Планирование деятельности информационно-консультационной службы

В результате изучения данной главы студент должен:

знать

• особенности стратегического, тактического и оперативно-календарного планирования деятельности ИКС; модель стратегического процесса; понятие, особенности разработки и реализации целевых программ информационно-консультационной службы;

уметь

• обосновывать стратегии развития ИКС; разрабатывать стратегические планы информационно-консультационной службы; составлять планы экономического и социального развития ИКС; обосновывать внутрихозяйственные пропорции, проводить разработку бюджетов (смет) по основным видам деятельности, осуществлять контроль их выполнения; формулировать проблемы, цели и задачи, а также разрабатывать структуру и основные положения типичных разделов целевых программ информационно-консультационной службы;

владеть

• рациональными приемами и способами самостоятельной работы с литературой для поиска информации об отдельных определениях, понятиях и терминах, объяснения их применения в практических ситуациях; решения теоретических и практических типовых и системных задач, связанных с профессиональной деятельностью; методами логического творческого и системного мышления; разработки стратегий развития ИКС; составления бюджетов ИКС и отдельных мероприятий информационно-консультационных служб; формулирования проблем, целей и задач, а также разработки структуры и основных положений типичных разделов целевых программ информационно-консультационной службы.

Планирование деятельности информационно-консультационной службы

Планирование является важнейшей частью процесса управления любой организации. Планирование придает процессу управления необходимую целенаправленность, последовательность и завершенность. Выделяют стратегическое, тактическое и оперативно-календарное планирование деятельности организации.

Стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится деятельность информационно-консультационной службы. Стратегическое планирование как планирование на долгий срок предполагает выбор целей или установление приоритетов в том, что ИКС намеревается делать в будущем. Разрабатывая стратегию, служба тем самым созидает свое будущее. Не имея правильных долгосрочных ориентиров, она может увязнуть в разрешении текущих проблем, оказаться на грани утраты перспектив своего развития. Отсутствие планов на долгий срок вносит «разброд и шатание» среди сотрудников, каждый из которых строит планы своей работы исходя из планов организации.

Стратегическое планирование в ИКС используется, чтобы в первую очередь повысить эффективность работы службы, обеспечить ясное понимание ее долгосрочных целей и задач всеми сотрудниками, научить их фокусировать свои усилия на главном направлении, учитывать реальные и потенциальные возможности, оптимально использовать ресурсы, прогнозировать возможные изменения внешней среды и готовить нужные изменения.

Важнейшая задача стратегического планирования — обеспечить своевременные организационные изменения, необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации.

Исходя из парадигмы менеджмента, основанной на системном и ситуативном подходе к управлению, современные руководители рассматривают организацию как «открытую» систему, а ее успех связывается прежде всего с тем, насколько удачно она приспосабливается к внешнему окружению: экономическому, социальному, научно-техническому и т. д. Сумеет ли организация вовремя распознать угрозы для своей деятельности, не упустит ли она появляющиеся во внешней среде возможности, сможет ли извлечь максимум выгод из них — вот главные критерии эффективности всей системы управления, по отношению к которым внутренняя рационализация и сбалансированность являются вторичными. Это касается деятельности информационно-консультационных служб для сельских товаропроизводителей вне зависимости от того, являются ли эти службы государственными или частными.

Стратегический план информационно-консультационной службы преследует как минимум три цели. Во-первых, он определяет конкретные сегменты рынка для предоставления консультационных услуг. Данное направление включает территориальный аспект, виды услуг, клиентуру и предполагаемых конкурентов. Во-вторых, стратегический план определяет ресурсные возможности для обслуживания этих рынков. Речь идет о квалификации персонала и материально-техническом обеспечении службы. В-третьих, план содержит реалистичную программу развития и поддержания этих возможностей.

В ходе разработки стратегического плана руководство ИКС должно выделить сферы, в которых организация демонстрирует высокие результаты, и с пристрастием проанализировать те аспекты ее деятельности, которые можно усовершенствовать. Для того чтобы максимизировать свои сильные стороны и минимизировать слабые, информационно-консультационной службе необходимо стремиться развивать свою специализацию по тем направлениям, которые она реализует наилучшим образом.

Следует отметить, что в отечественной практике управления организациями стратегическое планирование применяется редко, однако в экономически развитых странах оно скорее правило, чем исключение.

Стратегическое планирование существенным образом отличается от так называемого долгосрочного. Последнее ориентировано на длительный период времени и осуществляется обычно путем экстраполяции на будущее выявленных тенденций. В рамках деятельности информационно-консультационных служб долгосрочное планирование может осуществляться на основе разработки программ. Стратегическое же планирование построено на анализе перспектив организации, определении тех влияний, которые сложившиеся тенденции способны нарушить. Оно предполагает, кроме того, анализ позиций организации в конкурентной борьбе и выбор стратегии действий, т. е. установление приоритетов в деятельности.

Процесс стратегического планирования схематически представлен на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Стадии стратегического планирования.

В рамках стратегического планирования крайне важно определиться с миссией. Формулирование миссии является исходным моментом стратегического планирования деятельности службы. Аграрный сектор весьма динамичен, он представлен большим количеством хозяйствующих субъектов, разнообразием условий их хозяйствования, потенциальных возможностей и реальных устремлений. Нужен четкий ориентир, помогающий выделить главное в установлении приоритетов деятельности ИКС и ее сотрудников. Требуется принятие фундаментальных решений при выборе ответов на вопросы, что необходимо делать, почему и как это следует делать, что для этого нужно. Миссия содержит краткое описание ответов на эти вопросы, описание призвания и предназначения организации.

Так, миссия экстеншн-службы Государственного университета штата Айова (ISU Extension and Outreach) сформулирована следующим образом: «Наша цель — вовлечение граждан в образовательные программы, базирующиеся на результатах научных исследований. Мы предоставляем возможности использования ресурсов Университета штата Айова на территории всего штата. Мы достигаем наших целей путем развития разнообразного и конструктивного партнерства. В соответствии с этими целями и задачами партнерства, мы увеличиваем способности принятия обоснованных решений гражданами Айовы с помощью использования адекватных, ориентированных на удовлетворение потребностей граждан, ресурсов, чтобы получить результат, имеющий заметное значение для нашего штата»^[1]. Аналогичная служба Государственного университета штата Канзас (Kansas Agricultural Experiment Station and Cooperative Extension Service) свою миссию формулирует так: «Мы способствуем развитию безопасного, устойчивого, конкурентного производства продовольствия и сырья, а также сильных и здоровых общин, семей и молодежи путем проведения интегрированных исследований, анализа и обучения»^[2].

Возрождение информационно-консультационных служб в России началось в конце XX в. Сегодня службы существуют в большинстве регионов России. Процесс их функционирования протекает непросто: много формализма, мало реальной государственной поддержки. Но самое главное — принципиально не решен вопрос с миссией службы, нет соответствующего федерального закона, определяющего идеологию государственной системы ИКС (например такого, как закон Смита — Левера о создании службы экстеншн в США, — см. о нем параграф 1.1). Для России с ее множеством проблем в развитии села отнюдь не праздным является вопрос, сформулированный еще А. В. Чаяновым: что же является конечной социальной целью службы — «помощь местному хозяйству или помощь местному населению?»^[3] Иначе говоря, на высоком политическом уровне необходимо окончательно определиться — создавать ли в России информационно-консультационную службу по типу экстеншн (следовательно, нести значительные государственные расходы не только на поддержку товаропроизводителей, но и па реализацию социальных программ на селе) либо предложить центрам ИКС стратегию «выживания» по типу частных консалтинговых фирм (см. параграф 3.1).

Четко сформулированная миссия информационно-консультационной службы выполняет две функции — внешнюю и внутреннюю.

Внешняя функция очерчивает общую направленность организации, формирует ее образ в глазах широкой общественности, служит «визитной карточкой» службы.

Внутренняя функция объединяет сотрудников общим видением проблем и путей их решения, усиливает мотивацию.

В этой связи важно, чтобы работа над выработкой миссии службы стала общей задачей, а ее содержание — результатом обсуждения и согласия всех членов организации.

Стратегическое планирование вовсе не означает привязки к длительным временным интервалам. Оно определяет лишь способ планирования — движение от стратегии. Более того, чем выше степень неопределенности среды, тем короче должен быть период планирования, для того чтобы обеспечить гибкость и возможность корректировки действий. Например, в Датской службе сельскохозяйственного консультирования (DAAS) стратегические планы разрабатываются сроком на три года. Однако механизм текущей корректировки позволяет службе пересматривать принципиальные моменты стратегических планов, если это продиктовано изменениями во внешней среде либо отклонениями планируемых параметров от фактических. Годовая детализация стратегического плана здесь осуществляется, как правило, одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета службы).

К существенным недостаткам стратегического планирования следует отнести то, что оно не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана и базируется в основном на определенной философии или идеологии ведения дела. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств руководителя и его службы. А в целом стратегическое планирование — симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность руководителя вести фирму к стратегическим целям. При этом цели стратегического планирования обеспечивают следующие факторы:

• • высокий профессионализм и творчество служащих;
• • тесная связь организации с внешней средой (в первую очередь с так называемым непосредственным окружением — клиентами, партнерами и конкурентами);
• • обновление ассортимента услуг и наполнение их содержанием;
• • совершенствование организации управления и труда;
• • включение всех работников службы в процесс реализации ее целей и задач;
• • реализация текущих планов службы.

Процесс стратегического планирования требует значительных затрат времени и ресурсов по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде.

Если стратегическое планирование рассматривать как поиск новых возможностей службы, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих возможностей, а оперативно-календарное планирование — процессом их реализации.

В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития службы, представляющий собой комплексную программу ее производственной, хозяйственной и социальной деятельности на соответствующий период.

Разработке плана экономического и социального развития службы предшествует глубокий и всесторонний анализ ее деятельности, целью которого является оценка достигнутого организационного и технического уровня оказываемых услуг и выявление внутренних резервов и неиспользованных возможностей.

В рамках тактического планирования на основе технико-экономических танов устанавливаются связи между структурными подразделениями службы, обосновываются внутрихозяйственные пропорции, проводится разработка бюджетов (смет) по основным видам деятельности, а также осуществляется контроль за их выполнением.

На сегодняшний день бюджеты являются главным средством планирования и контроля как в сфере бизнеса, так и в системе государственного управления. Бюджет организации — это план, охватывающий все аспекты хозяйственных операций на ближайший финансовый год и отражающий цели и политику, установленные руководством для организации в целом и для каждого из ее подразделений.

Вопросы бюджетирования в информационно-консультационной службе будут более подробно рассмотрены в гл. 7 настоящего учебника. Здесь же обратим внимание на следующее.

Для реализации принципа участия заинтересованных лиц в составлении бюджетов (смет) информационно-консультационных центров процесс должен начинаться с низшего уровня управления. При этом в максимальной степени необходимо учесть предложения и пожелания ключевых персон процесса консультирования — консультантов и их клиентов. Далее руководители отраслевых отделов представляют свою проектно-сметную документацию на утверждение вышестоящим руководителям. Те, в свою очередь, объединяют все сметы и окончательно утверждают сбалансированный вариант. Обобщенно это можно представить в виде двустороннего процесса, при котором установление стратегических целей и тактических задач происходит по нисходящей ветви — сверху вниз, подготовка смет — по восходящей (т.е. снизу вверх); утверждение же составленных смет снова идет по нисходящей — от высшего руководства до руководителей подразделений.

На каждом из этих этапов сметы должны обсуждаться составившими их лицами и их непосредственными начальниками. В результате этого необходимо выбрать вариант, устраивающий обе стороны. Таким образом, включенные в смету конечные показатели будут результатом обсуждения между лицом, ответственным за эту смету, и его руководителем. Принципиально важно, чтобы составители сметы участвовали в принятии окончательного ее варианта и чтобы руководитель не пересматривал смету, не проанализировав тщательно доводы подчиненного в отношении внесения в нее изменений. В противном случае не будет обеспечено настоящее участие и заинтересованность консультантов не только в процессе планирования, но и в ходе реализации утвержденных планов.

Оперативно-календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании деятельности службы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы службы и ее структурных подразделений.

Пример 4.1. Рассмотрим план работы на очередное полугодие (ОПК) местного консультационного центра службы экстеншн одного из округов США. План приводится практически без сокращений, для того чтобы у читателей сложилось достаточно целостное представление об объемах и направлениях консультирования, планируемых на уровне местных консультационных центров (табл. 4.1^[4]). Опыт США свидетельствует о том, что данные мероприятия разрабатываются при непосредственном участии клиентов службы, к которым относятся не только фермеры, но и другие целевые группы (родители, дети, молодежь, воспитатели, консультанты, дилеры коммерческих фирм и т. д.). Обращает на себя внимание высокая интенсивность планируемых мероприятий, а также период их проведения: сентябрь — февраль. Послеуборочный период является наиболее удобным временем для групповых мероприятий с участием фермеров.

Таблица 4.1

Фрагмент плана работы отделения службы экстеншн округа Хардин (штат Айова)

• [1] Iowa State University Extension and Outreach. URL: extension.iastate.edu/content/about-isu-extension
• [2] К-State Research and Extension. URL: ksre. k-state.edu/p.aspx?tabid=25
• [3] Чаянов А. В. Основные идеи и методы работы общественной агрономии. С. 72.
• [4] Овчинников О. Г. Государственное регулирование аграрного сектора США. М.: ДеЛи, 1999. С. 368−369.