Особенности инновационных преобразований в организациях

Организационная инновация — это принятие идеи или поведения, которые являются новыми для отрасли промышленности, рыночного сегмента или окружающей среды^[1].

Организация, внедряющая новые товары, услуги, методы управления, рассматривается как инновационная организация. Элементы, необходимые для успешного внедрения инноваций, следующие: идеи, потребности, принятие решений, осуществление, ресурсы (см. параграф 13.1).

Первым исследователем инновационной деятельности применительно к бизнесу считается Питер Друкер. В числе вопросов, изучением которых он занимался, были такие, как причины возникновения инноваций, роль инноваций в современной экономике, особенности и важнейшие черты инновационных процессов и др. П. Друкер выделял две группы источников инноваций: внешние и внутренние.

Внутренние источники инноваций:

• • неожиданные повороты событий. Смена технологий, потребностей, предпочтений может поставить компанию перед необходимостью внедрения инноваций;
• • несоответствие между экономическими реалиями, ожиданиями результатов деятельности и др.;
• • потребности процесса. Если производственный процесс не позволяет добиться максимального результата без изменений, компания должна провести определенные изменения, тем самым повысить эффективность традиционных производственных процессов.

Внешние источники инноваций:

• • изменение в отрасли или на рынке. Компания должна быстро отслеживать эти изменения и адаптироваться к ним;
• • демографические сдвиги. Инновационные проекты, опирающиеся на изменение численности людей, наиболее перспективны и наименее рискованны;
• • изменения в восприятии. Этот источник связан с изменением восприятия бизнеса и его положения со стороны топ-менеджмента;
• • новые знания. Инновациям, в основе которых лежат новые знания — научные, технические или социальные, принадлежит высшее место среди наиболее значимых.

Знания — совокупность способностей и сведений, которыми отдельный объект обладает и которые он использует для достижения определенных целей и задач.

Управление организационными знаниями — это систематический процесс идентификации, использования и передачи информации, знаний, которые люди могут создавать, совершенствовать и применять. Это процесс, в ходе которого организация генерирует знания, накапливает их и использует в интересах получения конкурентных преимуществ.

В рамках наукоемкой экономики в современных организациях формулируется новая функция управления, цель которой состоит в аккумулировании интеллектуального капитала, выявлении и распространении имеющихся информации и опыта, создании условий для распространения и передачи знаний. Впервые понятие «управление знаниями» (knowledge management:) было введено в научный оборот известным специалистом по искусственному интеллекту Карлом Вигом в 1986 г. на международной конференции в Швейцарии.

Вначале управление знаниями рассматривалось как сфера, имеющая отношение к так называемым высоким технологиям (HiTech), однако практика опровергла такой узкий подход, так как в условиях международной конкуренции, глобализации не может быть компаний, которые не используют интеллектуальный капитал при изготовлении продукции, оказании услуг и в самих методах управления.

Классификация знаний, представленная экспертами Европейской комиссии^[2] (2003 г.), включает:

• • научные знания, формируемые в университетах, государственных НИИ, частном корпоративном секторе исследований и разработок (R&D);
• • технические (технологические) знания, основными поставщиками которых являются компании предпринимательского сектора, проводящие собственные исследования и разработки, университеты, государственные НИИ и др.;
• • инновации, осуществляемые компаниями предпринимательского сектора и вновь созданными предприятиями;
• • интеллектуальный капитал, создаваемый в результате деятельности университетов, но подготовке специалистов высшей квалификации;
• • компетенции, получаемые в процессе обучения в высших учебных заведениях, в корпоративном секторе, на профессиональных курсах, включая исследовательский сектор;
• • информационно — коммуникационные технологии, создаваемые в корпоративном секторе и распространяемые в результате их применения в деятельности сетевых структур.

Цели управления знаниями:

• • создать и закрепить свои конкурентные преимущества;
• • превратить организацию в самоорганизующуюся систему;
• • максимально реализовать профессиональные и личностные возможности сотрудников.

Самоорганизующаяся система — приспосабливающаяся система.

Приспособление к изменяющимся условиям достигается модификацией структуры системы управления, т. е. включением или выключением отдельных подсистем, качественным изменением алгоритмов управления, связей между подсистемами, схемы их подчинения и т. д.

Свойства самоорганизующихся систем (М. Рубинштейн и А. Фирстенберг):

• 1) адаптация;
• 2) постоянное балансирование на грани хаоса: «Отходя слишком далеко от этой грани в область запланированного и устойчивого, система застывает и становится бесплодной; и напротив — чем дальше система забирается в область незапланированного, тем глубже она погружается в хаос и беспорядок» ;
• 3) возможность диверсификации внутри системы.

Управление знаниями как функция и как вид управленческой деятельности охватывает решение следующих задач:

• 1) создание условий, способствующих лучшему пониманию, осмыслению всего происходящего в организации для того, чтобы в случае необходимости принимать эффективные управленческие решения;
• 2) придание дополнительной ценности имеющейся информации путем выявления, отбора, синтеза, обобщения, хранения и распространения знаний;
• 3) придание знаниям потребительского характера (осуществление доступности информации для пользователя);
• 4) воплощение знаний в продуктах, услугах, базах данных, программном обеспечении;
• 5) поддержка инноваций;
• 6) стимулирование прироста знаний;
• 7) создание интерактивного обучающего окружения (сотрудники постоянно обмениваются информацией и используют условия для усвоения новых знаний);
• 8) оценка знаний, измерение и использование нематериальных активов организации.

Действия по решению задач управления организационными знаниями:

• • сбор, сохранение и анализ имеющихся знаний;
• • построение системы распределения зон ответственности;
• • развитие знаний организации по приоритетным направлениям.

Объекты управления организационными знаниями: организация; информация; человек.

Практические задачи управления организационными знаниями:

• 1) диагностика и анализ знаний, которыми располагает организация;
• 2) получение необходимых знаний;
• 3) создание системы управления знаниями;
• 4) использование системы управления знаниями.

Диагностика и анализ знаний, которыми располагает организация. Действия объекта УЗ: составление карты знаний (идентификация имеющихся в компании знаний всех видов); оценка интеллектуального капитала организации; определение потребности организации в знаниях для достижения тактических и стратегических целей; планирование системы управления знаниями в организации; анализ потребностей пользователей в знаниях.

Получение необходимых знаний. Действия объекта УЗ: содействие в поиске информации, осведомление о ее наличии; обучение сотрудников; создание ценностей обучающейся организации; автоматизированное приобретение знаний; извлечение знаний; приобретение и покупка знаний.

Создание системы управления знаниями. Действия объекта УЗ: мотивация к обмену знаниями и опытом; создание структуры организации, облегчающей обмен знаниями; создание атмосферы доверия для обмена знаниями; структурирование знаний; распространение знаний.

Использование системы управления знаниями. Действия объекта УЗ: поощрение нововведений (инноваций); организация командной работы, сотрудничество; создание условий для проведения экспериментов; создание структур, методов повторного использования знаний на основе баз данных, архивов и хранилищ; развитие систем поддержки рабочих групп; ревизия знаний.

Управление организационными знаниями — это комбинация отдельных аспектов управления персоналом, инновационного и коммуникационного менеджмента, а также использования новых информационных технологий в управлении организациями.

Управление организационными знаниями включает в себя следующие компоненты:

• • стимулирование прироста знаний;
• • отбор и аккумулирование значимых сведений из внешних по отношению к данной организации источников;
• • сохранение, классификацию, трансформацию, обеспечение доступности знаний;
• • распространение и обмен знаний, в том числе в рамках организации;
• • использование знаний в деловых процессах, в том числе при принятии решений;
• • воплощение знаний в продуктах, услугах, документах, базах данных и программном обеспечении;
• • оценку знаний, измерение и использование нематериальных активов организации;
• • защиту знаний.

Функции управления знаниями. Основными функциями управления знаниями являются: аналитическая; распределительная; охранная; интеграционная; создание новых знаний.

• 1. Аналитическая: поиск знания в потоке информации, фильтрация информации; выбор эффективных информационных ресурсов, анализ методов деятельности, опыта и квалификации персонала; придание дополнительной ценности имеющейся информации путем выявления, отбора, обобщения.
• 2. Распределительная: упорядочение знаний, оценка их полезности; классификация по определенным критериям существующих знаний, накопленного опыта, методов работы и квалификации персонала; внесение классифицированных знаний в корпоративную память.
• 3. Охранная: построение барьеров на пути утечки знаний и информации. Распространяется на производственные процессы, знания о клиентах; финансовые результаты; приобретенный опыт; стратегические планы и цели и др.
• 4. Интеграционная: извлечение знаний из корпоративной памяти (путем обмена знаниями между подразделениями, различными уровнями управления, а также обмена экспертными знаниями и опытом сотрудников и т. п.) и обеспечение их доступности при принятии управленческих решений, поиске и генерировании идей, обучении.
• 5. Создание новых знаний: наблюдение за клиентами, анализ обратной связи, эталонное тестирование, а также различного рода исследования и эксперименты и т. д.

Осуществление функции управления знаниями не может подчиняться стандартным рецептам и правилам, поэтому практика выработала некоторые базовые принципы управления знаниями.

• 1. Интегрирующий подход. Усилия по работе со знаниями относятся одновременно к человеку, процессам и технологиям и рассматриваются как единая система, а не как отдельные элементы. Знания по своей природе обладают интеграционной способностью; управление знаниями стремится к объединению, коммуникациям и обеспечению сотрудничества.
• 2. Структурная гибкость и простота. Фирмы, пытающиеся создать и распространить знания, должны заботиться об их структуре: необходимо иметь концептуальную систему, измерять процесс, использовать знания для сотрудничества и обмена информацией. Эти структуры должны быть гибкими, эффективными и адаптированными к простой и понятной интерпретации креативных и коммуникативных знаний.
• 3. Создание экономической ценности. Знание не является ценным, пока оно не используется. Поэтому оно должно быть использовано там, где оно будет обладать наивысшим экономическим потенциалом.
• 4. Интеграция распространения и использования знаний в повседневной деятельности. Обмен знаниями и повседневная практика этого обмена возможна только в культурной среде организации. Технологии сотрудничества должны быть доступными, надежными и связанными с оборудованием, программным обеспечением, технологиями, которыми пользуются сотрудники.
• 5. Сохранение знаний в адекватной форме. Проблемой управления знаниями являются кодификация знаний в такой форме, чтобы сохранились их отличительные свойства, придающие знанию особую ценность (проблема содержания базы данных).
• 6. Противоречие между стандартизацией и сохранением специфичности знаний. Системы, обеспечивающие доступность знаний в организациях, строятся на базе общепринятой терминологии стандартных процедур, а сила знания заключается в его уникальности, трудно поддающейся стандартизации.
• 7. Окупаемость инвестиций в знания. Решение проблемы окупаемости инвестиций в знания связано с разработкой четких параметров определения стоимости знания и сроков окупаемости (чаще всего долгосрочных).

Основные факторы управления знаниями включают: информационную инфраструктуру; организационную культуру; обучение персонала.

К результатам управления организационными знаниями относятся: инновации; компетентность персонала; удовлетворенность клиентов; эффективность организации.

Возможности управления знаниями. Управление знаниями для каждой организации дает возможность:

• • быстрее отвечать на требования клиентов с помощью более эффективных инновационных решений и препятствовать тому, чтобы клиенты искали эти решения у конкурентов;
• • быстрее воплощать инновации в продукты с тем, чтобы поставить их клиентам;
• • использовать интеллектуальные активы партнеров, осуществляя совместную техническую, функциональную, отраслевую экспертизу;
• • ускорять обучение и передачу навыков среди персонала;
• • экономить ресурсы за счет повторного использования однажды найденных решений.

Проектирование системы управления знаниями. Будущее любой компании напрямую зависит от ее способности извлекать, создавать, хранить, распространять и использовать знания. Процесс активного управления всей массой имеющихся и поступающих в компанию знаний и является содержательной основой управления знаниями. В этой связи в каждом случае важно определить, какую систему необходимо создать и какие преобразования осуществить в компании, чтобы она могла успешно использовать свой интеллектуальный капитал. Система управления знаниями должна быть целенаправленной и способной создавать организационно-экономические, технологические и психологические условия для того, чтобы:

• • быстрее отвечать на требования клиентов с помощью более эффективных инновационных решений, являющихся конкурентным преимуществом компании;
• • ускорять воплощение инновационных идей в товары и услуги;
• • использовать нематериальные активы партнеров, осуществляя совместную техническую, функциональную, отраслевую экспертизу;
• • повышать эффективность обучения и передачи навыков для персонала;
• • своевременно развертывать исследования, связанные с производством новых знаний и быстрейшим воплощением результатов в товары и услуги;
• • создавать и применять системы ответственности за целенаправленное достижение эффективных результатов использования знаний.

Система управления знаниями состоит из подсистемы для работы с явными знаниями и среды для работы с неявными знаниями.

Подсистема для работы с явными знаниями должна содержать: управление интеллектуальной собственностью; Web-семантик; репозиторий знаний (корпоративное хранилище).

Среда для работы с неявными знаниями включает: сеть экспертов; группы обсуждений; проектные группы.

Организационные формы управления знаниями. К основным организационным формам управления знаниями относятся:

• 1) сетевые организации;
• 2) виртуальные организации;
• 3) обучающиеся и интеллектуальные организации;
• 4) стратегические альянсы и консорциумы;
• 5) частно-государственное партнерство.
• 1. Сетевые организации. Сетевая организация в сфере производства определяется как гибкое, в ряде случаев временное взаимодействие между производителями, покупателями, поставщиками и потребителями.
• 2. Виртуальные организации. Виртуальные организации — это особый тип сетевых организаций, появившихся в эпоху становления и развития инновационной экономики, требующей обширных и разнообразных знаний, доминирования новой техники и технологий в производственных процессах. Особенностью таких сетей является преимущественно электронная связь между участниками кооперации в процессе создания новой добавленной стоимости в общих интересах.
• 3. Обучающиеся организации. Способность организации адекватно понять мир, в котором она существует и действует, гибко и творчески реагировать на происходящие в этом мире изменения напрямую зависит от ее способности обучаться. Интеллектуальные организации — это организации, добавленная стоимость которых формируется за счет использования знаний и креативных подходов.
• 4. Стратегические альянсы и консорциумы. Стратегические альянсы и консорциумы — это формы хозяйственного взаимодействия и сотрудничества, способствующие стратегическому и оперативному хозяйственному взаимодействию и обмену необходимыми ресурсами знаний.

Стратегически альянсы и консорциумы — это соглашения между организациями о совместной работе для получения доступа к новым знаниям, технологиям, рынкам и др., предполагающие взаимную выгоду.

5. Частно-государственное партнерство (ЧГП). Институциональный и организационный альянс между общественной властью и частным бизнесом получил название частно-государственного партнерства (обмен знаниями между государством и частным бизнесом — необходимый элемент успешного развития ЧГП).

Обмен ресурсами знаний. Знания со стороны государства — знания об общих условиях хозяйствования:

• • налоговой, финансовой и антимонопольной политике;
• • тарифах естественных монополий;
• • условиях импорта новых технологий и поддержки высокотехнологичных производств в отраслях экономики.

Знания со стороны бизнеса:

• • о работе главных рыночных институтов;
• • о барьерах для роста приоритетных отраслей и производств;
• • об организации эффективных производственно-хозяйственных связях;
• • о потенциальных возможностях и условиях участия бизнеса в решении государственных задач.

Выделяют следующие формы ЧГП: контракты, концессии, соглашения о разделе продукции, совместные предприятия, аренда.

• 1. Контракты. Административный договор между государством и частной фирмой на осуществление общественно полезной деятельности. Знания государства — цели и параметры деятельности и финансирования, положение на рынке, допустимые льготы и преференции. Знания частного партнера — коммерческие условия и варианты достижения целей, эффективное управление.
• 2. Концессии (концессионные соглашения). Партнерство на основе соглашения об использовании частным бизнесом государственной (муниципальной) собственности. Знания государства — общественные цели; имущество и функции, которые возможно передать (рамки свободы); размер бюджетных доходов. Знания частного партнера — конкретные формы и условия привлечения капиталов; коммерческие знания по проектированию, строительству, модернизации, реконструкции, эксплуатации, управлению, обслуживанию объектов соглашений.
• 3. Соглашения о разделе продукции. Близки к концессиям, но отличаются другой конфигурацией отношений собственности. Знания государства — необходимость поисков, разведки и добычи минерального сырья и других работ, а также масштабы бюджетного финансирования и принципов раздела продукции. Знания частного партнера — коммерческие возможности и условия эффективного выполнения соглашения, возможные риски.
• 4. Совместные предприятия. Создается совместный акционерный или долевой капитал. Знания разделены нечетко и в большой своей части являются общими. Полномочия в управлении и обязательства по рискам определяются долей в акционерном капитале.
• 5. Аренда. Знание государства — предел финансовой эффективности. Знание частника — все условия деятельности.

Согласно II. Друкеру важно довести инновационный процесс до завершения. Для этого необходимо соблюдать определенные правила инновационного процесса.

• 1. Необходимо начинать с анализа источников новых возможностей, изучения внешней среды в целом.
• 2. Эффективное нововведение отличают простота и сфокусированность, и оно направлено на достижение одной определенной цели.
• 3. Успешным инновациям редко свойственен грандиозный масштаб.

Основные факторы успеха инновационных организаций:

• • структурная гибкость;
• • кадры;
• • инновационный потенциал;
• • растущие рынки;
• • международная ориентированность.

Структурная гибкость предполагает решение следующей задачи: соединить в своей структуре и органические, и механические условия, чтобы достичь и гибкости в нововведениях, и эффективности производства. Гибкость органичной организации объясняют свободой людей создавать и выдвигать новые идеи (проектные, матричные, сетевые, виртуальные и др. структуры). Механистическая структура является наилучшей для эффективного повседневного производства, так как акцентирует внимание на правилах и регулировании (линейная, функциональная, штабная, дивизиональная и другие структуры). Один из подходов решения данной проблемы может быть назван двусторонним — соединение структур и процессов управления, подходящих и для создания, и для осуществления нововведений. Многие из компаний для создания двустороннего подхода пользуются рядом методов, таких как переключающиеся структуры, выделенные творческие подразделения, венчурные команды (команды риска) и корпоративное предпринимательство.

Переключающиеся структуры. Этот метод подразумевает, что организация создает для порождения новых идей органичную структуру.

Выделенные творческие подразделения. Во многих крупных организациях начало процесса внедрения инноваций поручено отдельным творческим подразделениям (научно-исследовательским, проектным и аналитическим отделам). Эти творческие подразделения, но своей структуре органические. Отделы, использующие эти новшества, имеют механистическую структуру.

Венчурные команды (команды риска). Венчурные команды — распространенный способ дать свободно проявляться творческим способностям внутри организации.

Корпоративное предпринимательство. Корпоративное предпринимательство направлено на развитие внутренней предприимчивости, которая приведет к высокому количеству инноваций. Корпоративное предпринимательство может охватывать творческие подразделения, венчурные команды, фонд новых венчуров и кроме этого должно освободить творческую энергию работников организации.

Кадры являются важным, но не единственным фактором успеха инновационного процесса, так как креативность лежит в основе всех перечисленных факторов (наиболее явно она проявляется в инновационном потенциале и гибкости управления).

Главное отличие инновационных организаций заключается в ориентации на изменения и инновационные преобразования, которые становятся нормой их деятельности.

Инновационная стратегия представляет собой создаваемый руководством промышленной организации комплекс действий и мер по разработке инновационных идей и концепций при осуществлении инновационно-инвестиционной деятельности в рамках реализации инновационно-инвестиционных проектов в соответствии с целями и задачами данной организации, с привлечением инвестиционных ресурсов из внутренней и внешней сред данной промышленной организации. Инновационные стратегии делятся на активные (технологические) и пассивные (маркетинговые). В свою очередь активные стратегии включают стратегии: «лидерства»; «имитации»; «следования за лидером»; «копирования»; «зависимости» и «усовершенствования» .

Выбор инновационной стратегии во многом определяется национальной инновационной системой.

Национальная инновационная система (НИС) — это совокупность взаимосвязанных организаций (структур), занятых производством и коммерческой реализацией научных знаний и технологий в пределах национальных границ (мелкие и крупные компании, университеты, государственные лаборатории, технопарки и инкубаторы).

Другая, не менее важная часть НИС — это комплексы институтов правового, финансового и социального характера, обеспечивающих взаимодействие научных и предпринимательских структур и имеющих прочные национальные корни, традиции, политические и культурные особенности.

Состав компонентов национальной инновационной системы развитых стран:

• 1) взаимоотношения между производителями и потребителями новых знаний и технологий в пределах одного государства;
• 2) сеть институциональных структур в государственном и частном секторах экономики, активность и взаимодействие которых инициирует, создает, модифицирует и способствует распространению новых технологий; эти институты включают не только организации, отвечающие за проведение исследований, но и способ действий, с помощью которого управляются имеющиеся ресурсы как на уровне предприятий, так и на национальном уровне;
• 3) государственная научная и технологическая политика, ее возможности и ограничения в современных национальных инновационных системах стран с разным уровнем развития, высокая степень неопределенности выбора перспективных прикладных направлений делают неэффективным централизованное управление и планирование; напротив, механизм свободного рынка лучше, чем административное планирование, обеспечивает многочисленные источники инициативы, конкуренцию и перераспределение ресурсов.

Национальные особенности инновационной системы:

• • большая или меньшая роль государства (частного сектора) в выполнении этих функций;
• • относительное значение крупного и малого бизнеса;
• • соотношение фундаментальных и прикладных исследований и разработок;
• • динамика развития и отраслевая структура инновационной деятельности.

Базовые принципы построения национальной инновационной системы в Российской Федерации:

• • обеспечение сетевого характера НИС;
• • максимально широкое вовлечение интеллектуального потенциала работников научных и образовательных учреждений в инновационные процессы;
• • быстрая информатизация инновационного пространства страны.

Субъектами инновационного развития являются:

• • инновационно-технологические центры;
• • инновационно-промышленные комплексы;
• • малые инновационные фирмы;
• • высокотехнологические предприятия;
• • научные учреждения;
• • университеты и другие вузы.

Типы национальных инновационных систем представлены в табл. 13.1.

Таблица 13.1

Типы национальных инновационных систем

Выделяют следующие тины инновационного поведения организации: авторитаризм; неформальность; технократичность. Новые правила инновационного поведения предприятий — ориентация руководителей на обеспечение конкурентоспособности предприятия.

Основные особенности инновационных преобразований в условиях экономики знаний: возникновение рыночно-сетевой инновационной системы (рыночно-сетевая инновационная система — это институционализированная совокупность мотивов, правил, стратегий деятельности, направленных на развитие инноваций).

Таким образом, основными видами организаций, осуществляющих инновационную деятельность, являются: финансово-промышленные группы; корпоративные сети (интеграция крупных и малых фирм); инновационно-технологические центры; федеральные центры науки и технологий (ФЦНТ); научные учреждения, университеты; инновационные кластеры.

• [1] Дафт Р. Теория организации. М.: ЮНИТИ-ДЛНЛ, 2006. С. 475.
• [2] Мильнер В. З. Управление знаниями в инновационной экономике. М.: Экономика, 2009. С. 59−60.