Методы работы организационного консультанта

РефератПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Статистический метод анализа содержания документов позволяет оценить объем документа, частотность повторения слов и выражений, словарный запас, интеллектуальность автора. Частотность повторения ключевых слов и выражений позволяет делать вывод о приоритетных интересах авторов документа. Морфологический анализ структуры документа позволяет на основе видимых или легко определяемых признаков… Читать ещё >

Методы работы организационного консультанта (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

План:

1. Анкетирование.
2. Анализ документов.
3. Интервью.
4. Метод экспертных суждений.
5. SWOT-анализ.

Работа организационного консультанта-психолога с проблемой заказчика проводится как социально-психологическое исследование, важной частью которого является составление программы. Она включает формулирование проблемы, цели и задач, объекта и предмета, интерпретацию понятий, гипотезы, определение обследуемой совокупности, описание методов исследования. Проблема — это противоречия между возникшей в организации ситуацией и отсутствием представления о способах ее решения у заказчика. Задачей консультанта является исследование ситуации и выявление причин, ее вызывающих. Для этого консультанту необходимо сформулировать комплекс вопросов, которые представляют практический интерес и не имеют ответов в накопленном теоретическом и практическом профессиональном знании. Формулирование проблемы предполагает как точное разграничение между тем, что действительно содержит противоречие, и тем, что таковым не является, так и четкое разделение существенного и несущественного в отношении общей проблемы, а также ее расчленение на элементы и упорядочение их по приоритету. Цель исследования — общая направленность исследования, ожидаемый конечный результат. Она определяет преимущественную ориентацию на решение теоретических или практических задач. В данном случае целью является решение практических задач, выработка конкретных рекомендаций, поиск новых направлений решения тех или иных социально-психологических проблем в организации. В этом типе исследования цель должна быть обязательно согласована с представителями организации-заказчика исследования.

Формулирование проблемы предполагает выбор конкретного объекта исследования, которым может быть все то, что содержит противоречие и порождает проблемную ситуацию. Проблемная ситуация — возникающее объективно в процессе развития организации противоречие между знаниями о целях развития организации и незнанием путей, средств и методов их достижения.

Помимо объекта, формулирование проблемы предполагает выделение также предмета исследования, т. е. тех сторон и свойств объекта, в которых в наиболее полном виде находит свое проявление противоречие, на базе которого возникла проблема, требующая определения. В отличие от объекта исследования, содержание которого не зависит от субъекта, предмет исследования является результатом согласованного представления заказчика и консультанта. Формулировка предмета исследования обозначает границы, в пределах которых объект изучается в конкретной организации.

Следующий этап составления программы исследования — формулирование гипотезы. Гипотеза исследования — это обоснованное предположение о структуре изучаемых социальных объектов, характере составляющих ее элементов, механизме функционирования и развития. Гипотеза является научным предположением, выдвигаемым для объяснения каких-либо фактов, явлений и процессов, которые надо подтвердить или опровергнуть.

Основные требования к гипотезе:

• соответствие исходным принципам социально-психологических и организационных теорий;
• взаимосвязанность совокупности элементов системы доказательств выдвинутого объяснения;
• доступность проверки в процессе данного исследования (указывать способ проверки);
• непротиворечивость известным и проверенным фактам, а также друг другу (хотя и могут быть альтернативными);
• простота, развертывание от общих посылок к эмпирически интерпретируемым следствиям.

Принято выделять следующие виды гипотез:

1) по содержанию предположений относительно изучаемого социального объекта: описательные (структурные и функциональные), объяснительные;
2) по степени общности предположений: гипотезы-обоснования и гипотезы-следствия;
3) с точки зрения задач исследования: основные и неосновные;
4) по степени обоснованности и разработанности: первичные и вторичные.

Задачи исследования формулируются в соответствии с его целью и гипотезами и условно разделяются на основные, частные и дополнительные. Основные задачи заключаются в поиске ответа на центральный вопрос: каковы пути и средства решения исследуемой проблемы?

Следующей элементом программы исследования является логический анализ основных понятий, который состоит из двух процедур — интерпретации и операционализации ведущих понятий исследования, входящих в определение его предмета.

Интерпретация понятий — это истолкование, уточнение их смысла, чтобы, реконструируя схему выведения содержательного определения понятий, обеспечить возможность их адекватного понимания и усвоения. Редуцируя содержание понятия до эмпирических признаков, организационный консультант-психолог добивается сопоставления содержания общих понятий с реальной действительностью, создает возможность замера социально-психологическими методами исследуемого явления, объекта, процесса. Проводя операционализацию понятий, организационный консультант-психолог выявляет факторы, влияющие на ход изучаемого процесса, для регулирования и управления данным процессом. One рационализация понятий — совокупность операций, с помощью которых понятия, используемые в исследовании, расчленяются на составляющие элементы, способные в совокупности описывать их содержание. Операционализация позволяет уточнить качественную структуру предмета исследования. Понятия, которые получаются в процессе операционализации, называют операциональными понятиями. Роль операционализации состоит в уяснении, о чем следует собирать информацию.

Важным моментом составления процедурной части исследования выступает определение обследуемой совокупности, поэтому перед организационным консультантом-психологом встает проблема составления выборки. Для этого важно сформулировать несколько необходимых понятий генеральной совокупности, выборочной совокупности, выборки и репрезентативности. Генеральная совокупность — вся совокупность единиц наблюдения, которая имеет отношение к данной проблеме. Она ограничивается территорией, временем, профессией, функциональными рамками. Выборочная совокупность — часть генеральной совокупности, которая выступает как непосредственный объект изучения вслед за разработанной программой исследования. Выборка — представительная часть генеральной совокупности, воспроизводящая закон разделительного признака этой совокупности. Элементы выборочной совокупности (респонденты), подлежащие изучению, например опросу, выступают в роли единиц анализа. Под категорией «единицы отбора» понимаются элементы (например, группы респондентов), отбираемые на каждом этапе выборки по особому плану. Репрезентативность — это свойство выборочной совокупности воспроизводить характеристики генеральной совокупности. Различают два основных вида выборки — вероятностную и целенаправленную. Различие между ними — в используемых методах. Если в первом виде используются методы случайной (случайно-бесповторной и случайно-повторной), механической, серийной и гнездовой выборки, то во втором — стихийной, квотной и основного массива. Кроме того, возможно по форме реализации выделить выборки однои многоступенчатые. Общую численность единиц наблюдения, которые вошли в выборочную совокупность, называют объемом выборки. Она зависит: от степени однородности генеральной совокупности, необходимой степени точности результатов, количества признаков выборки.

Составив программу исследования проблемной ситуации, консультант приступает к сбору информации. Для этого ему приходится пользоваться различными методами, принятыми в современной науке и практике. Эти методы принято называть формализованными и неформализованными.

«Под формализацией в данном случае понимается степень направленности методики на строгую фиксацию набора анализируемых переменных и количественное их измерение. Особенность формализованных методов заключается в том, что переменные задаются консультантом заранее, и отступление от них в процессе исследования становится невозможным»^[1]. К высокоформализованным методам относятся статистическая отчетность, анкеты с закрытыми вопросами, структурированное наблюдение и т. д. В группу неформализованных входят включенное неструктурированное наблюдение, свободное интервью, анализ личных документов и другие аналогичные методики. Обе группы во многих отношениях дополняют друг друга. На начальном этапе работы с проблемой клиента, когда требуется первичная и достаточно глубокая информация об объекте, которая может служить исходной базой для дальнейшего уточнения причин и выдвижения гипотез, требующих проверки, используются методы получения объективных первичных данных. Рассмотрим основные из них. На завершающем этапе исследования, когда целью является окончательная проверка сформулированных ранее гипотез, основное значение приобретают формализованные методики, позволяющие получить обладающий доказательной силой цифровой материал (Белановский).

Анкетирование

На этапе сбора информации об организации для изучения отношения персонала к ситуации в организации, перспективам изменений консультант может воспользоваться методом анкетирования. Анкетирование — это метод сбора данных, основанный на опросе с помощью анкет. Анкета — это объединенная единым исследовательским замыслом система вопросов, направленная на выявление количественно-качественных характеристик изучаемого организационного феномена.

В организационном консультировании применяются разные виды анкет. Например, анкеты, составленные из прямых вопросов и направленные на изучение точно зафиксированных параметров объекта, либо анкеты селективного типа, где испытуемым на каждый вопрос предлагается выбрать один из нескольких готовых вариантов ответов. Существуют так называемые, анкеты-шкалы. В этом случае при ответе на вопросы испытуемый должен проанализировать и оценить в баллах предложенные варианты ответов.

С помощью анкетирования можно быстро опросить большое количество респондентов, приобрести массовый материал. Но этот метод не позволит консультанту получить представление о многих закономерностях и зависимостях, относящихся к глубинным причинам имеющихся проблем. Анкетирование сотрудников в организации применяется при изучении причин и мотивов текучести кадров, степени удовлетворенности трудом, уровня притязаний работника, эффективности организации труда, отношения к труду, психологического климата в группе.

Анкета представляет собой вопросник, на который отвечает опрашиваемое лицо (респондент). Совокупность ответов должна дать характеристику изучаемой проблемы. Анкетный опрос может проводиться в устной форме, близкой к интервью, когда консультант сам записывает ответы на бланке. Обычно анкета имеет табличную форму и строится по следующей схеме.

Введение

где указываются цели опроса, далее перечень вопросов, характеризующих предмет опроса. Число вопросов должно быть оптимальным, чтобы соблюдался разумный компромисс между желанием сделать анкету максимально полной и реальной возможностью получить на нее ответы респондентов. Заключительная часть — сведения об опрашиваемых. Вопросы должны быть сформулированы корректно и не вызывать у респондентов опасений нарушения принципа конфиденциальности. При разработке анкеты следует придерживаться следующих рекомендаций специалистов: формулировка вопросов должна быть конкретной, ясной и однозначной; сама анкета должна быть лаконичной и содержать оптимальное количество вопросов; не должно содержаться лишних вопросов; в тексте следует использовать общепризнанную терминологию; все вопросы должны быть сгруппированы в определенные блоки в соответствии с логикой исследования; необходимо использовать контрольные вопросы для проверки последовательности опрашиваемых в ответах; трудные и личные вопросы помещаются в конце анкеты.

Анализ документов

«Документальной называют любую информацию, фиксированную в печатном или рукописном тексте, на магнитной ленте, на фотоили кинопленке»^[2]. Существуют разнообразные методы изучения внутреннего содержания документов. Приведем лишь те, которые чаще всего приходится применять в своей работе консультантам.

Статистический метод анализа содержания документов позволяет оценить объем документа, частотность повторения слов и выражений, словарный запас, интеллектуальность автора. Частотность повторения ключевых слов и выражений позволяет делать вывод о приоритетных интересах авторов документа. Морфологический анализ структуры документа позволяет на основе видимых или легко определяемых признаков установить его структуру в том виде, в каком ее представил автор. Этот вид анализа не позволяет выделить скрытые цели, заключенные в тексте документа, но для изучения структуры документа его можно разделить на части, разделы и подразделы. Выявленная структура документа позволяет правильно оценить его содержание, выявить главную его цель. Лингвистический анализ позволяет определить стиль изложения документа. Документы всегда несут на себе те или иные следы своего времени и своего автора. Это проявляется в различных приемах исполнения этих документов, совокупность которых образует стиль, в котором создан этот документ^[3]. К контекстным методам анализа документов относятся: информационный анализ (устанавливается информационная полезность и информационная насыщенность документа); проблемно-мотивационный анализ (позволяет изучить описание конкретной проблемной ситуации); фактологический анализ и синтез итогового документа (анализируется не только текст исходных документов, но и их содержание, смысл, подстрочник, намеки, случайное совпадение фактов и эпизодов, учитываются данные всех проведенных аналитических действий традиционного анализа).

Организация и проведение анализа документов имеет следующие этапы: формулируется проблема, определяется цель проведения анализа документов, собираются именно те документы в организации, которые помогут выявить причину проблемы, документы внимательно изучаются, осуществляется проверка достоверности изложенной в документе информации, выделяются факты и детали, которые воспринимаются однозначно и позволяют судить о состоянии, о прошлом и перспективах развития событий (дел), проводится классификация и группировка этих фактов по темам, исполнителям, значениям, выделяются наиболее важные и существенные факты, анализируется каждая группа фактов, по выявленным в документе фактам и деталям делаются выводы о состоянии дел по изучаемой проблеме, составляется аналитическая записка. При изучении документальной информации не праздным является вопрос о ее достоверности. Как пишет В. А. Ядов, «не следует смешивать надежность, подлинность самого документа с достоверностью сообщаемых в нем сведений. Достоверность информации в первую очередь зависит от источника доступного документа. Разные источники обладают своего рода заведомой степенью достоверности сообщаемых сведений. Во всех случаях первичные данные надежнее вторичных. Поэтому официальный личный документ, полученный из первых рук, более надежен и достоверен, чем неофициальный, безличный и к тому же составленный на основе других документов. При использовании вторичных документов важно установить их первоисточник.

Первое «золотое правило» в работе с документами — четко различать описания событий и их оценку. Мнения и оценки потенциально обладают меньшей достоверностью и надежностью по сравнению с фактуальной информацией. Нередко в документе отсутствует детальная характеристика ситуации, о которой высказано мнение или оценка. Но именно конкретная ситуация дает ключ к расшифровке смысла высказанных оценок и мнений.

Далее следует проанализировать, какими намерениями руководствовался составитель документа, что поможет выявить умышленные или непроизвольные искажения. К примеру, автор отчета о проделанной работе, как правило, склонен обрисовывать ситуацию в благоприятном для себя свете. Но, если мы для сбора информации воспользуемся, скажем, отчетами проверочных комиссий, картина будет другой. Целевая установка подобных документов предрасполагает к обнаружению как раз упущений и недостатков, негативных сторон деятельности.

Очень важно знать, каков метод получения первичных данных, использованный составителем документа. Всем известно, что сведения «из первых рук» надежнее, чем информация из неопределенного источника, а записи по свежим впечатлениям отличаются от описания тех же событий спустя какое-то время^[4].

Интервью

Интервьюирование (от англ, «встреча», «беседа») — метод получения информации в ходе устного непосредственного общения. Предусматривает регистрацию и анализ ответов на вопросы, а также изучение особенностей невербального поведения опрашиваемых. Интервью — это целенаправленная беседа, цель которой состоит в получении ответов на вопросы, предусмотренные программой исследования.

Интервью — этом метод, которым чаще всего пользуется консультант в своей деятельности, начиная с первой встречи с заказчиком, продолжая исследование причин проблемной ситуации и завершая свою работу, сопровождает презентацию результатов работы. По технике проведения интервью делятся на формализованные и неформализованные. Формализованное интервью заключается в стандартизированном и структурированном общении консультанта с сотрудниками организации. В этом случае процедура интервью имеет четкую структуру, при которой каждый вопрос логически вытекает из другого, а все вместе они подчинены общему замыслу беседы; есть открытые, закрытые и полузакрытые вопросы (как в анкетном опросе). Данный вид интервью предназначен для получения однотипной информации от каждого респондента. Ответы всех респондентов должны быть сравнимы и поддаваться классификации.

«Неформализованное, или нестандартизированное, интервью ориентировано на глубинное познание объекта исследования, поэтому содержание беседы менее структурировано, вопросы располагаются по иному принципу: определяются темой разговора, обстановкой беседы, сферой обсуждаемых проблем и т. д. Этот вид интервью не имеет цели получения одних и тех же видов информации от каждого респондента, и индивид не является в них учетной статистической единицей» (Белановский, 1991).

Чтобы правильно провести интервью, необходимо тщательно к нему подготовиться, обозначить цель беседы, составить план, продумать вопросы, проверить их на соответствие цели, расположить их в верном порядке и сформулировать их в нужной форме. Б завершение подготовительной части полезно задать себе вопрос: каковы три темы, о которых я хочу знать к концу интервью? Именно на них и следует сосредоточиться, приложив все усилия.

Сама беседа начинается с установления контакта и «разогрева» собеседника. Рекомендуется назвать собеседнику ее цель, начать с нейтральных вопросов, скажем, с вопросов об организации в целом. Решив, какие вопросы необходимо задать, следует добавить к ним еще несколько таких, на которые вы уже знаете ответы. Такой прием очень полезен, так как в делах, где речь идет о фактах, такие «контрольные вопросы» позволят убедиться в откровенности и (или) компетентности вашего собеседника. В тех случаях, когда вам кажется, что вы знаете ответ, он может оказаться не единственным, тогда вы сможете отыскать их столько, сколько будет возможно. Не рекомендуется начинать беседу с личных вопросов, например при беседе с сотрудниками организации: «За что, конкретно, вы отвечаете?», «Сколько лет вы работаете в компании?» и т. д.

В завершение интервью отложите ваши бумаги в сторону и спросите: «Есть ли что-то еще, о чем бы вы хотели рассказать мне или я забыл у вас спросить?». Опытные специалисты говорят, что если вы сумели установить доверительную атмосферу и у собеседника имеется дополнительная информация, позволяющая пролить свет на причины возникших проблем, то он может рассказать, где «закопан скелет», т. е. вывести вас на искомые причины возникших проблем.

При проведении интервью, рекомендуется, во-первых, показать свою заинтересованность в его ответах, во-вторых, задав вопрос, терпеливо слушать своего собеседника. Паузы в речи собеседника можно заполнять, например, такими словами, как «да», «я понимаю» и почти всегда «угу». Это показывает, что вы заинтересованно относитесь к говорящему и даете ему минутку, чтобы перевести дыхание.

Успешный интервьюер умеет проявлять свой интерес с помощью языка тела. Когда собеседник говорит, нужно наклониться немного к нему. Когда он заканчивает, нужно кивать головой. Рекомендуется делать записи, даже если собеседник говорит, казалось бы, о ничего не значащих вещах. Во-первых, то, что в ходе беседы кажется второстепенным, впоследствии может оказаться полезной информацией, во-вторых, то, что мы всегда держим ручку и бумагу наготове, показывает, ему, что мы внимательно слушаем, что нам важно все, что он сообщает. Консультанты проводят интервью для того, чтобы получить информацию и опыт, который находится у других людей. Поэтому консультанты приходят на интервью слушать, а не говорить. Чтобы получить необходимую информацию, следует задавать открытые вопросы. В завершение интервью необходимо перефразировать и произнести вслух уже полученные ответы. Большинство людей не думают и не выражают свои мысли в законченной форме. Они блуждают, прыгают с одного на другое и смешивают важные вещи с второстепенными. Перефразировав, вы структурируете уже сказанное, можете получить подтверждение или отрицание того, насколько верно вы их поняли Вы должны научиться вести интервью в соответствии с вашим планом, прерывая собеседника, только если это необходимо.

Важно понимать, что для многих людей интервью, касающееся проблем их бизнеса, — достаточно нервное событие. Вы обязаны быть внимательными к их чувствам. Уважать интервьюируемого — значит не оставить у него по окончании интервью ощущения, будто он стал предметом военного расследования. При правильной подготовке к беседе, вам нужно выяснить лишь два или три вопроса, поэтому не стоит «дожимать» своего собеседника. Нейтрализуя стресс интервьюируемого, покажите ему, как весь процесс может принести выгоду ему, и не только ему, но и решению задач, стоящих перед организацией. Таким же образом, если вам удастся увеличить прибыльность бизнеса его работодателя, это положительно повлияет и на него лично.

Специалисты рекомендуют в том случае, если собеседник отказывается делиться информацией, не отвечает на ваши вопросы или не предоставляет нужные документы, «надстроиться» над ситуацией, показать ему, что если вы уже здесь и задаете вопросы, значит, в организации есть кто-то, кому нужно знать о сложившейся ситуации. В этом случае можно дать знать ему о сложившейся ситуации в общих чертах, в крайнем случае связаться с его руководителем. Консультанту при проведении интервью приходится иметь дело с людьми пассивно-агрессивного типа. Они чаще всего отказываются от сотрудничества, говоря много «пустых» слов. Информация, которую они сообщают, требует косвенной проверки у других сотрудников. Полезно помнить, что вы делаете свою работу, а интервью является одним из методов получения важной для исследования и организации информации. Оно также призвано улучшить работу компании. Вы не можете позволить себе раздраженность или огорчение при встрече с трудной ситуацией, которую создают сотрудники, опасающиеся увольнения или иных последствий для себя и поэтому саботирующие беседы.

После того как интервью состоялось, необходимо поблагодарить собеседника. При проведении презентации результатов исследования, важно найти слова благодарности всем сотрудникам, которые приняли участие в сборе важной информации.

Используя интервью как метод сбора информации о причинах возникших проблем в организации, следует помнить о том, что это один из наиболее субъективных методов. Поэтому существует риск получения недостоверного, преднамеренно и случайно искаженного сообщения. Причины кроются как в респонденте, так и в интервьюере. С одной стороны, респондент (от англ, «respondent» — «человек, участвующий в опросе в роли источника информации») может исказить информацию в силу следующих причин: податливости реальному или воображаемому давлению опрашивающего, склонности к выражению социально одобряемых мнений, влияния имеющихся поведенческих установок и стереотипов мышления, неотчетливого понимания собственных мнений, позиций и отношений к происходящему в организации, незнания каких-либо фактов или ложной информированности, антипатии к интервьюеру, опасения в несоблюдении в последующем конфиденциальности сообщения, сознательного обмана или преднамеренного умолчания, невольных ошибок памяти и т. д.

В то же время сам интервьюер, не может быть абсолютно объективным при сборе информации и допускать всевозможные искажения собираемых данных. Поэтому важным является уровень профессиональной компетентности, морально-этических качеств личности консультанта. Чтобы минимизировать риски при сборе информации, специалисты рекомендуют использовать интервью в комплексе с другими методами социально-психологического исследования, например анализ документов и т. д.

Метод экспертных оценок

На этапе уточнения полученных данных, в ситуации принятия решения о целесообразности того или иного варианта решения, часто требуются не только конкретные числа, но и качественные оценки, опыт, знания и интуиция специалистов в конкретной области и консультант обращается к методам экспертных оценок.

Как пишет А. И. Орлов^[5], «методы экспертных оценок — это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов. Эти мнения обычно выражены частично в количественной, частично в качественной форме… Экспертные оценки бывают индивидуальные и коллективные»^[6].

Из многообразия методов получения экспертных оценок консультант выбирает тот, который больше всего отвечает поставленной задаче. Например, работает с каждым специалистом отдельно, не объявляя ему о его роли эксперта. В этом случае специалист-эксперт высказывает свое мнение независимо от авторитетов.

Для подготовки материалов для принятия решения собирают группу экспертов, которые обсуждают проблему друг с другом, учатся друг у друга, неверные мнения отбрасываются.

Иногда при использовании статистических методов проверки согласованности мнений и затем их усреднения требуется, чтобы число экспертов было фиксировано, в других случаях число экспертов растет в процессе проведения экспертизы, например при использовании метода «снежного кома».

В соответствии с методом экспертной оценки выбирается и метод обработки ответов экспертов, в том числе основаных на достижениях статистики объектов нечисловой природы и других современных методах прикладной статистики.

Рассмотрим некоторые из методов. Один из наиболее известных методов экспертных оценок — метод «Дельфи», или экспертная процедура прогнозирования научно-технического развития. «В первом туре эксперты называли вероятные даты тех или иных будущих свершений. Во втором туре каждый эксперт знакомился с прогнозами всех остальных. Если его прогноз сильно отличался от прогнозов основной массы, его просили пояснить свою позицию, и часто он изменял свои оценки, приближаясь к средним значениям. Эти средние значения и выдавались заказчику как групповое мнение…

Несколько в стороне от основного русла экспертных оценок лежит метод сценариев, применяемый прежде всего для экспертного прогнозирования… Это метод декомпозиции задачи прогнозирования, предусматривающий выделение набора отдельных вариантов развития событий (сценариев), в совокупности охватывающих все возможные варианты развития. При этом каждый отдельный сценарий должен допускать возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев должно быть обозримо.

Возможность подобной декомпозиции не очевидна. При применении метода сценариев необходимо осуществить два этапа исследования:

• построение исчерпывающего, но обозримого набора сценариев;
• прогнозирование в рамках каждого конкретного сценария с целью получения ответов на интересующие исследователя вопросы.

Каждый из этих этапов лишь частично формализуем. Существенная часть рассуждений проводится на качественном уровне, как это принято в общественно-экономических и гуманитарных науках. Одна из причин заключается в том, что стремление к излишней формализации и математизации приводит к искусственному внесению определенности там, где ее нет по существу, либо к использованию громоздкого математического аппарата. Так, рассуждения на словесном уровне считаются доказательными в большинстве ситуаций, в то время как попытка уточнить смысл используемых слов с помощью, например, теории нечетких множеств приводит к весьма громоздким математическим моделям.

Набор сценариев должен быть обозрим. Приходится исключать различные маловероятные события — прилет инопланетян, падение астероида, массовые эпидемии ранее неизвестных болезней и т. д. Само по себе создание набора сценариев — предмет экспертного исследования. Кроме того, эксперты могут оценить вероятности реализации того или иного сценария.

Прогнозирование в рамках каждого конкретного сценария с целью получения ответов на интересующие исследователя вопросы также осуществляется в соответствии с описанной выше методологией прогнозирования. При стабильных условиях могут быть применены статистические методы прогнозирования временных рядов. Однако этому предшествует анализ с помощью экспертов, причем зачастую прогнозирование на словесном уровне является достаточным (для получения интересующих исследователя и ЛПР^[7] выводов) и не требующим количественного уточнения.

Как известно, при принятии решений на основе анализа ситуации (как говорят, при ситуационном анализе), в том числе анализе результатов прогнозных исследований, можно исходить из различных критериев. Так, можно ориентироваться на то, что ситуация сложится наихудшим, или наилучшим, или средним (в каком-либо смысле) образом. Можно попытаться наметить мероприятия, обеспечивающие минимально допустимые полезные результаты при любом варианте развития ситуации, и т. д."^[8]

Мозговой штурм — еще один из методов экспертного оценивания. Обычно он представляет собой специалистов-экспертов. Для его проведения требуется соблюдение запрета на критику предложений других. Записанные на магнитофон или видеокамеру высказанные идеи на первом этапе подвергаются анализу. Как пишет Орлов, «обычно из 100 идей 30 заслуживают дальнейшей проработки, 5−6 дают возможность сформулировать прикладные проекта, а 2−3 оказываются в итоге приносящими полезный эффект — прибыль, повышение экологической безопасности, оздоровление окружающей природной среды и т. п. При этом интерпретация идей — творческий процесс. Например, при обсуждении возможностей защиты кораблей от торпедной атаки была высказана идея: „Выстроить матросов вдоль борта и дуть на торпеду, чтобы изменить ее курс“. После проработки эта идея привела к созданию специальных устройств, создающих волны, сбивающиеся торпеду с курса»^[9].

Для организации работы экспертов в ходе мозгового штурма, консультанту необходимо сформулировать его цели, согласовать проведение работы с заказчиком-руководителем компании, составить рабочую группу ответственную за проведение экспертного исследования, анализ собранных в его ходе материалов и формулировку итогового заключения. В обязанности секретаря входит ведение документации экспертного опроса, решение организационных задач. Необходимо также продумать время работы экспертов, финансовое обеспечение. Чем сложнее проблемная ситуация, причины которой исследуются консультантом, тем большее количество специалистов привлекается им в рабочую группу (это могут быть аналитики, специалисты по методам, компьютерной обработке, интервьюеры).

Рабочая группа под руководством организационного консультанта разрабатывает подробный сценарий (т. е. регламент) проведения сбора и анализа экспертных мнений (оценок). А. И. Орлов рекомендует включить в сценарий «конкретный вид информации, которая будет получена от экспертов (например, слова, условные градации, числа, ранжировки, разбиения или иные виды объектов нечисловой природы). Например, довольно часто экспертов просят высказаться в свободной форме, ответить при этом на некоторое количество заранее сформулированных вопросов. Кроме того, их просят заполнить формальную карту, в каждом пункте выбрав одну из нескольких градаций. Сценарий должен содержать и конкретные методы анализа собранной информации. Например, вычисление медианы Кемени, статистический анализ люсианов^[10], применение иных методов статистики объектов нечисловой природы и других разделов прикладной статистики (о некоторых из названных методов речь пойдет ниже). Эта работа ложится на эконометрическую и компьютерную группу … Традиционная ошибка — сначала собрать информацию, а потом думать, что с ней делать. В результате, как показывает печальный опыт, информация используется не более чем на 1−2%»^[11].

Важной частью подготовки мозгового штурма является подбор экспертов в соответствии с их компетентностью. Для этого составляется список возможных экспертов и оценивается степень их пригодности для планируемого исследования. Экспертами являются специалисты, чьи суждения наиболее помогут принятию адекватного решения. Процесс может осуществляться либо через составление списка возможных экспертов и далее выбор из них экспертной комиссией в соответствии с компетентностью кандидатов, либо через методы самооценки и взаимооценки компетентности экспертов. Вопрос о методах подбора экспертов не является решенным на сегодняшний день.

Следующим шагом подготовки мозгового штурма является формирование экспертной комиссии. На этой стадии проводятся переговоры с экспертами об условиях работы для получения их согласия на работу в экспертной комиссии и о ее оплате.

Затем наступает этап сбора экспертной информации. Поскольку число экспертов обычно не превышает 20−30, то формальная статистическая согласованность мнений экспертов (установленная с помощью тех или иных критериев проверки статистических гипотез) может сочетаться с реально имеющимся разделением экспертов на группы, что делает дальнейшие расчеты не имеющими отношения к действительности.

При необходимости проводится компьютерный анализ экспертной информации с помощью включенных в сценарий методов. В завершение проводится итоговый анализ экспертных мнений, интерпретация полученных результатов, аналитической группой готовится заключительный документ.

SWOT-анализ

При поиске причин, мешающих развитию предприятия, и при определении возможностей для его дальнейшего развития организационный консультант может прибегнуть к аналитическим методам, одним из которых является SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это метод анализа сильных и слабых сторон компании, а также ее возможностей и угроз (Strength — сила, Weaknesses — слабости, Opportunities — возможности, Threats — угрозы).

Процедура проведения SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны вашего предприятия и возможности и угрозы внутренней или внешней среды. Это сопоставление позволяет определить точные шаги для решения причин возникших проблем, понять, какими ресурсами (возможностями) обладает организация и составить план дальнейших действий.

SWOT-анализ может быть полезен при разработке, создании, пересмотре, выборе альтернатив стратегии, при составлении бизнесплана, для анализа рынка продукта (услуги), работы отделов, служб, подразделений организации.

Например, для экспертной оценки предприятия заказчика консультант может работать со следующими данными:

1. Организация (сотрудники и менеджмент): оцениваются уровень квалификации, лояльность персонала, согласованность во взаимодействии руководителей подразделений и отделов, их заинтересованность в развитии предприятия и т. д.
2. Производство: оцениваются производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара или оказание услуги, при необходимости — наличие патентов и лицензий, себестоимость продукции (услуги), надежность каналов поставки сырья и материалов, логистика и т. д.
3. Финансы: оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т. д.
4. Инновации: оцениваются частота внедрения новых продуктов и услуг предприятия, степень их новизны, сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т. д.
5. Маркетинг: оцениваются качество товаров или услуг (оценка потребителями), известность марки, полнота ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутация предприятия на рынке, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификация обслуживающего персонала и т. д.

Для экспертной оценки возможностей и рисков внешней среды организации заказчика консультант может работать со следующими данными.

1. Факторы спроса: оцениваются емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структура спроса на продукцию предприятия и т. д.
2. Факторы конкуренции: оцениваются количество основных конкурентов организации, наличие на рынке товаров-заменителей, высота барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т. д.
3. Факторы сбыта: оцениваются количество посредников, наличие сетей распределения, условия поставок материалов и комплектующих и т. д.
4. Экономические факторы: учитываются курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т. д.
5. Политические и правовые факторы: оцениваются политическая стабильность в стране, правовая грамотность населения, уровень законопослушности, коррумпированность власти и т. д.
6. Научно-технические факторы: принимаются во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т. д.
7. Социально-демографические факторы: учитываются численность и половозрастная структура населения региона, в котором находится организация, уровень занятости населения и т. д.
8. Социально-культурные факторы: учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т. д.
9. Природные и экологические факторы: принимаются в расчет климатическая зона, в которой работает организация, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т. д.
10. Международные факторы: учитываются уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т. д.

Некоторыми специалистами рекомендуется составлять сначала таблицы по отдельным параметрам, а затем на их основе — матрицу.

Например, таблица сильных и слабых сторон организации будет выглядеть следующим образом:

Таблица 4

Определение сильных и слабых сторон организации.

Параметры оценки.	Сильные стороны.	Слабые стороны.
Организация.	Высокий уровень квалификации менеджеров.	Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии организации.
Производство.	Высокое качество товаров (услуг) Надежный поставщик комплектующих.	Себестоимость продукции на 20% выше, чем у основных конкурентов Слабая логистика.
Финансы.	Финансовая устойчивость предприятия.	Высокие издержки производства.
Инновации.	Высокая скорость внедрения новых продуктов и услуг.	Низкие сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок.
Маркетинг.	Широкий ассортимент товаров (услуг).	Слабая эффективность рекламы.
И т.д.

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации, но их следует обязательно учесть, так как они влияют на ситуацию в целом и могут помочь в поиске необходимых и точных действий. Таблица сильных и слабых сторон внешней среды организации будет выглядеть примерно следующим образом:

Таблица 5

Определение возможностей и угроз.

Параметры оценки.	Возможности.	Угрозы.
Конкуренция.	Повысились барьеры входа на рынок: необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности.	На рынке активно позиционируется крупная компания-конкурент.
Спрос.	Имеются дополнительные ресурсы для выпуска новой продукции (услуги).	Изменилась структура спроса на продукцию (услугу).
Сбыт.	Имеются новые территории рынка, которые можно освоить.	Освоение нового сегмента рынка потребует дополнительных финансов.
И т.д.

Как только вы заполнили таблицы, необходимо выделить из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Затем следует проранжировать их, оценив степень вероятности их влияния на возникновение и решение проблемы организации. После этого занесите наиболее значимые из них (не менее 5) в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Таблица 6

Матрица SWOT-анализа.

Сильные стороны предприятия (Strengths).	Возможности внутренней (внешней) среды (Opportunities).
Слабые стороны предприятия (Weaknesses).	Угрозы внутренней (внешней) среды (Threats).

При проведении SWOT-анализа специалисты предлагают соблюдать следующие правила:

Правило 1. Точно сформулируйте цель работы, определите сферу/область SWOT-анализа.

Правило 2. Проводите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные.

Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Определяя сильные и слабые стороны, проверьте их на реалистичность, т. е. насколько они реально, а не в воображении руководителей являются таковыми, проверьте, насколько они относятся к делу. Подтвердите это документально, цифрами и расчетами.

Правило 4. Проверьте утверждения информацией из разных источников. Это позволить вам собрать объективную, разностороннюю и точную информацию.

Правило 5. Заполняя таблицы, старайтесь формулировать данные максимально точно, конкретно и коротко.

SWOT-анализ рекомендуется проводить на совещаниях менеджеров организации совместно со специалистами.

В результате проведения SWOT-анализа составляется таблица.

Таблица 7.

Результаты SWOT-анализа.

№.	Цель.	Действия.	Направления деятельности организации.	Ресурсы. (материальные, финансовые, человеческие).

Итак, SWOT-анализ — это:

• диагностическая процедура, использующаяся консультационными фирмами мира;
• бизнес-технология, технология оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности организации;
• эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации.

Резюме.

1. В процессном консультировании алгоритм работы состоит из четырех этапов: предварительного, предпроектного, проектного и послепроектного.
2. Существуют несколько условий, определяющих эффективность работы консультанта: точность поиска и выбора заказчиком консультанта, его профессионализм; точность составления контракта (включение в него согласованной формулировки проблемы, объемов и сроков выполнения работы, прав и обязанностей сторон в соответствии с выбранной моделью консультирования, принципов оплаты труда и т. д.); формирование эффективной рабочей группы для работы по проекту из специалистов высокого профессионального уровня; оперативность поиска, обработки, анализа информации; управление и контроль за ходом реализации проекта и курирование проекта руководителемзаказчиком и т. д.
3. Оценка эффективности консультанта. Для заказчика — это ожидаемый положительный экономический эффект, увеличение продаж, диагностика динамики личностных и профессиональных параметров: фиксация мотивации сотрудников на профессиональный рост, тестирование знаний, полученных на семинарах и тренингах, подсказка в ситуации принятия решений, снижение рисков при принятии решений. Для консультанта критериями результативности работы являются полученная прибыль (экономические показатели), рост профессионализма, повторное обращение клиента, положительные отзывы, развитие бренда, возможность получить рекомендации и т. д.
4. В целом, результаты консультирования зависят от своевременности приглашения консультанта в организацию, ресурсов предприятия или необходимости быстрого принятия решений, методологии консультанта, технического и методического оснащения, личного опыта, квалификации, личностных и профессиональных качеств, целей и мотивов консультанта, готовности к сотрудничеству заказчика и консультанта, степени погруженности консультанта в специфику и организационную культуру предприятия, степени совпадения ценностей заказчика и консультанта.
5. Консультанту важно знать, что такое проблема как феномен и какие типы проблем в организации могут возникать. В бизнесе проблема — это препятствие на пути к достижению поставленной цели. Для решения проблемы требуется провести ее анализ и учитывать в проекте как текущие условия, так и риски. В самом общем виде проблему можно определить как разницу между существующим и желаемым положениями.
6. Проблемной называется ситуация, когда деятельность не реализуется принятыми ранее способами и достижения результата деятельности в изменившихся условиях не прогнозируемы (затруднены или исключены).
7. Все проблемы, возникающие в организациях, принято разделять на повторяющиеся и «девственные».
8. Технология работы организационного консультанта с проблемой заказчика осуществляется в несколько этапов: формулирование проблем, составление задач, определение «проблемного пространства», анализ проблемы, сбор информации, анализ эффективности решений, представление (презентация) результатов.
9. Методы работы организационного консультанта: анкетирование, анализ документов, интервью, метод экспертных суждений, SWOT-анализ.

[1] Белановский С. А. Свободное интервью как метод социологического исследования // Социология. 1991. № 2.
[2] Ядов В. А. Социологическое исследование: методология, программа, методы. Самара: Изд-во «Самарский университет», 1995. С. 131.
[3] http://document.ru
[4] Ядов В. А. Указ. соч. С. 132−133.
[5] Орлов А. И. Теория принятия решений: учеб, пособие. М.: Март, 2004.С. 4.
[6] «Индивидуальные оценки — это оценки одного специалиста. Например, преподаватель единолично ставит отметку студенту, а врач — диагнозбольному. Но в сложных случаях заболевания или угрозе отчисления студента за плохую учебу обращаются к коллективному мнению — симпозиуму врачей или комиссии преподавателей. Аналогичная ситуация — в армии. Обычно командующий принимает решение единолично. Но в сложных иответственных ситуациях проводят военный совет. Один из наиболее известных примеров такого рода — военный совет 1812 г. в Филях, на которомпод председательством М. И. Кутузова решался вопрос: „Давать или недавать французам сражение под Москвой?“. Другой простейший примерэкспертных оценок — оценка номеров в КВН. Каждый из членов жюриподнимают фанерку со своей оценкой, а технический работник вычисляетсреднюю арифметическую оценку, которая и объявляется как коллективноемнение жюри (ниже увидим, что такой подход некорректен с точки зрениятеории измерений). В фигурном катании процедура усложняется — передусреднением отбрасываются самая большая и самая маленькая оценки. Этоделается, для того чтобы не было соблазна завысить оценку одной спортсменке (например, соотечественнице) или занизить другой. Такие резко выделяющиеся из общего ряда оценки будут сразу отброшены» (Там же, с. 6).
[7] ЛПР — лицо принимающее решение.
[8] Орлов А. И. Указ. соч. С. 15.
[9] Орлов А. И. Указ. соч. С. 16.
[10] Люсианы — объекты нечисловой природы.
[11] Орлов А. И. Указ. соч. С. 20.

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой