Сопротивление изменениям. 
Психология менеджмента

Необходимость изменений не вызывает сомнения. В процессе реструктуризации особое внимание нужно уделять двум аспектам: управлению изменениями и снижению противодействия им. Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Поэтому необходимо принимать во внимание следующие моменты.

• 1. Сопротивление переменам неизбежно, поскольку любое серьезное изменение затрагивает ожидания людей по поводу собственного будущего. При этом сопротивление возникает как при позитивном, так и при негативном восприятии перемен.
• 2. Формы сопротивления переменам существенно отличаются друг от друга и зависят от негативного либо позитивного восприятия.
• 3. Сопротивление может принимать явную или скрытую форму. Скрытое сопротивление сложнее преодолеть, так как его нельзя выявить. И поэтому оно более опасно.
• 4. То, что люди говорят, зачастую не отражает того, что они на самом деле думают. Сотрудники компании редко ощущают себя комфортно, открыто выражая свои эмоции по поводу идей руководства относительно предстоящих изменений.

Некоторые сотрудники могут иметь собственную точку зрения на целесообразность изменений и их последствия для организации. Подчас она может значительно отличаться от взглядов организаторов изменений.

Групповое сопротивление базируется на том факте, что любая организация может рассматриваться как политическая система, в которой существуют группы и коалиции со своими собственными «политическими» интересами. Их реакция на изменения будет в значительной степени зависеть от того, как, по их мнению, эти изменения отразятся на балансе сил и влияния в организации.

В качестве барьеров на уровне организации выступают:

• • инертность сложных организационных структур;
• • трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;
• • взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта;
• • сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти» ;
• • прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;
• • сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

Принято выделять следующие виды сопротивления.

• 1. По отношению к самому изменению.
• 2. По отношению к стратегии осуществления изменения.
• 3. По отношению к кругу лиц, причастных к осуществлению изменения.

Снижение противодействия запланированным изменениям

Изменения — это достаточно сложный процесс, порождающий различного рода конфликтные ситуации в коллективе. Любые изменения по-разному оцениваются высшим руководством организации (изменения рассматриваются им как новые шансы) и ее сотрудниками (для которых различные нововведения и перемены могут сулить опасность).

Каждый сотрудник при выборе модели поведения в условиях изменений сталкивается со следующими факторами:

• • страх перед неизвестным. Страх побуждает большинство людей искать другие пути и способы решения проблемы. Чаще всего люди предпочитают то, к чему они привыкли;
• • потребность в гарантиях (особенно когда под угрозой находится собственное рабочее место). В ситуациях неопределенности у человека возникает чувство незащищенности. А, как известно, потребность в безопасности относится к категории базовых;
• • невовлеченность в преобразования лиц, которых эти перемены непосредственно касаются: неприятие перемен, предлагаемых руководством, как чужих, навязанных «сверху» ;
• • недостаток времени и ресурсов замедляет перемены. Необходимо стратегическое планирование изменений в организации. Для этого требуются временные ресурсы, применение специального инструментария, обладание специальными знаниями. Несоответствие поставленных задач и вопросов уровню компетенции сотрудника также может вызвать отторжение самой идеи перемен;
• • прошлый негативный опыт, связанный с изменениями. Опыт незавершенных проектов, когда провозглашенные в начале реализации проекта цели не достигались, и его негативный груз порождают недоверие в настоящем.

Перечисленные факторы необходимо учитывать уже на стадии концептуальных разработок. Вместе с тем подходы к реорганизации, опирающиеся на участие в ней коллектива, несмотря на свою предпочтительность, чреваты серьезными потерями времени вплоть до того момента, когда принимаемые меры дадут результат. Поэтому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Причины негативного отношения к изменениям и методы их преодоления (по Стюарту Хеллеру)^[1]

Универсальных методов преодоления противодействия организационным изменениям не существует. Однако можно определить области эффективного применения каждого известного метода, его преимущества и недостатки (табл. 2.5). Приведенный перечень содержит как мягкие (мотивационные), так и жесткие (административные) методы преодоления противодействия персонала запланированным изменениям.

Однако ориентация на жесткие меры и принуждение не может привести к устойчивому успеху. Когда желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного, это дает лишь кратковременные достижения в кризисные периоды, а не стабильный и длительный успех. Эффективность нововведений дает материальное стимулирование сотрудников организации. При этом важнейшим фактором становится дифференциация стимулов с учетом квалификации и групповой организации трудового процесса.

Таблица 2.5

Методы преодоления сопротивления организационным изменениям

Противостояние топ-менеджеров и рядовых сотрудников относительно целей преобразований не способствует успеху, особенно при выполнении стратегических проектов организационных изменений. Иными словами, стратегические решения о реорганизации компании, находящейся в кризисной ситуации, должны приниматься с учетом сложившейся корпоративной культуры. Уровень и тип этой культуры, возможности ее изменения в соответствии с поставленными целями и сформулированными задачами определяют условия достижения запланированного эффекта.

• [1] Цит. по: Хеллер С. Три причины негативного отношения к изменениям // Научные статьи. URL: ibcm.biz/Nauchnye-stati/tri-prichinynegativnogo-otnoshenija-k-izmenenijam-sheller.html