Помимо этого, 35% всех сотрудников указали, что рассматривают возможность увольнения по той причине, что не имеют возможности платить за свое обязательное обучение либо этого делать не желают. На основе представленной информации, можно представить заключение, что в ходе организации процесса образования существует недоработка, которая связана с практически полной оплатой за обучение за счет персонала компании, а ее последствия негативным образом воздействуют на мотивацию сотрудников. В Таблице 2.14 представлены курсы повышения квалификации и количество персонала, прошедшего обучение. Таблица 2.14Курсы повышения квалификации и количество персонала ООО «Горожанка», прошедшего обучение за 2014;2015 годы.
Наименование курсов повышения квалификации2014 год2015 год.
Изменение, (+,-)Изменения в бухгалтерском учете11-Мерчендайзинг205 636.
Психология общения с покупателями358 752ИТОГО5 614 488.
Как видно по данным таблицы, за 2015 году больше торгового персонала прошло курсы по мерчендайзингу и психологии общения с покупателями, однако из общей численности этого явно недостаточно (менее половины торгового персонала). Это, в первую очередь, связано с тем, что стоимость курсов 5−10 тыс.
руб., при средней оплате чуть более 16 тыс.
руб. продавцов не каждый продавец согласен ради небольшой доплаты оплачивать собственное обучение. Однако нужно сказать, что грамотное общение с покупателями является залогом успеха торговой деятельности. Недостаточный уровень образования торгового персонала ООО «Горожанка» в сфере психологии общения с покупателями ведет к неудовлетворенности их качеством обслуживания, жалобам клиентов. В компании происходит фиксирование всех поступающих от клиентов жалоб. Состав клиентских жалоб за 2015 год представлен на Рисунке 2.
5. Рис. 2.
5. Структура клиентских жалоб ООО «Горожанка"На основе исследований были определены три важнейших группы претензий — это претензии к срокам исполнения работ (своевременномупредложению нужного товара), к качественному уровню работ (расположение покупателя к себе).
и к уровню клиентского обслуживания (рассказ о товаре, выбор более качественного товара для покупателя).Если судить по представленным на Рисунке 2.5 данным, практически половина всех жалоб были вызваны неудовлетворительностью уровнем обслуживания клиентов. Жалобы на качественный уровень получаемой информации составляют самую высокую долю, что свидетельствует о недостаточно высоком профессиональном уровне торгового персонала. Следовательно, для улучшения мотивационной составляющей и снижения количества клиентских жалоб необходимой является проработка именно методики предоставления оплаты за обучение работников. Для проведения оценки мнений сотрудников ООО «Горожанка» о качестве трудовой жизни в компанииработникам было предложено расставить по значимости низкую, среднюю и высокую степень удовлетворенности. Основные результаты проведенного опроса представлены на Рис.
2.6. Рис. 2.
6. Степень удовлетворенности сотрудников отношениями в трудовом коллективе ООО «Горожанка"Как видно, основой является средняя степень удовлетворенности. Следовательно, кроме материальной, необходимо развивать и моральную мотивацию. В частности, как уже было сказано ранее, повышение квалификации является шагом к росту заработной платы, продвижению по карьерной лестнице, как минимум — к самоуважению и привлечению больших покупательских потоков. Полученная информация позволяет сделать следующие выводы. Большинство сотрудников (67% из числа опрошенных) удовлетворены отношениями в коллективе в средней степени. 10 сотрудников удовлетворены отношением в коллективе в высокой степени, а остальные испытывают низкую удовлетворённость. Итак, можно смело говорить о том, что сотрудники компании в большинстве своем удовлетворены отношениями в коллективе. Руководителям компании необходимо дальше поддерживать и модернизировать взаимоотношения в коллективе. Проведенный анализ мотивации персонала ООО «Горожанка» позволил выявить основные задачи и проблемы мотивации персонала. Основные проблемы и задачи улучшения процесса мотивации персонала ООО «Горожанка» обобщены в Таблице 2.
15. Таблица 2.15Важнейшие проблемы мотивации персонала ООО «Горожанка"Проблема.
ЗадачаСуществующее недовольство работников процессом организации обучением профессионального характера — не оплачивается получение специальных навыком.
Разработка эффективного механизма по субсидированию обучения обязательного характера. Разработка рационального механизма формирования бюджетов компании на проведение обучения.
Существующее недовольство персонала недостаточно эффективной системой оплаты труда, низкий уровень материальной мотивации.
Совершенствование оплаты труда путем введения гибкой системы премирования за достижение прироста качественных показателей.
Практически полное отсутствие нематериальной мотивации.
Развитие нематериальной мотивации путем введения Доски почета и др. В качестве источников предполагаемого социально-экономического эффекта проекта по совершенствованию мотивации персонала выступают:
использование средств более рационального характера за счет формирования бюджетных средств на обучение;
рост мотивационного уровня сотрудников;
предоставление услуг покупателям более качественного характера. Такие исследования необходимы для совершенствования системы мотивации компаний в условиях рыночных отношений и эффективного управления или в целях достижения высокого объема товарооборота. Высокая мотивация людей к труду является одним из показателей экономического процветания общества. Проведенный анализ системы мотивации работников позволил выявить следующие недостатки:
в системе материальной мотивации явные недоработки видны в отсутствии гибкой системы премирования, которая является основой для мотивации работников к более качественным показателям работы (к примеру, к росту средней выработки персонала);
— недовольство персонала организацией системы обучения, т. е. практически полным непредоставлением оплаты за необходимые курсы повышения квалификации;
— в системе нематериальной мотивации, которая представлена только организацией проведения совместных праздников, можно отметить необходима доработка. В связи с этим необходимым является разработать основные предложения по совершенствованию мотивации персонала компании. Глава 3. Совершенствование системы мотивации на предприятии ООО «Горожанка"3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованиюсистемы мотивации.
Проведенное исследование мотивации персонала выявило проблемы в неэффективной системе оплаты труда и необходимости улучшения процесса обучения персонала, необходимо разработать рекомендации по улучшению системы мотивации.
1 рекомендация. Предлагается ввести гибкую систему премирования работников продаж. Премирование торговых работников ООО «Горожанка» происходит следующим образом: — за достижение прироста средней выработки работников по сравнению с ее величиной за предшествующий период — в размере 5% месячного оклада;
процент прироста средней выработки до 5% - 1%, — свыше 5% прирост выработки — 0,5%. Премирование устанавливается от оклада с учетом отработанного времени. Рассмотрим начисление заработной платы с учетом премий. Средняя выработка работников составила:
в ноябре 2015 года 65,424 тыс.
руб.;в декабре 2015 года 73,667 тыс.
руб.Прирост выработки составил 12,6% (73,667/65,424*100 — 100). Следовательно, процент премирования будет равным 13,8%:5+5*1+7,6*0,5 = 13,8%.Применение гибкой системы премирования позволит улучшить результаты труда работников, повысить производительность их труда.
2 рекомендация. На основе проведенного исследования необходимо разработать методику предоставления оплаты обучения персонала за счет компании. В качестве основной цели указанной методики выступает формирование системы по возмещению расходов на обучение всем категориям персонала. В качестве причины разработки такого документа выступает тот факт, что не оплачиваются обязательные курсы повышения квалификационного уровня для администраторов магазинов, продавцов, а это вызывает недовольство и демотивацию персонала. Важнейшими принципами такой методики выступают:
обеспечение кадрами высокого квалификационного уровня, возможность выступления в качестве инициатора процесса обучения как самой компании, так и сотрудника, возможность принятия решения по субсидированию обучения на основе четких правил по предоставлению субсидирования обучения согласно опыту работа, а также типу проводимого обучения, возникновение гарантий со стороны сотрудника по необходимой отработке, правила обращения за субсидиями, присутствие нужной для предоставления субсидии документации, различных гарантий и компенсаций в случае нарушения сотрудниками ученического договора. Проектный вариант Методики представлен в Приложении5. Помимо оплаты обучения обязательного характера, представленная методика предоставляет возможность сотрудникам выступать в качестве инициаторов необходимого обучения, при этом подавая заявки в необходимой форме. Помимо этого, возможность компенсации частичного или полного характера стоимости обучения выступает для персонала в качестве мотивирующего фактора, который дает возможность сделать выше собственный профессиональный уровень большему количеству сотрудников. Рассмотрим порядок определения затрат на обучение персонала. Обычно принято считать, что вполне достаточным является тратить на процесс обучения персонала не выше нескольких процентов от фонда оплаты труда. Достаточно несложная оценка говорит, что в данном случае все затраты на обучение персонала вряд ли будут выше 1−2% бюджета компании. Тем не менее, вся необходимость разработки плана расходов на обучение персонала является очевидной. Он способствует руководству компании составлять план и проводить контроль расходы в общем, а организацию обучения делегировать старшему администратору, который совместно с линейными руководителями будет принимать решения по проведению определенных мероприятий учебного характера, при этом руководствуясь составленным планом и бюджетом на обучение. Схема обучения персонала ООО «Горожанка» после внесения изменений проектного характера представлена на Рисунке 3.
1. Рис. 3.
1. Обучение персонала послевнесения изменений.
Рост количества работ по оценке потребности в обучении можно считать оправданным, потому что более полное и качественное определение потребности в обучении предоставит возможность оптимизировать сумму затрат на обучение и сделать выше уровень эффективности обучения в общем. Изменения во всей схеме обучения персонала должны утверждаться приказами директора и фиксироваться в Положении об обучении персонала. На основе представленной программы должны вноситься соответствующего рода изменения в программу и план обучения персонала и в Положение об обучении персонала ООО «Горожанка».3 рекомендация. Можно предложить в качестве нематериальной мотивации Доску почета (конкурсной доски). На ней будут представлены фотографии самых лучших сотрудников по продажам за квартал, полугодие, год. Помимо этого, в конце года может быть проведено голосование среди всех сотрудников компании с целью выбора самого лучшего работника. Победившему в данном конкурсе будет вручен сертификат за счет компании, к примеру, на посещение СПА-салона.В Таблице 3.1 представлен пример оформления конкурсной доски. Таблица 3.1Пример оформления конкурсной доски.
ПродавецАвгуст 2015 г., ежедневные продажи, руб.
01.0802.
0803.
0804.08Иванова2 539 400.
Гражданкина152 622.
Малышева292 134 384 рекомендация. Так как по результатам анализа было выявлено, что в компании отсутствует работник, который может заниматься управлением системой мотивации, а предлагаемые способы улучшения мотивации требуют тщательной проработки, грамотного внедрения и постоянного контроля, и анализа, необходимым является принятие в штат менеджера по персоналу. Его должностными обязанностями будут такие:
оценка существующей системы мотивации работников;
— оценка эффективности премирования, доплат работников;
— проработка эффективности курсов повышения квалификации;
— разработка системы оплаты за обучение работников компании;
— представление рекомендаций по улучшению мотивации для руководства компанией и др. В ходе проведения исследования было установлено, что уровень материальной мотивации на предприятии недостаточен. Ранее было предложено применение системы премирования для работников сферы продаж. В компании система оплаты труда в условиях развития рыночной экономики должна находиться в зависимости от характера труда, квалификационного уровня работника, отраслевой специфики деятельности. Характерным здесь выступает применение разного рода форм и систем оплаты труда к разным категориям работающих. В ООО «Горожанка» с целью оплаты труда специалистов, руководителей и иных работников применяют простую повременную систему оплаты труда, по данной причине большой интерес работников трудиться в зависимости от доходов не виден. В целях дальнейшего повышения интересов работников в достижении высокого уровня доходности ООО «Горожанка» может быть предложена оплата труда по расценкам в зависимости от размера полученных доходов и с премированием за достижение роста прибыли с тем, чтобы заинтересовать руководителей, специалистов в их повышении. Сумма валового дохода (валовой прибыли для возмещения расходов и формирования прибыли) в среднем за месяц ООО «Горожанка» в 2015 году составила 16 440 тыс. руб. Заработная плата заместителя директора по экономическому развитию, исходя из суммы оклада, который утвержден на 2015 год в размере 49 000 руб., а также премии 15% составит 56 350 руб. Отсюда расценка за одну тысячу рублей доходов будет равной3,43 руб. (56 350/16440)Фактическаязаработная плата получается посредством умножения расценки и объема доходов, которые получены за месяц, к примеру, 16 500тыс.
руб.В таком случае сумма заработной платы будет равной56 595 руб. (16 500×3,43).При неисполнении условия прироста доходов ООО «Горожанка» начисление заработной платыможет быть произведено в пределах установленного должностного оклада работников административно-управленческого персонала без учета размера премий (49 000 руб.).Такого рода система выступает как наиболее простая из возможных систем оплаты труда. При этом ею не предусматривается возможности премий, доплат, надбавок. Такого рода стимулирующие выплаты уже включены в расценку. Расценки оплаты труда за 1 тыс.
руб. валового дохода по некоторымработникам административно-управленческого персонала ООО «Горожанка» на основе внедрения предлагаемой системы рассмотрены в Таблице 3.
2.Таблица 3.2Расчет расценок за одну тысячу рублей валового дохода ООО «Горожанка"Должность.
Месячный оклад, руб. Премии, 15%, руб. Всего заработная плата, руб. Среднемесячный валовой доход, тыс. руб. Расценка, руб.
123 456=4/5Генеральный директор65 000 975 074 750 160 896,55Зам. директора по общим вопросам44 000 660 050 600 165 376,08Коммерческий директор44 000 660 050 600 165 376,08Использование повременной оплаты труда в условиях постоянных рыночных изменений, в том числе и инфляции, имеет один значительный недостаток. Повышение размера окладов работающих постоянного характера, которые оплачиваются повременным образом, не успевает за повышением уровня цен. В связи с этим данного рода система оплаты, если ее периодическим образом пересматривать с целью роста расценки с учетом повышения цен, принесет свои плюсы компании в виде возможного повышения доходов. Достаточно характерным для условий рыночной экономики выступает использование различных форм и систем оплаты труда к разного рода категориям работников. При данном подходе не было градации системы премирования. Она была предложена выше. Установление размера премирования работников происходит от оклада с учетом фактически отработанного времени. Необходимым является рассмотреть начисление заработной платы продавцам-консультантам ООО «Горожанка» с учетом новой системы премирования. Размер средней выработки работающего компании составил:
в ноябре 2015 года 85,79 тыс.
руб.;в декабре 2015 года 92,67 тыс.
руб.Процент прироста средней выработки работников ООО «Горожанка» был равен 8% (92,67/85,79×100 — 100). В связи с этим, процент премирования работников компании будет равным 11,5%:5+5×1+3*0,5 = 11,5%.В Таблице 3.3представлен порядок расчета заработка продавцов магазина № 1 за декабрь 2015 года с использованием новой системы премирования. В Приложении 6 представлено, что АУП будут начисляться премии в размере 15% от оклада в зависимости от повышения суммы чистой прибыли, а остальным работникам- в зависимости от прироста размера средней выработки (они являются основными критериями). Таблица 3.3Расчет фонда заработной платы специалистов отдела снабжения с применением новой системы премирования (в руб.)Должность работника.
Число рабочих дней в месяце.
Фактически отработано дней.
Установленный оклад.
Оклад с учетом отработанного времени Сумма премий (11,5%)Итого заработной платы 123 456=5xx0,1157=5+6Продолжение таблицы 3.3Старший продавец21 192 150 021 500/21×19=19 452,382237,221 689,4Продавец (14 чел.).
212 115 500×3=46 500 465 005 347,551847,5Итого—-65 952,387584,5 273 536,9Заработок работников ООО «Горожанка"повысится, это сможет послужить стимулом для повышения уровняобъема продаж на одного работника, а это, в свою очередь, приведет к большему приросту общей суммы выручки от продажи и суммы прибыли. При этом необходимым является заметить, что у управленческого персонала заработок повысится больше по причине их достаточно высоких окладов, но при этом таковы реалии современной экономики, «директорат» не умеет ущемлять себя в заработных платах, и является совершенно очевидным, что они никогда не будут согласны на снижение суммы окладов, тем более что только от них находится в зависимости внедряемая система оплаты трудав ООО «Горожанка».В современных экономических условиях у работников меняется отношение к труду. Оно находится в зависимости от полученного финансового результата. Заработная плата стала выступать в качестве средства мотивации, которым обеспечивается тесная связь между ставкой заработной платы и уровнем средней выработки. Следовательно, на наш взгляд, с применением предложенных направлений по изменению оплаты труда работников ООО «Горожанка» будет сформирован достаточно действенный механизм по заинтересованности в достижении высоких конечных трудовых результатов.
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий.
Для улучшения системы мотивации в компании было предложено: создать благоприятные условия труда, ввести методику оплаты курсовповышения квалификации за счет компании, а также предложить систему премирования. Так как по результатам анализа было выявлено, что в компании отсутствует работник, который может заниматься управлением персоналом, а предлагаемые способы улучшения мотивации требуют тщательной проработки, грамотного внедрения и постоянного контроля, и анализа, было предложено принятие в штат менеджера по персоналу. С целью реализации проекта по штатной единицы менеджера по персоналу в ООО «Горожанка» необходимым является установить месячный бюджет на все прогнозируемые мероприятия и единовременные суммы затрат на организацию работы вновь принятого сотрудника (Табл. 3.4).Таблица 3.4Затраты на введение должности менеджера по персоналу№Мероприятие.
Затраты, тыс. руб.Период.
Вид затрат123 451.
Подбор персонала (1 человек).
нет, возложено на директораноябрь2016 годанет2Оборудование (1 новое рабочее место), в т. ч.:44,3ноябрь2016 годакапитальные2.
1Мебель для оборудования рабочего мест, в т. ч.18ноябрь2016 годастол (1 шт. х4500 р.)4,5- кресло (1 шт. х2500р.).
2,5- шкаф (1 шт. х7500 р.)7,5- стеллаж (1 шт. х3500 р.)3,52.2Компьютер в сборе (1 шт. х22 300р.).
22,3ноябрь2016 года2.
3Оргтехника и телефония, в т. ч.:4,0ноябрь2016 годапринтер (1 шт. х3200 р.)3,2- телефон (1 шт. х800).
0,812 345.
Продолжение таблицы 3.43Заработная плата менеджера по персоналу (1 чел.
х20 000 р.)20ежемесячнотекущие, управленческие4Затраты на исследования, внедрение системы мотивации, контроль50ежегоднотекущие, управленческие5Амортизация, в т. ч.19,8ежегоднотекущие, управленческиемебель (стр.
2.1*1/5)3,6- компьютер (стр. 2.2*1/3)7,4- оргтехника и телефония (стр.
2.3*1/3)1,36Расходные материалы (2 пачки бумаги по 200 р.+ картридж для принтера 1400 р.+ папки и канцтовары около 200 р.)2ежемесячнотекущие, управленческие7Отчисления с заработной платы ((стр.
3+стр.
4)*30%)21ежемесячнотекущие, управленческие8Страхование от несчастных случаев и профессиональных заболеваний ((стр. 3+стр.
4)*0,5%)0,3ежемесячнотекущие, управленческие.
Согласно данных Таблицы 3.4, сумма капитальных затрат на реализацию мероприятия по улучшению системы мотивации и принятию в штат менеджера по персоналу в ООО «Горожанка» будет равна 44,3 тыс.
руб., а годовой размер управленческих затрат составит: (20+2+21+0,3)x12+12,3+50 = 582 тыс.
руб.По итогам 2015 года по сведениям заместителя директора ООО «Горожанка» 10% потенциальных покупателей отказались от покупок в компании по причине некоторых уже предоставленных им некачественных услуг и ушли к ее конкурентам. При этом 2% среди «потерянных» покупателей высказали определенное желание вернуться в ряды клиентов при изменении системы работы персонала. Разработанный в данной работе проект мероприятий по формированию улучшенной системы мотивации сможет вернуть «потерянных» клиентов обратно в клиентскую базу ООО «Горожанка». По данной причине предполагается рост выручки от продажи минимум на 2% в будущем году. Необходимым является определить показатели при пессимистичном сценарии (т.е. при минимальном росте продаж на 2%):
1. Выручка компании до мероприятия составляла 379 610тыс.
руб. Выручка после мероприятия составит: 379 610×1,02 = 387 202тыс.
руб.
2. Себестоимость до мероприятия без фонда оплаты труда составляла 173 648 тыс.
руб. Рост объемов продаж на 2% также вызовет рост себестоимости проданных товаров (ее переменной части, составляющей 46% от себестоимости) на эту же величину: (80 102*0,46)*1,02 + (80 102−80 102*0,46) = 80 839тыс.
руб.
3. Управленческие расходы вырастут на 582 тыс.
руб. (все накладные расходы для содержания менеджера по персоналу), т. е. составят: 34 120+582=34 702тыс.
руб.
4. Исходя из того, что коммерческие расходы не повысятся, общая сумма себестоимости (включая управленческие и коммерческие расходы) составит (без учета расходов на оплату труда): 80 839 + 34 702 + 46 010 = 161 551 тыс.
руб.Сумма расходов на оплату труда возрастет минимум на 240 тыс.
руб. (из оплаты труда менеджера по персоналу): 102 226+240 = 102 466 тыс.
руб.В Таблице 3.5 представлены показатели до и после внедрения мероприятий по улучшению системы мотивации в компании. Таблица 3.5Технико-экономические показатели эффективности мероприятийпо улучшению мотивации работников ООО «Горожанка"№пп.
НаименованиепоказателяЕд.изм.Допроведениямероприятий.
После внедрениямероприятий.
Изменения+/-%1Выручка от продажи.
Тыс. руб.
37 961 038 720 275 920,0Продолжение таблицы 3.52Себестоимость без фонда оплаты труда (включая управленческие и коммерческие расходы) Тыс. руб.
16 023 216 155 113 190,83Численность Чел.46 746 810,24Фонд оплаты труда.
Тыс. руб.
1 022 261 024 662 400,25Прибыль от продаж (с. 1 — с. 2 — с.4)Тыс. руб.
11 715 212 318 560 336,16Рентабельность продаж (с.5/c/1)х100%%30,8631,810,95−7Средняя выработка (с.1/c.3)Тыс.руб./чел.
812,9827,414,51,88Средняя заработная плата (с.4/с.3)Тыс.руб.
218,9218,940,040,02На Рисунке 3.2 представлены показатели эффективности мероприятий по улучшению системы мотивации в компании.Рис. 3.
2. Показатели эффективности мероприятий по улучшению системы мотивации в ООО «Горожанка"Таким образом, предложенные мероприятия по усилению мотивации работников ООО «Горожанка» позволит повысить выручку от продаж минимум на 2% и увеличить прибыль от продаж ООО «Горожанка» на 5,1%, что приведет к росту средней выработки на 1,8% при небольшом приросте средней заработной платы — всего на 0,02%.Следовательно, использование персонала ООО «Горожанка» станет эффективнее, что доказывает действенность представленных направлений улучшения управления мотивацией персонала. Некоторое количество эффектов от реализации предлагаемого проекта будут проявляться как в экономической, так и в социальной сфере:
уменьшение уровня текучести кадров (рост стабильности коллектива, удержание важнейших специалистов, уменьшение затрат на поиск и обучение вновь принимаемых сотрудников);рост мотивационного уровня сотрудников (и следствием этого является выполнение работ более качественного уровня, более эффективного характера взаимодействие персонала и т. п.);рост мотивационного уровня сотрудников к обучению при помощи создания условий предоставления оплаты за обучение (как следствие — более квалифицированныйи конкурентоспособный персонал).Следовательно, можно сказать, что предложенные мероприятия позволят улучшить мотивацию сотрудников и показатели деятельности.
Заключение
.
В рамках темы данной выпускной работы были рассмотрены основные аспекты повышения эффективности мотивации труда работников предприятияв современных условиях. Мотивация представляет собой влечение или потребность, которые побуждают людей к действию с некоей четкой целью. Потребность выступает как внутренний аспект мотивации, а цель — ее внешним аспектом. Основными видами мотивации являются: внешняя мотивация (экстринсивная), которая представляет собой мотивацию, не связанную четко с содержанием определенного рода деятельности, но при этом обусловленная внешними по отношению к субъекту хозяйствования обстоятельствами; внутренняя мотивация (интринсивная), которая является мотивацией, которая связана не с внешними обстоятельствами, а непосредственным образом с самим содержанием трудовой деятельности; мотивацию, которая базируется на положительных стимулах, называют положительной. Объектом исследования в работе выступило ООО «Горожанка». Видно постоянное повышение численности работников, особенно сферы продаж и прочих работников (юристы, специалисты по качеству, водители и т. д.), т.к. предприятие повышает результативность хозяйствования, старается отвечать требованиям современной экономики, что диктует потребность в данных специалистах. Увеличение численности персонала и рост средней выработки работников ООО «Горожанка» произошло благодаря рационализации торговых процессов, оснащению предприятия современным оборудованием, что усовершенствовало работу персонала. Однако в будущем работники как уже опытные специалисты будут наращивать свою выработку для получения материального поощрения. Темп роста средней выработки работников организации в 2015 году составил 118,4%, а темп роста средней заработной средней выработки работников компании труда над ростом средней заработной платы равен 2,24 пункта. Следовательно, при росте заработной платы на 1% средняя выработка увеличивается на 2,24% (в 2014 году показатель был равным 1,33).
Можно говорить, что повышение средней заработной платы влечет за собой в отчетном периоде еще больший прирост показателя выработки, что свидетельствует о росте эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Горожанка» и о достаточном уровне материальной мотивации. Проведенное анкетирование работников ООО «Горожанка» в количестве 50 чел. представило следующие результаты. На предприятии условия труда не ухудшились, что является стимулирующим фактором для роста средней выработки. Более половины работников ООО «Горожанка», то есть 85,7%, удовлетворены своей работой.
Это объясняется режимом работы, надежностью места, близостью к дому, а у некоторых и заработной платой. Оставшиеся 14,3% своей работой не удовлетворены в связи с недостаточно высокой заработной платой, работники считают, что не учитывается в полной мере индивидуальный вклад каждого из них. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. Но более половины опрошенных (71,4%) считает оплату труда неадекватной своему вкладу, то есть низкая заинтересованность в результатах деятельности. В связи с чем появилась необходимость совершенствования системы оплаты труда на предприятии путем внедрения гибкой системы премирования. Также была отмечена неудовлетворенность работников организацией процесса повышения квалификации (непредоставлением оплаты за обучение).На основе представленной информации, можно представить заключение, что в ходе системы оплаты за образование существует недоработка, а ее последствия негативным образом воздействуют на мотивацию сотрудников, также недостаточна нематериальная мотивация работников, имеет место необходимость улучшения системы премирования работников. Были предложены следующие рекомендации для улучшения мотивации персонала в ООО «Горожанка»: — введение Доски почета для работников в качестве нематериальной мотивации;
— применение системы премирования за достижение качественных показателей работы (роста средней выработки работников);
— разработка методики проведения оплаты за обучения сотрудников за счет компании;
— прием в штат менеджера по персоналу. Проект представленных мероприятий позволит улучшить мотивацию ООО «Горожанка» и добиться следующих финансовых показателей:
выручка компании увеличится на 2%;
— прибыль от продаж вырастет на 5,1%;
— рентабельность продаж увеличится на 0,95%;
— при всем при этом производительность труда повысится на 1,8% при небольшом росте средней заработной платы минимум на 0,02%;Следовательно, система мотивации персонала ООО «Горожанка» станет эффективнее. Присутствие положительного экономического эффекта в размере 123 185 тыс.
руб. (прибыль компании после внедрения мероприятий) предоставляет возможность утверждать, что предлагаемый проект по совершенствованию мотивации персонала в ООО «Горожанка» является эффективным. Список используем.
ОЙЛИТЕРАТУРЫРоссийская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. — 64с. Гражданский кодекс РФ. Части 1−4 по состоянию на 01.
06.2015 г. — М.: Омега-Л, 2015. — 478с. Трудовой кодекс РФ по состоянию на 01.
06.2015 г. — М.: Омега-Л, 2015. -.
190с.Адамчук В. В. Экономика труда: Учебник. — М.: ЗАО «Финстатинформ».- 2014. — 376с. Александер Рой.
Секреты успешных продаж / Рой А., Чарлз Б. Рот. — М.: АСТ, 2015. -.
416с.Алиев, И. М. Экономика труда: учебное пособие / И. М. Алиев, Н. А. Горелов, Л. О. Ильина. — М.: Юрайт, 2013. -.
461с.Анущенкова, К.А. Финансово-экономический анализ: Учебно-практическое пособие / К. А. Анущенкова, В. Ю. Анущенкова. — М.: Дашков и Ко, 2014. — 351с. Баскакова О. В. Экономика организаций (предприятий) / О. В. Баскакова.
— М.: Дашков и К, 2014. — 315с. Бобылева А. З. Управление в условиях неустойчивости финансово-экономической системы.
Стратегия и инструменты. — М.: Издательство Московского Университета, 2014. -.
224с.Выварец А. Д. Экономика предприятия: Учебник. — М.: Юнити-Дана, 2014. -.
368с.Глазов М. М. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Андреевский Издательский дом, 2014. — 448с. Канке А. А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. — 3-е изд., испр. и доп. /.
А.А. Канке, И. П. Кошевая. — М.: Форум, 2014. -.
288с.Клочкова Е. Н. Экономика предприятия: Учебник. — М.: Юрайт, 2015. — 615с. Кукушкин С. Н. Финансово-экономический анализ деятельности предприятия. — М.: Приор, 2013. -.
192с.Паламарчук А. С. Экономика предприятия: Учебник. — М.: Инфра-М, 2016. — 446с. Репкина О. Б. Управленческие решения: Учебное пособие.
— М.: Российская академия предпринимательства, 2015. — 115с. Саркисова Е. А. Риски в торговле. Управление рисками в торговле: Практические пособие. ;
М.: Дашков и К, 2013. — 244с. Шадрина Г. В. Экономический анализ. Теория и практика. — М.: Юрайт, 2014. -.
389с.Экономика организации / под ред. проф. О. В. Волкова. — М.: Инфра-М, 2014. -.
201с.Экономика, организация и управление на предприятии / под ред. Тимофеевой Е. В. — Ростов-на-Дону: Феникс. 2015. -.
480с.Экономика предпринимательства/ под ред. Кушлина В. И., Половинкина П. Д. и др. — М.: Владос, 2013. -.
276с.Ариф Ю. С. Преимущества модульной системы оценки персонала в проектно ориентированной компании // Экономический анализ: теория и практика. — 2014. — № 3. — С.48−54.Береславская В. А., Гамова Э. М., Жубрин А. А. Эффективность использования трудовых ресурсов и оптимизации оплаты труда. — 2014.
— № 14. — С.50−55.Барышева А. В., Киктева Е. А. Мотивация. — СПб.: Питер, 2014.
— 208с. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. — М.: Юристь. — 2014.
— 491с. Ветлужских Е. Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики.
Практика. — М.: Альпина Паблишер, 2016. -.
150с.Долгов Д. И. Анализ влияния сбалансированной системы мотивации персонала на уровень конкурентоспособности продукции // Экономический анализ: теория и практика. — 2013. — № 5. — С.47−51.Ендовицкий Д. А., Лукинов Д. В. Реализация системного подхода в комплексном экономическом анализе персонала // Экономический анализ: теория и практика. -.
2014. — № 9. — С.2−11.Журавлев П. В., Карташов С. А., Маусов Н. К., Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга. ;
М.: Экзамен, 2013. — 651с. Иванов, К. А. Как оценить эффективность управления компанией? // Российское предпринимательство. — 2014. — №.
11. — C. 50−55.Иванова С. В. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка: — М.: Альпиша.
Паблишер, 2015. — 286с. Карпович А. П. Мотивационный потенциал как объект управления в организациях // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. — 2015. — № 10.
— С.11−17.Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебно-практическое пособие. — М.: Проспект, 2015. -.
64с.Киселева И. А., Симонович Н. Е. Роль мотивации в эффективных компаниях 88 Национальные интересы: приоритеты и безопасность. — 2015. — № 21. -.
С.16−24.Колышкин В. В. Мотивация труда работников: Практические основы управленческой деятельности. — Новосибирск, 2014. — 88с. Корнейчук В. И. Организация управления операционным риском, связанным с деятельностью персонала, в организации // Финансы и кредит.
— 2014. — № 9. — С.26−33.Лобанова Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум. -.
М.: Юрайт, 2015. — 484с. Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. -.
М.: Юрайт, 2015. — 400с. Мерманн Э. Мотивация персонала.
— М.: Гуманитарный центр, 2015. — 176с. Молодчик А. М. Персонал как фактор инновационного поведения промышленного предприятия // Экономический анализ: теория и практика. — 2013. — №.
4. — С.33−41.Молотков Н. Ю., Сидоркин А. В. Моделирование системы управления персоналом // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. — 2014. — № 9. — С.25−37.Никитина В. В. Мотивационный механизм эффективной системы управления персоналом // Региональная экономика: теория и практика.
— 2013. — № 43. — С.38−42.Основы управления персоналом: учебное пособие / Под ред. В. В. Лукашевич. — М.: Кно.
Рус. — 2012. — 272с. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. -.
240с.Семененко Д. А. Как мотивировать сотрудников. — М.: Авторская книга, 2016. — 182с. Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум.
— 3-е изд. — М.: Юрайт, 2016. -.
324с.Тимофеева И. Ю., Тимофеев А. И. Экономическая безопасность бизнеса и проблемы управления персоналом // Бухгалтер и закон. — 2014. — № 6. — С.20−24.Трейси Б. Мотивация. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
— 374с. Шапиро С. А. Основы трудовой мотивации: Учебное пособие. — М.: Кно.
Рус, 2015. — 268с. Янкин Д. В., Росс Г. В. Методика определения компетентности персонала компании при выполнении бизнес-процессов // Экономический анализ: теория и практика. — 2015. — № 5. — С.21−24.Приложения.
