Управление изменениями. 
Психология менеджмента

Как известно, организации выполняют свою деятельность в условиях непрерывных изменений — экономических, политических, технических, демографических и социальных.

" Изменение в организации означает изменение в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как она распределяет свои ресурсы"^[1]. Р. Дафт предложил следующее определение: «Организационные изменения определяются как освоение компанией новых идей или моделей поведения» .

Для достижения стратегического преимущества менеджеры могут сосредоточиться на четырех типах изменений внутри организации: товары и услуги; стратегия и структура; культура; технология. У каждой компании есть неповторимый набор товаров, услуг, стратегий, структур, культуры и технологий, которые можно собрать воедино для нанесения максимально мощного удара, но избранным рынкам.

Изменения и нововведения в организации могут классифицироваться по следующим основаниям:

• 1) по организации проведения
• • запланированные;
• • незапланированные;
• 2) по срокам
• • краткосрочные;
• • долгосрочные;
• 3) по отношению персонала
• • повышающие эффективность работы персонала;
• • повышающие квалификацию работников;
• • направленные на улучшение климата, повышение удовлетворенности трудом и др.;
• 4) по способу осуществления
• • экспериментальные, т. е. проходящие стадию апробации, проверки;
• • прямые, реализуемые без экспериментов;
• 5) по объему
• • точечные (правила);
• • системные (технологические и организационные системы);
• • стратегические (принципы производства и управления).
• 6) по назначению
• • направленные на эффективность производства;
• • направленные на улучшение условий труда;
• • направленные на обогащение содержания труда;
• • направленные на повышение управляемости организации;
• • направленные на повышение качества продукции.

К возможным положительным воздействиям нововведений относятся: снижение издержек, снижение вредности труда; повышение квалификации и т. д. К отрицательным — финансовые затраты на их проведение, снижение эффективности работы на начальном этапе, социальная напряженность и др.

Фазы запланированных изменений

Одной из самых популярных моделей введения изменений в организации стала модель, включающая три стадии. Организация не в состоянии сразу перейти от старого типа функционирования к новому. Необходима «раскачка» прежде слаженного механизма. При этом не исключено, что возможна некоторая ее несбалансированность по многим причинам (от индивидуальных до социальных и технологических). Но эта несбалансированность вполне преодолима, что неоднократно подтверждалось на практике. При реализации систематических организационных изменений целесообразно использовать модель, которая была разработана Куртом Левиным^[2].

Модель К. Левина предлагает общую схему изучения стадий развития организации. Несмотря на кажущуюся простоту, она ознаменовала собой появление нового направления в теории организационных изменений — создание моделей управления с помощью изменений, каждая из которых так или иначе опирается на классическую модель.

Модель представляет собой последовательность трех этапов процесса изменений.

1. " Размораживание"  — стадия изменений, при которой ситуация подготавливается к переменам.

На этом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые поддерживают организацию в существующем состоянии. «Размораживание» предполагает отказ от устаревших концепций. Его цель — проинформировать всех сотрудников организации о текущем положении дел, которое они игнорировали или не учитывали. Необходимо также обосновать важность изменений и подробно рассказать о предлагаемых методах реформ. Это достаточно сложный этап. Его пропуск может привести к увеличению уровня сопротивления переменам.

• 2. Изменение — стадия активных действий. На этом этапе происходит собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций. В ходе данного этапа изучаются новые идеи, выполняются запланированные мероприятия для изменения поведения работников или отделов. Руководство компании должно оказывать работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий. Для некоторых сотрудников это время нестабильности, дезориентации, перегрузок и одновременно — надежд, открытий, воодушевления.
• 3. «Замораживание» — стадия закрепления и стабилизации новых процессов и процедур.

Третий этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации. Он предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, их встраивание в ежедневную работу. Следует убедить сотрудников организации в эффективности новых методов. Игнорирование данного этапа может привести к возврату прежних методов работы.

С точки зрения процесса управления предприятием каждый из приведенных этапов разделяется во времени на три этапа: планирование, управление и оценка.

При управлении изменениями в организации обычно возникают две основные проблемы. Первая из них — индивидуальное и групповое сопротивление персонала организации. Вторая — проблема контроля в организации, возникающая из-за того, что большинство формальных организационных механизмов контроля предназначено для работы организации в относительно стабильном, а не в переходном состоянии.

• [1] Цит. по: Вестник Санкт-Петербургского ун-та, 2004. Сер. 8. Вып. 2 (№ 16). С. 33.
• [2] Дэвис К., Ньюстром Дж. Организационное поведение: пер. с англ. СПб.: Питер, 2000.