команды становится более высокий уровень производительности, чем просто объединение усилий.

Интересный опыт^[2]

Ирина Палеева, региональный менеджер российского представительства «Блондкопф» о команде.

" Блондкопф" - это прежде всего люди! За мои полтора года работы в «Блондкопф» с уверенностью могу сказать, что сегодняшний результат компании — это не успех высоких технологий или громкого бренда «Блондкопф». Это прежде всего результат людей, которые эту компанию составляют. Я думала над вопросом, что сейчас первично: это люди приходят в компанию такие или компания их меняет и преобразует под себя? Па данный момент совершенно ясно, что есть особый дух — дух «гладиатора-победителя». Создание этого духа — одно из самых важных достижений периода зарождения команды мечты. Разумеется, имеет значение, какой человек попадает в компанию — есть и такие, кто не приживается, — но если.

тебе выпал шанс попасть «внутрь» и в тебе есть искра (пусть слабая), дух команды сделает из тебя чемпиона, а ты с радостью и готовностью вложишься в дальнейшее его развитие. Потому что это вклад и в себя.

Те люди, которые сейчас работают в «Блондкопф», на порядок выше по уровню квалификации по сравнению с компаниями-конкурентами. И самое главное, они даже не на порядок выше по уровню энергии, они просто другие. Это как в «Чайке по имени Джонатан Ливингстон» Баха, они просто люди из другой стаи — те, кто хочет высоко и быстро летать. Я не знаю, были ли подобные люди в «Блондкопф» два года назад и когда появилась первая «чайка» — не такая, как все. Но сейчас люди — это то самое важное, что отличает «Блондкопф» от всех, и это самое важное, что было сделано в «Блондкопф» для победы. Команда — вот то второе слово, которое я скажу про нас. До «Блондкопф» слово «командообразование» вызывало у меня либо усмешку, либо нервный тик. Потому что чаще всего этим занимаются, чтобы а) поесть шашлыков и упиться на природе, б) как-то взбодрить вялых, незамотивированных сотрудников, как завещали многочисленные книги по бизнесу и разнообразные типовые тренинги. За полтора года мы с моими ребятами сделали невозможное: мы прыгнули с парашютом с 4500 м, сплавились по двум горным рекам, купались в водопаде с температурой 5−7 градусов, научились кататься на сноуборде, поднялись высоко в горы и спустились в пещеры… Я и сейчас с разбитыми коленками, потому что мы совсем недавно освоили еще один экстремальный навык — скалолазание. Никто из нас до этого случая ни разу не поднимался на отвесную скалу в 30 м! Зачем все это? Потому что мы — команда! Потому что нам есть о чем говорить, к чему идти и в праздники нам хочется быть вместе.

" Блондкопф" - это лидерство. Стала ли я лидером за полтора года? Несомненно, стала. Стала ли я хорошим лидером? Нет предела совершенству и до совершенства мне еще очень далеко, но каждый день из этих полутора лет для меня — это ежедневная проверка на прочность.

С приходом в «Блондкопф» для меня начался процесс обучения. Хочется сравнить себя с пиявкой — в хорошем понимании этого слова. Если вблизи появляется что-то или кто-то со знаниями, которых у меня нет, включается процесс всасывания. Я стараюсь брать все. И у меня уже есть чему учиться, и меня это страшно радует и стимулирует к дальнейшему постоянному обновлению знаний. С уверенностью могу сказать, что работа в «Блондкопф» для меня — это череда открытий, побед, вновь открытий и непрерывный процесс обучения. Я учусь быть лидером, руководителем, менеджером и победителем. Это сложно. Достигнув однажды чего-то, у тебя уже нет шанса остаться на этой ступеньке: ты либо взлетаешь, либо падаешь. И главное не то, что ты боишься или не хочешь упасть. Главное, что ты хочешь лететь. Кто подпитывает во мне это желание? Какой такой механизм, запущенный в «Блондкопф», не дает нам расслабиться? Знаю точно, что побеждать и быть лучшим — это в крови у каждого из нас, а стать лучшим — это из области невозможного потому, что рядом с тобой человек не менее, а в чем-то и более сильный, чем ты. Очевидно важно, что для нас «стать первым» — значит именно стать лучшим из лучших, а не выделиться любой ценой.

В «Блондкопф» нет интриг — это важно. Надеюсь, что и не будет. Я знаю это, потому что сама пришла из коллектива, погрязшего в интригах. Сейчас у нас их нет, мы открыты, и каждое достижение важно как пример для всех, а не способ казаться лучше на фоне прочих. Каждая дивизиональная или региональная встреча — это открытие. Я каждый раз с удивлением — нет, с изумлением — понимаю: сделала многое, но рядом есть люди, которые сделали не меньше, и даже больше и лучше. И ты понимаешь, чего ты еще не знаешь, и вновь стартует процесс познавания. Слова «отдавание» нет в обычных словарях, но зато есть у нас, в нашем «словаре». Отдавать важно, сложно и здорово. Это понимаешь не сразу, этому нужно учиться, я не знаю, отдаю ли всегда, но я учусь. Отдавать важнее, чем брать — в буквальном смысле. Отдавая, ты закладываешь фундамент всего, что будет составлять твою жизнь завтра: твой коллектив, твоя семья, любовь, уважение, понимание. Когда ты берешь, ты строишь себя, что-то добавляешь к себе, отдавая — ты строишь мир вокруг себя. Сложно объяснить, что дает мне отдавание — процесс предполагает быть бескорыстным, но, отдавая, я точно становлюсь сильнее, потому что сильнее становятся мои люди.

Команда — небольшая группа людей, обладающих определенным профессиональными навыками, преследующих общие цели и руководствующихся единым подходом при общей взаимной ответственности.

В определениях команды выделяется семь общих элементов:

• 1) общая цель;
• 2) взаимозависимость;
• 3) определенность ролей и вклада в деятельность фирмы;
• 4) удовлетворение от участия в коллективной работе;
• 5) общая и индивидуальная ответственность;
• 6) реализация синергии;
• 7) доверие (наделение отдельными полномочиями каждого индивидуума).

Основные типы команд:

• 1) команды, созданные для решения определенных задач;
• 2) самоуправляющиеся рабочие команды;
• 3) кросс-функциональные команды.

Команды, созданные для решения определенных задач, получили распространение в начале 1980;х гг., когда в организациях стали широко применять труд отдельных коллективов. Обычно такие команды состояли из 5−12 сотрудников одного отдела, которые встречались каждую неделю для обсуждения вопросов улучшения качества, эффективности и условий труда. В подобных командах сотрудники обмениваются идеями или вносят предложения по улучшению методов и процесса работы. Однако эти команды, как правило, редко наделены полномочиями осуществлять свои предложения в одностороннем порядке.

Самоуправляющиеся рабочие команды, как правило, состоят из 10−15 человек, которые принимают на себя обязанности супервайзера. Обычно эти обязанности заключаются в коллективном контроле за рабочими местами, распределением рабочих поручений, организацией перерывов, а также выбором процедуры проверки. Полностью самоуправляющиеся команды выбирают даже членов, которые оценивают совместную работу. В результате функции внешнего контроля ослабевают и могут быть даже устранены.

Популярность кросс-функциональных команд резко выросла в конце 1980;х гг. Они, как правило, состоят из сотрудников одного уровня в иерархии труда, но принадлежат к различным областям работы и объединились для выполнения определенной задачи. Этот термин не всегда используется, хотя специальные комиссии по изучению конкретных вопросов, как и любые комитеты, создаваемые для решения практических задач, являются не чем иным, как кросс-функциональными командами.

Такие команды являются эффективным средством, позволяющим людям из различных отделов организации и даже из разных организаций обмениваться информацией, развивать новые идеи, координировать и решать сложные проблемы. Практика показывает, что кросс-функциональными командами особенно сложно управлять: обязанности сотрудников не всегда подразумевают подчинение друг другу. Выделяется восемь ключевых факторов успешной работы таких команд:

• 1) спонсорство проекта, управленческая поддержка свыше;
• 2) цели и возможности проекта;
• 3) руководство;
• 4) состав/ресурсы;
• 5) коммуникация;
• 6) полномочия и автономия команды;
• 7) процесс выполнения работы и система вознаграждения.

Некоторые исследователи считают, что интеллектуальная эффективность команды выше, чем интеллектуальная эффективность отдельно взятого индивидуума. Но возможны ситуации, когда эффективность интеллектуальных возможностей в большой группе может быть ниже, чем средние способности каждого из ее членов. Такую ситуацию можно объяснить феноменом группового мышления. Такая группа, как правило:

• • уделяет мало внимания или вообще отказывается от обсуждения спорных вопросов;
• • не подвергает сомнению принятое решение;
• • обладает низкой степенью самокритики;
• • излишне самоуверенна;
• • не восприимчива к критике, поступающей извне;
• • агрессивно настроена к окружающему миру;
• • убеждена в своей правоте;
• • обладает пониженным интересом к внешними фактам и мнениям.

Количество сотрудников в команде, достаточное для оптимальной работы, зависит от контекста и обстоятельств: что хорошо при одной конкретной ситуации, не всегда будет работать в других обстоятельствах. Маленькая команда имеет большую возможность успешной работы благодаря индивидуальным, функциональным и иерархическим различиям ее сотрудников. В ней увеличивается вероятность слаженной работы для осуществления общего плана и взаимоответственности за ее результат. Команда должна иметь адекватную структуру и обладать полным спектром навыков, необходимых для достижения намеченной цели. Исследования показывают, что в идеале команда должна состоять не более чем из шести человек, а если сотрудников больше, их вклад в работу становится неравноценным, повышается вероятность, что кто-то станет доминировать. Причина заключается в том, что в больших группах, именно в силу их размеров, людям трудно конструктивно взаимодействовать как единой команде, так как возникает проблема достижения общего соглашения по определенным вопросам. Люди, состоящие в командах, осуществляют своего рода обмен. Ключевой для человека является возможность сохранять баланс между относительной независимостью (персональной идентичностью и чувством собственного достоинства) и подчиненностью. Одни нуждаются в большей поддержке, нежели другие, а некоторым необходимо найти таких людей, которые дали бы им возможность осознать свою силу и почувствовать себя в безопасности. Каждый человек нуждается в помощи других и, следовательно, в некоторой степени принадлежности к коллективу. Люди одновременно хотят быть частью группы и боятся потерять собственную индивидуальность.

Целесообразность командной работы нужно рассматривать, принимая во внимание факторы риска и сложности. Осуществление рискованных, но легковыполнимых задач уместно доверить одному компетентному сотруднику. Для таких ситуаций командная работа не подходит. При выполнении более сложной задачи риск может быть сокращен за счет поручения ее команде компетентных сотрудников, каждый из которых способен достичь цели. Работа командой необходима ввиду сложности и многоуровневости задач.

Значение работы сотрудников в команде, выполняющей определенный проект, анализируется не только с позиции их функций, но и характера профессиональных, рабочих и личных ролей.

Британский психолог М. Белбин показала, как сложившаяся команда может распределять работу между своими сотрудниками^[3]. Такой подход обеспечивает лучшее понимание процесса управления командой с учетом того, что должна выполнить команда и как это сделать наиболее эффективно. Любую роль члена команды можно описать следующими пятью основными характеристиками:

• 1) эмоциональностью: различные роли требуют различной степени проявления эмоциональности;
• 2) способом получения: одни роли предписываются, другие завоевываются;
• 3) структурированностью: часть ролей сформулирована и строго ограничена, другая — размыта;
• 4) формализацией: часть ролей реализуется в строго установленных шаблонах, алгоритмах, заданных извне или самим субъектом, другая — реализуется спонтанно, творчески;
• 5) мотивацией: системой личностных потребностей, которые удовлетворяются самим фактом исполнения ролей.

Термин «командная роль» характеризует особенности поведения и взаимодействия человека на работе. В практических целях необходимо разграничить командную роль и функциональную роль человека. Последняя относится к служебным (функциональным) обязанностям, которые должен выполнять человек, обладая необходимыми для выполнения работы техническими навыками и опытом. Ввести эти разграничения очень важно, потому что люди могут сильно отличаться друг от друга своими командными ролями, но их функциональные роли в рамках проектной команды являются или должны быть одинаковыми.

Существует несколько классификаций командных ролей. В книге «Социальная психология» выделяются такие роли (характерные, впрочем, больше для группы, чем для самоуправляемой команды).

Председатель. Функции: впитывает все возможные мнения и принимает решения. Свойства: умеет слушать, хорошо говорит, логичный, решительный. Тип: спокойный, стабильный. Нуждается: в высокомотивированной группе.

Формирователь. Функции: лидер, соединяет усилия членов группы в единое целое. Свойства: динамичный, решительный, напористый. Тип: доминирующий экстраверт. Нуждается: в компетентной умелой группе.

Генератор идей. Функции: источник идей. Свойства: умен, богатое воображение, креативность. Тип: нестандартная личность. Нуждается: в мотивированном окружении, которое будет воспринимать его идеи.

Критик. Функции: анализ, логические выводы, контроль. Свойства: аналитичность, интеллектуальность, эрудированность, «якорь группы», возвращает к реальности. Тип: рассудительный, волевой. Нуждается: в постоянном притоке информации и новых идей.

Организатор работ. Функции: преобразование идей в конкретные задания, организация их выполнения. Свойства: организатор, волевой, решительный. Тип: волевой. Нуждается: в предложениях и идеях группы.

Организатор группы. Функции: способствует согласию группы. Улаживает разногласия. Знает потребности и проблемы членов группы. Свойства: чувствительность, дипломатичность, доброта,.

Коммуникатор. Тип: эмпативный (способный к сопереживанию, к сочувствию), коммуникативный. Свойства: общительный, увлекающийся, энергичный, привлекательный. Тип: напористый экстраверт. Нуждается: в свободе действий.

Завершитель работы. Функции: побуждает группу все делать вовремя и до конца. Свойства: профессиональная педантичность, обязательность, ответственность. Тип: педантичный. Нуждается: в групповой ответственности и обязательности.

Основной вывод исследования Белбин заключается в том, что «чем больше личных качеств и способностей, которые лежат в основе различных ролей, проявляет коллектив, тем больше шансов имеет команда для достижения высокой производительности». В концепции сбалансированной команды, выдвинутой Белбин, каждая из девяти высокоэффективных ролей представлена, но крайней мере, одной специализацией сотрудника. Другими словами, в таких командах представлены все роли. Белбин также настаивает на том, что результативность работы команды не обязательно уменьшится, если не все роли выполняются эффективно, равно как и если недостающие функции осуществляются на меньшем, но все же приемлемом уровне.

Белбин приводит примеры неудачных комбинаций членов команд.

Координатор и два активных Мотиватора со средними умственными способностями. В такой команде Координатор не сможет исполнять свои функции.

Генератор идей в сочетании с другим Генератором идей, более активным, но менее креативным. Неудачный вариант состава команды. Креативный Генератор идей будет подавляться другими членами команды до такой степени, что не сможет проявить своих творческих способностей.

Аналитик без Генератора идей и в окружении эмоционально устойчивых и умных Вдохновителей команды и Реализаторов. В этом случае команда создает климат организованной и единодушной работы и не признает необходимости постоянного поиска и развития альтернативных стратегий и идей.

Реализатор в сочетании с Реализаторами, но без Генератора идей и Исследователя ресурсов. Такая команда неуправляема: организаторам в ней нечего организовывать.

Вдохновитель команды вместе с другими Вдохновителями, Реализатором и Контролерами, но без Исследователя ресурсов, Генератора идей, Мотиватора и Координатора. Счастливая и добросовестная команда, но чрезвычайно возбудимая при поиске согласованного решения. А присутствие в команде двух Вдохновителей будет регулярно вводить команду в состояние эйфории.

Мотиватор в сочетании с другим, очень активным, но неумным Мотиватором, мощным Генератором идей, эмоционально неустойчивым и медлительным, плюс два и более Реализатора. Мотиватор быстро обнаружит, что любое проявление его внутренней энергии только усиливает недовольство коллег, усугубляет неорганизованность и ведет к хаосу уже изначально неуравновешенную команду.

Исследователь ресурсов с другими Исследователями и Генераторами идей, но без Вдохновителей команды, Контролеров, Аналитиков и Координаторов. Это — формула команды для разговоров на узкопрофессиональные темы. В такой команде никто никого не слушает, никто не следит за мыслями коллег и никто не принимает никаких решений по поводу того, что необходимо делать.

Контролер с Аналитиками и Реализаторами, но без Исследователя ресурсов. Генератора идей и Мотиватора. Контролер будет всегда вмешиваться во все дела и активно посодействует и без того медленно продвигающейся работе команды окончательно увязнуть в деталях.

Но в ряде случаев (обычно тогда, когда команда работает не над всем проектом целиком, а над какой-то его частью) можно создать и «позитивный дисбаланс» командных ролей, чтобы придать команде узкую специализацию. Например, включить в состав команды несколько Аналитиков и не включать Мотиваторов или создать другую комбинацию, но такую, чтобы она не сделала работу команды невозможной.

То важное значение, которое имеет распределение ролей в команде, заставляет очень внимательно определять склонность работников к исполнению командных ролей и подбирать кандидатов на вакантные командные роли.

В целом работа команды гораздо эффективнее, когда она решает сложные задачи, нежели простые. Команда способна на результативную работу, когда существует несколько вариантов возможного решения задачи. В случае комплексных проблем работа командой представляет собой более эффективный подход, нежели независимая деятельность отдельных сотрудников в условиях конкуренции.

Членство в команде может многим дать почувствовать собственную силу: являясь частью группы, люди ощущают себя более значительными, знающими, совершенными, чем на самом деле. Следовательно, будучи членом группы, человек может удовлетворить требованиям идеального Я, приближенного к совершенству самоощущения наилучшего будущего. Именно поэтому чувство единства с другими важно для человека, так как обеспечивает не только защиту, но и осознание того, что команда сотрудников может больше, чем один служащий.

Следовательно, люди часто могут идти на многое, чтобы поддерживать свое членство в группе до такой степени, что иногда они способны делать такие вещи, на которые бы нс отважились вне коллектива. Сотрудники группы проявляют способность к таким действиям, которые не всегда характерны для их самоидентичности. Эти действия порождены страхом того, что коллектив может их отвергнуть. Это помогает объяснить активное или пассивное сопротивление, которое испытывают люди при создании новой команды для разрешения специфических проблем. Важными являются как автономия людей в группе, так и принадлежность к ней. Защитные действия, которые предпринимают люди внутри коллектива, чтобы нейтрализовать свою «боязнь стать изгоем», вызвано страхом отторжения и разъединения с коллективом.

Критические события в организации часто являются источником волнения и агрессии, которые, в свою очередь, порождают защитные, регрессивные реакции людей. Регрессия определена как чрезвычайный и приводящий к противоположным результатам ответ на инциденты в окружающей среде и в самой организации, которые воспринимаются членами группы как угроза самоопределению. В фирме, которая пытается организовать новую команду сотрудников для решения определенной задачи, это будет иметь далеко идущие последствия, так как каждый потенциальный член будущего коллектива является частью какой-либо другой, уже существующей группы. Это наблюдение подтверждает причины, по которым управляющие высшего звена могут сталкиваться (и часто сталкиваются) с сопротивлением при формировании новой команды.

Интеграция кросс-функциональных команд в иерархическую организацию представляет собой непростую задачу. Функциональные отделы часто контролируют ресурсы и информацию, необходимую для успеха работы кросс-функциональной команды. В результате усилия команды по выполнению задачи часто бывают напрасными. Несмотря па трудности, связанные с созданием и управление кросс-функциональными командами, этот тип команды обладает наибольшим потенциалом для высокорезультативной работы организации. Задача управляющих высшего звена — реализовать этот потенциал.

Один из аспектов кросс-функциональных команд связан с участием всех сотрудников в решении определенной проблемы. Для каждой команды, создаваемой для нового проекта, для решения новых задач, требуется взаимодействие ее членов. Вся команда должна работать над выполнением определенного проекта. Такой подход к решению организационных проблем требует от сотрудников выполнения работы, выходящей за пределы их функциональной компетентности; роль таких сотрудников в команде, выполняющей проект, очень высока.

• [1] Кирхлер Э. Шротт А. Принятие решений в организациях: пер. с нем. // Психология труда и организационная психология. Т. 4. X.: Гуманитарный центр, 2004. С. 53.
• [2] Сост. по: Dream Team. Как создать команду мечты / О. Синякин, В. Герасичев. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.
• [3] Белбин М. Типы ролей в командах менеджеров: пер. с англ. М.: HIPPO, 2003.