Общие понятия управления стоимостью

Управление стоимостью является одной из подсистем более общей системы управления проектом. В последнюю входят также подсистемы управления портфелем проектов, управления поставками, закупками и запасами, управления производством, сроками, персоналом, качеством, рисками, информацией и др. Конкретный набор управленческих подсистем определяется спецификой проекта и особенностями организационно-управленческой структуры участников проекта.

Комплексное управление стоимостью отражает системный подход к планированию и контролю ресурсного обеспечения стройки. Оно включает в себя элементы управления портфелем проектов, управления ресурсами, оценок стоимости и учета расходов. В наиболее полном виде основы комплексного управления стоимостью разработаны Международной ассоциацией развития стоимостного инжиниринга^[1]. Однако они изложены в самом общем виде и не всегда подходят российскому специалисту.

Процессы управления стоимостью затрагивают все фазы жизненного цикла объекта, что соответствует основной мысли данного учебника. В основном предполагается, что стоимостью объекта управляет заказчик. Это действительно так: заказчик, действующий в интересах инвестора, старается сократить совокупные расходы на всех этапах жизненного цикла. Однако и у подрядчика есть собственный интерес к сокращению затрат, поэтому он со своей стороны должен управлять стоимостью работ. Отличие в том, что это делается после заключения подрядных контрактов и без изменения контрактной цены.

Модель управления стоимостью основывается на основном «четырехтактном» цикле управления, описанном в параграфе 31.1 учебника, который имеет в данном случае вид планирование —" выполнение —> измерение —" оценка^[2].

С точки зрения заказчика цикл управления может иметь несколько уровней: общий жизненный цикл объекта, измеряемый десятилетиями, межремонтный цикл, измеряемый годами, цикл создания (реконструкции) комплексов или частей здания, измеряемый месяцами. С точки зрения подрядчика, строительно-монтажные работы также подвержены цикличности. Производственный цикл строительства, составляющий один месяц, совпадает у заказчика и у подрядчика: в этот период составляется или корректируется оперативный план производства, выполняются работы, проводится проверка и оформляется приемка работ. Выполненные работы имеют количественное и качественное измерение. Экономически этот цикл отражается в периодической приемке незавершенного строительства у заказчика и в кругообороте оборотных средств у подрядчика.

Управление стоимостью проекта

Первым «тактом» цикла управления является планирование. При этом потребности организации формулируются как функциональные или ограничивающие требования к объекту управления. Для инвестора это могут быть технические и экономические требования к проекту, технические, природные или социальные ограничения. Для строительной организации объектом управления может быть договор, строительный объект, выполнение строительных работ. Соответственно, требования к объекту управления могут включать в себя показатели рентабельности, производительности при технологических ограничениях, ограничениях по времени, безопасности, качеству работ. Требования должны быть полными, не противоречивыми, сбалансированными и обоснованными.

После выявления и анализа требований производятся две основные стадии планирования: разработка вариантов решений и сопоставительный анализ вариантов. Для инвестора и проектировщика это могут быть варианты размещения и выбора основных технологических схем промышленного предприятия, варианты этажности и расположения жилых зданий, варианты градостроительных решений. Для подрядной организации вариантной проработке могут быть подвергнуты схемы механизации монтажа, приобретение новых машин и механизмов, способы организации возведения объектов, варианты закупок и доставки материальных ресурсов и др.

При анализе вариантов следует применять методы технико-экономического сравнения. В частности, для оптимизации характеристик строительного объекта с точки зрения инвестора могут быть рассмотрены различные этапы жизненного цикла. При этом доходы и расходы па всех этапах могут быть оценены с помощью экономико-математической модели (гл. 14 учебника). Для подрядной организации могут быть, например, оценены затраты па приобретение и эксплуатацию техники за срок ее работы на различных стройках. При решении задач логистики определяются капитальные и эксплуатационные затраты при различных вариантах доставки строительных грузов. В простейших случаях для оценки вариантов достаточно провести расчет стоимости по вариантам.

Планирование завершается принятием решения. Крупным проектам обычно свойственна многокритериальиость решения, при принятии которого необходимо соблюдать баланс между экономической выгодой, надежностью, функциональностью и др.

Следующим шагом управленческого цикла является выполнение. К началу этого этапа должна быть сформирована команда проекта, определен руководитель проекта. Как правило, руководитель проекта при строительстве комплекса является представителем технического заказчика. В то же время при строительстве «под ключ» по договору ЕРС-подряда руководителем проекта может стать представитель генподрядной организации.

На нем лежит ответственность в том числе за управление стоимостью проекта.

В состав команды проекта входят ответственные представители основных подразделений, реализующих проект, а также субподрядчиков и поставщиков. В части управления стоимостью проекта в состав команды должны входить лица, ответственные за финансовое обеспечение стройки, составление смет и договоров, учет и контроль стоимости, оплату ресурсов и стимулирование работников и др.

В ходе работ подразделениям и субподрядчикам ставятся задачи в соответствии с общим графиком строительства, предоставляется фронт работ, определяются даты начала и окончания работ, выделяются соответствующие ресурсы. Стоимость выделяемых ресурсов должна быть адекватна объему их использования и соответствовать плановой себестоимости работ. Если общая стоимость планируемых ресурсов для проекта превышает планируемые доходы, проект обречен на финансовую неудачу.

При выполнении строительного проекта особое внимание следует уделять своевременной и тщательной приемке работ. При этом подсистема управления стоимостью должна быть тесно увязана с подсистемой контроля качества. Оплата работ и услуг (поставка конструкций, материалов и оборудования, предоставление арендуемой техники, приемка результатов строительно-монтажных работ и др.) должна производиться только после удостоверения надлежащего качества их выполнения.

Третьей фазой управления стоимостью является измерение результативности выполнения. Традиционным методом измерения является бухгалтерский учет, при котором суммы накладных расходов распределяются пропорционально прямым затратам на объектах. Однако в управлении проектами может применяться также учет затрат, но видам деятельности АВС/М^[3], при котором не только прямые, но и большинство косвенных затрат относятся на конкретные работы и процессы. При этом может употребляться понятие центров затрат, к которым на стройке чаще всего относятся производственные и вспомогательные подразделения подрядчика, а также субподрядные организации.

Наконец, управленческий цикл заканчивается оценкой результативности произведенных затрат. При оценке результативности достигнутые показатели сравниваются, с одной стороны, с показателями работы фирмы предыдущих периодов, а с другой — с некоторыми заданными наперед показателями, получаемыми на основе статистических обобщений. Для конкретного проекта оценкой результативности могут служить показатели экономической эффективности (чистая дисконтированная стоимость и др.), но исчисленные не по проектным, а по фактическим данным.

Оценка результативности часто связана с определением затрат, связанных с отклонениями от нормального хода процессов: с браком, переделками, простоями, отставаниями, санкциями заказчика и др. Поэтому одним из важнейших аспектов оценки результативности является учет изменений и отклонений. Соответственно, большое значение приобретает управление изменениями, т. е. выявление и устранение причин, приводящих к негативным отклонениям.

• [1] Основы комплексного управления стоимостью: пер. с англ. / под ред. А. В. Цветкова. М.: Изд. ЗАО «ПМСОФТ», 2013.
• [2] Plan-Do-Check-Assess, или PD С A.
• [3] Activity-Based Costing/Management — учет себестоимости и управление затратами по видам деятельности.