Грейдирование должностей (метод Хэя)

В настоящее время во многих зарубежных и ряде отечественных компаниях применяется система грейдов, разработанная американским ученым Эдвардом Хэем.

Грейдинг (от англ, grading — классификация, сортировка, упорядочивание) — группировка должностей по определенным основаниям (определение «удельного веса должностей») и распределение их в иерархической структуре в соответствии с их ценностью для организации с целью построения системы мотивации.

Суть грейдинга заключается в сопоставлении внутренней значимости должностей для организации (внутренняя ценность) с ценностью этой деятельности на рынке (внешняя ценность). Целью грейдирования является создание прозрачной и ясной методики, определяющей взаимосвязь уровня оплаты труда персонала, занимающего различные должности в компании, и се ценности.

История создания метода.

Метод направляющих профильных таблиц Эдварда Хэя (The Hay Guide Chart Profile Method) появился в начале 1950;х гг. в США. Авторские права на данный метод принадлежат Edward N. Нау Associates, которая обнародовала его в Великобритании в 1962 г.

Компания Эдварда Хэя была основана в 1943 г. и в дальнейшем превратилась в одну из ведущих консалтинговых организаций в области управления человеческими ресурсами. Целью метода Хэя являлось ранжирование должностей и видов трудовой деятельности по различным факторам. К тому времени идея ранжирования работ уже не являлась новой, но подобные методы применялись лишь в отношении простых видов работ, должностей клерков и рабочих. Считалось, что должностные инструкции менеджеров среднего и высшего звена чрезвычайно трудно описать в письменной форме, а тем более оценить их количественно. Ноу-хау компании Хода состояло в том, что она представила на рынок метод оценки и ранжирования должностей специалистов и управленческого персонала.

В 1945 г. Хэй заключил контракт с General Foods Corporation, согласно условиям которого он должен был оценить 450 сотрудников в системе управления компании. Он сформировал команду креативных, инициативных людей для реализации данного проекта. Примечательно, что одним из первых компаньонов Хэя был психолог. В последующем для выполнения работ Хэй привлекал в свою команду людей, как сказали бы сейчас, с высоким эмоциональным интеллектом (ЕІ).

В последующие годы компания Хэя выполняла различные консультационные заказы, и процедура разработки таблиц в первой редакции окончательно оформилась в 1951 г. Хэй достаточно часто попадал в ситуацию, когда, несмотря на то, что заказчик получал выходной продукт в виде сетки должностей с ранжированными очками, применял его в практической деятельности п оставался доволен результатами, но вместе с тем не понимал саму методику ранжирования. Консультантам приходилось каждый раз разъяснять, каким образом осуществлялось сравнение должностей по различным факторам и почему одна работа или должность оказывалась важнее другой в конкретной компании. Актуальным стал вопрос разработки инструментария, применяемого в оценке должностей. Таким образом появился метод направляющих профильных таблиц Хэя. который сформировался в процессе практической консультационной деятельности компании Хэя.

После смерти Хэя в 1958 г. проект продолжал развиваться бурными темпами. В 1963 г. была создана компания Нау MSL, преобразованная в 1981 г. в Нау Management Consultants, которая применяет метод Хэя в процессе осуществления консалтинговой деятельности в сфере HR. За последнее время значительно расширялась и география метода. В 1960 г. открылся офис в Торонто, в котором обслуживались американские и канадские компании и их филиалы. Затем были открыты офисы в Лондоне и Сан-Франциско. В настоящее время функционирует около 70 офисов в более чем 30 странах Европы, Северной и Южной Америки, Азии и Ближнего Востока. Нау Group расширила спектр услуг, охватив основные виды деятельности в области управления человеческими ресурсами. В настоящее время развиваются такие направления, как планирование человеческих ресурсов, управление корпоративной культурой. В 1997 г. Hay Group выпустила на рынок проект Ра у Net. который является первым интерактивным онлайновым сервисом в области компенсаций.

Вместе с тем метод Хэя защищен копирайтом и Hay Group никогда не публикует его полностью. Методика разработки и внедрения таблиц Хэя является дорогостоящей процедурой.

Грейдирование позволяет решать следующие задачи в организации.

• 1. Оптимизация и унификация системы оплаты труда. Применение грейдов позволяет избегать ситуаций, когда работники, занимающие одинаковые должности и выполняющие одну и ту же работу, получают разную заработную плату вследствие того, что кого-то из них удалось взять на «меньшие деньги» или из-за личных симпатий и антипатий руководителя.
• 2. Справедливая оценка вклада каждого работника в эффективность деятельности организации. Многофакторная оценка должности отражает ее относительный «вес» в конкретной компании. Грейдирование строится из стратегии фирмы и позволяет определить, какие позиции и должности формируют конкурентные преимущества компании. При такой оценке каждый сотрудник четко понимает, какое место занимает его должность в служебной иерархии, каким образом его деятельность влияет на успех компании в целом, какие у него есть возможности карьерного роста и повышения вознаграждения и что необходимо для этого сделать.
• 3. «Прозрачность» и логичность системы оплаты труда. Грейдирование дает возможность связать оплату труда и логику бизнеса и способствует тому, что все работники понимают, какие факторы определяют ранг должности и как они влияют на уровень заработной платы.
• 4. Определение важности должности для компании. В результате проведенного ранжирования должностей может выясниться, что определенные должности имеют высокий балл, из чего следует, что необходимо выделять больше ресурсов на подбор, адаптацию, оценку и мотивацию персонала на данную должность. И наоборот, возможно экономить ресурсы, если должность имеет невысокий балл.
• 5. Набор и отбор персонала. Система ранжирования должностей способствует тому, что оформить заявку на подбор персонала на новую должность становится гораздо легче. Предполагаемые функциональные обязанности работника определенной должности могут значительно различаться в разных компаниях. Соответственно, это будет влиять на требования к работнику, которые указываются в заявке, и процедуру проведения интервьюирования и тестирования кандидатов на вакантные должности.
• 6. Формирование кадрового резерва. Грейдирование позволяет определить должности, которые влияют на эффективность деятельности всей компании и выявить наиболее перспективных работников, которых зачисляют в кадровый резерв.
• 7. Разработка обучающих программ. Система грейдов также может использоваться как основной источник для разработки программ обучения персонала в компании, выявления наиболее результативных методов обучения, позволяющих формировать ключевые профессиональные знания, навыки и личностные качества, необходимые для перехода работников в более высокий грейд.
• 8. Оценка персонала.

Реализация расмотренных задач приводит к тому, что компания повышает свою конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынках за счет привлечения к сотрудничеству специалистов высокого уровня, топ-менеджеров, повышения управляемости персонала и «прозрачности» организации для инвесторов, что увеличивает ее капитализацию.

Система грейдов имеет следующие преимущества.

• 1) позволяет управлять фондом оплаты труда и делает систему начисления заработной платы более гибкой;
• 2) повышает эффективность использования фонда оплаты труда за счет более результативной работы персонала;
• 3) устраняет дисбаланс заработной платы, так при «прозрачности» начисления заработной платы отпадают ленивые и неэфективные работники, которые привыкли «выбивать» надбавки и доплаты, и в то же время повышается заработная плата тех сотрудников, которые играют ключевую роль в повышении эффективности деятельности компании;
• 4) при построении системы грейдов акцент может делаться на оценку не должности как таковой, а компетенций, способностей и личностных качеств работника, что необходимо для компаний, где интеллектуальный потенциал и креативность персонала выступают главным активом;
• 5) дает возможность проводить анализ структуры должностных окладов, постоянной части заработной платы, а также отслеживать их динамику;
• 6) позволяет строить карьеру горизонтально; так, повышая «вес» таких факторов, как знания или уровень ответственности, работник переходит в следующий грейд и получает более высокую заработную плату, оставаясь при этом в прежней должности;
• 7) является эффективным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;
• 8) позволяет проводить сравнения заработных плат по отделам, структурным подразделениям и отслеживать отделы и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях заработной платы;
• 9) дает возможность соотносить среднюю заработную плату любой должности компании со среднерыночными и проводить при необходимости их коррекцию;
• 10) позволяет устранять неэффективность деятельности, поскольку выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров подчиненными;
• 11) позволяет определить, в какую сумму обходится организации должность любого уровня;
• 12) оптимизирует расстановку и использование трудовых ресурсов.

Недостатки метода грейдирования:

• 1) процедура разработки и внедрения системы грейдов является дорогостоящей и требует значительных временных затрат;
• 2) предполагает участие внешних консультантов и внутренних экспертов на стадии планирования, разработки схемы и даже после того, как система уже запущена;
• 3) некоторые должности достаточно сложно оценить, используя такие факторы, как знания, решение проблем, сложность работы и др. Например, это такие должности, где важна степень преданности компании, то, в какой степени сотрудник разделяет корпоративную культуру и ценности организации.

Можно выделить следующие этапы внедрения грейдирования^[1]

• 1. Подготовка рабочей группы, занимающейся внедрением системы грейдов, изучение метода.
• 2. Разработка необходимой документации (положения, инструкции).
• 3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование).
• 4. Определение требований к должности и выявление факторов.
• 5. Ранжирование факторов по уровням.
• 6. Оценка каждого уровня.
• 7. Оценка веса фактора.
• 8. Расчеты количества баллов для каждой должности.
• 9. Распределение баллов по грейдам.
• 10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.
• 11. Воспроизведение графика и анализ результатов.

Первые три этапа являются подготовительными. Поскольку реализация данных этапов предполагает наличие специальных знаний и навыков, желательно привлекать к работе внешних консультантов, владеющих методикой разработки грейдов, и внутренних экспертов, знающих, какие факторы выступают ключевыми для каждой должности.

Определение требований к должности и выявление факторов. Данный этан является одним из самых сложных и трудоемких, поскольку требует выборки факторов для каждой должности. Эти ключевые факторы должны быть понятны всем работникам и распределяться по уровням сложности. Необходимо также учитывать специфику деятельности компании, структурных подразделений и требования, предъявляемые к должности.

Для примера рассмотрим виртуальную компанию. Прежде всего, следует выделить факторы оценки всех имеющихся в организации должностей. Это могут быть следующие факторы: знания, навыки, способности, цена ошибки и др.

Наша виртуальная компания выделила для оценки должностей следующие факторы:

• 1) управление персоналом;
• 2) уровень ответственности;
• 3) опыт работы;
• 4) самостоятельность в работе;
• 5) специальные знания;
• 6) уровень контактов;
• 7) сложность выполняемых функций;
• 8) цена ошибки.

Ранжирование факторов по уровням. На данном этапе все факторы распределяются по уровням сложности. Шаг между уровнями должен быть одинаковым, а количество уровней зависит от того, насколько точно необходимо провести оценку. Наша виртуальная компания имеет пять уровней сложности, которые обозначены как А, В, С, А Е (табл. 5.3).

Таблица 5.3

Распределение факторов по уровням

Продолжение табл. 5.3

Продолжение табл. 53

Окончание табл. 53

Оценка каждого уровня. На этапе оценки уровня каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от его степени сложности: А — 1 балл; В — 2 балла; С — 3 балла; D — 4 балла; Е — 5 баллов.

Итогом данного этапа выступает таблица с факторами, разделением их на уровни с определением количества баллов по нарастающему принципу (табл. 5.4—5.6).

Таблица 5.4

Должность: генеральный директор

Таблица 5.5

Должность: заместитель директора по управлению персоналом.

Таблица 5.6

Должность: финансовый директор

• [1] URL: hr-portal.ru/article/sistema-greydov-metodika-opredeleniya-dolzhnostnyhokladov.