Значимость личного примера руководителя для формирования корпоративной культуры

Введение

Корпоративная культура — ключевой фактор, определяющий успех и стабильность компании. Она связывает сотрудников воедино, повышает лояльность персонала к компании, увеличивает производительность труда. Корпоративная культура — один из наиболее эффективных инструментов управления организацией и всеми бизнес-процессами в целом.

Современный бизнес немыслим без корпоративной культуры. Формирование этого инструмента способно повысить эффективность деятельности всей компании в целом. Однако далеко не все руководители порой имеют четкое представление о том, как должна зарождаться корпоративная «философия», из чего должна состоять, каким образом должен формироваться и поддерживаться данный элемент системы управления персоналом.

Зарождение и создание новой культуры является базой для будущего развития компании. Корпоративную культуру необходимо выстраивать с самых ее основ — с ценностей. А в уже сложившейся культуре необходимо понять, что соответствует целям, ценностям и стратегии компании, а чему необходима корректировка.

В эффективных компаниях корпоративную культуру можно и нужно выстраивать с учетом целей компании и задач, которые стоят перед ней, при этом ключевую роль в формировании корпоративной культуры играет высшее руководство. Именно глава компании задает курс в формировании корпоративной культуры. Он играет роль стратега в данном вопросе. При этом директор по персоналу, менеджер по персоналу либо HR-служба выполняют роль проводников политики руководителя относительно развития корпоративной культуры.

Именно руководитель оказывает наибольшее влияние на формирование корпоративной культуры, ведь именно с него сотрудники берут пример. Кроме того, зачастую в компаниях с развитой корпоративной культурой существует так называемый корпоративный кодекс, который выступает своего рода воплощением философии организации. В корпоративном кодексе прописаны миссия, цели и ценности компании, принятый в компании стиль одежды, нормы поведения сотрудников внутри организации. Также данный документ позволяет значительно сократить срок адаптации новых сотрудников, поскольку новичкам понятно, что принято в компании, а что запрещено. Необходимо отметить, что каждая компания должна самостоятельно разрабатывать этот кодекс, а не переписывать его «под копирку».

Опыт показывает — корпоративная культура является неотъемлемой составляющей компании, она требует глубокой проработки и разного рода вложений. Компании, не жалеющие инвестиций в ее развитие, занимают самые выгодные позиции в своем сегменте и способны не только привлечь лучших специалистов рынка труда, но и удержать их.

1. Значение корпоративной (организационной) культуры Корпоративная культура — это и философия, и система материальных и духовных ценностей, и состав общепринятых способов взаимодействия внутри компании и компании с вешним миром, делающих организацию как бы отдельным живым существом. Существом самостоятельно и оригинально взаимодействующим с другими организациями или такими же существами. Существом, обладающим своей психологией, характером, судьбой. Компонентами корпоративной культуры могут являться:

1. принятая система лидерства;

2. стили разрешения конфликтов;

3. действующая система коммуникации;

4. положение индивида в организации;

5. принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы. Википедия электронная энциклопедия: Организационная культура

http://ru.wikipedia.org/wiki/Организационная_культура Значение корпоративной культуры в современном бизнесе весьма велико. Как было сказано ранее, развитая корпоративная культура способствует увеличению эффективности работы предприятия, способствуя максимальному раскрытию внутренних ресурсов и способностей сотрудников, помогая наиболее полно использовать потенциал каждого сотрудника для развития компании. Корпоративная культура является ориентиром поведения для каждого работника, позволяет людям максимально почувствовать сопричастность с общим делом, что даёт чувство социальной стабильности и психологической защищённости, повышает понимание и принятие ответственности за результаты своей работы.

Корпоративная культура так же является способом повлиять на ускорение выполнения долгосрочных целей фирмы и реализацию стратегий компании, делая их более явными для работников и благодаря этому, стимулируя их реализацию. И способом сплочения людей и направления их усилий в одну сторону и позволяя максимально использовать эффект синергии для достижения целей команды. Для этого могут создаваться корпоративные традиции, ритуалы, обычаи.

Польза развития КК для сотрудников:

Психологами установлено, что корпоративная культура в большей степени воздействует на людей, у которых наличие чётких жизненных установок выражено неявно, и что наличие организационной культуры помогает таким людям лучше сориентироваться в карьере и в жизни. Люди же с уже достаточно сильными внутренними ориентирами могут осознанно принимать положения уже существующей организационной культуры для достижения своих целей. В любом случае корпоративная культура помогает работникам более чётко увидеть ценности и принципы компании и наметить пути собственного развития в рамках фирмы, в которой они работают.

Польза развития КК для имиджа фирмы:

Организационная культура способствует не только созданию внутрикорпоративного климата и внутренней «сонастроенности» сотрудников, подразделений и филиалов фирмы. Организационная культура в дополнение ко всему создаёт компании «Лицо» или имидж на рынке. Являясь ярким выражением индивидуальности фирмы как для существующих и потенциальных клиентов и партнёров, так и для конкурентов компании.

2. Влияние личности руководителя на корпоративную культуру Личность руководителя оказывает определяющее влияние на корпоративную культуру и успешность любого предприятия.

Руководитель, как правило, особенно руководитель в молодой компании и руководитель создатель предприятия, задаёт и традиции личностного взаимодействия организации работы (порядок отчётности, срочность выполнения работ), он так же может заведовать распределением объёма работ в отделе. Руководитель, пришедший на предприятие с устоявшимися законами и нормами влияет на формирование корпоративной Культуры в меньшей степени, по причине уже сложившихся форм взаимодействия. Хотя и в этом случае он, безусловно, так же оказывает влияние, имея возможности «пошатнуть устои» и немного изменить стандарты взаимодействия в коллективе. Стоит отметить, что степень влияния руководителя на коллектив зависит от нескольких факторов:

1. От возраста существования коллектива. На недавно сформированный коллектив повлиять гораздо легче, по причине ещё не закрепившихся или не созданных традиций общения и отсутствия «привычных» этому коллективу форм взаимодействия. Тут можно привести аналогию с возрастом человека — чем старше становиться человек, тем сложнее ему менять привычки.

2. От личностной силы самого руководителя. Если руководитель, например, является сильным лидером с чёткой позицией и большим эмоциональным лидерским потенциалом, то повлиять на культуру взаимодействия в организации ему будет значительно легче, чем руководителю без чётких позиций и сильного потенциала.

Руководитель предприятия зачастую является и его идейным вдохновителем и эмоциональным лидером и создателем атмосферы, культуры общения и взаимодействия внутри организации и, соответственно, организационной культуры фирмы. Так же, важное значение имеет личностная способность человека собирать вокруг себя команду, состоящую из единомышленников, похожих на лидера по типу мышления и уровнем базовых ценностей людей. Людей, которым легко будет поддержать принципы и ценности руководителя. Так уже в самом начале формируется предприятие, являющееся отражением типа личности руководителя. Например отдел может кипеть жизнью, по офису постоянно проноситься люди со срочными документами, всё это — вперемешку с шутками и криками, как говорят «шум и гам». А может стоять тишина, серьёзные озабоченные лица сотрудников, по всему видно, люди постоянно «серьёзным делом заняты». Это всё внешние показатели корпоративной культуры. А зависит всё это прежде всего от руководителя.

2.1 Конструктивная критика как элемент корпоративной культуры Задача руководителя — направление и корректировка действий сотрудников. И способы этого направления имеют прямое влияние на формирование корпоративной культуры и способов командного взаимодействия коллектива работников. А в направлении деятельности сотрудников — одним из важнейших навыков является умение выразить подчинённым похвалу и критику их действий. Критика — это гибкий и универсальный инструмент направления деятельности людей, который может усилить мотивацию сотрудника к улучшению результатов его работы, а может и наоборот привести к демотивации как отдельного работника, так и всего коллектива. В качестве эффективного инструмента влияния на результат деятельности коллектива предлагаю такой инструмент воздействия на умы, как конструктивная критика.

«Конструктивная критика» — это прежде всего способ донести до человека информацию о том, в чём он совершает ошибку и как ему следует действовать, для её исправления.

Дело в том, что зачастую, как только начинается критика каких либо действий человека — включаются естественные механизмы психологических защит. Защиты могут быть гибкими или жёсткими, выглядеть например оправданиями или ответными нападками в сторону самого критикующего. Но в любом случае эти защиты мешают прежде всего восприятию информации об ошибочных действиях, что в свою очередь усложняет корректировку действий работника.

Итак, «Конструктивная критика это простая и предельно эффективная схема донесения до человека обратной связи, минуя при этом психологические защиты. Схема эта состоит из трёх этапов и называется просто «Плюс — Минус — Плюс». Данная формулировка структуры конструктивной критики используется в программе тренинга «Мастерство коммуникации» известного российского психолога и тренера Н. И. Козлова.

— Первый «Плюс» — начало с позитива. Похвала. Это поиск, нахождение и констатация того, что работник сделал хорошо. Это задаёт позитивный настрой у критикуемого человека и снимает психологические защиты.

— «Минус» — это собственно сама критика, а точнее рекомендация по изменению поведения. За счёт первого плюса — все рекомендации с гораздо большей вероятностью будут услышаны и выполнены.

— Второй «Плюс» в конце (похвала, комплимент, выражение одобрения и поддержки) это гарантия того, что человек воспримет информацию и не включит снова защиты. Психологически принимать похвалу значительно проще, чем критику. Похвала в конце разговора разглаживает эффект критики и оставляет у человека позитивное ощущение от разговора, позволяя тем самым человеку «переварить» полученную информацию и вместо оправданий и прочих защит — сразу начать действовать, изменяя стратегию поведения на рекомендованную. Гончарова О., Окунькова И. Несколько правил конструктивной критики подчиненных «Ведомости» / 23.08.2007 http://www.klerk.ru/boss/?83 984

Таким образом, навык конструктивной критики является довольно ценным для представителей всех подразделений предприятия и позволяет всем сотрудникам лучше и быстрее понимать друг друга.

Критика должна быть направлена на поступки и результат деятельности человека, а не на его личность. Не в коем случае нельзя например говорить «Вы всегда плохо справляетесь с этой работой», вместо этого уместно будет сказать «Результаты вашей работы не соответствуют выдвигаемым требованиям». Так же должно быть исключено личностное противостояние, в силу того, что с профессиональной точки зрения отношения руководителя и подчинённого, это отношения работника и компании, а не межличностные отношения. Конкретно, вместо того чтобы сказать: «Вы меня всегда разочаровываете» (что является личностной претензией) Стоит говорить «Качество вашей работы не удовлетворяет первоначальным требованиям компании» и после любой критики желательно давать конкретные инструкции: «В отчёте следует переделать пятый пункт, исходя из требований к стандартам отчётности нашей компании представленных в документе № 54» — такое обращение будет менее личностным и конфликтным, а более профессиональным и этичным.

2.2 Влияние психологического настроя руководителя на корпоративную культуру Руководителю очень важно разобраться в своём собственном отношении к процессу и результатам работы. Найти и закрепить конструктивные и позитивные убеждения и выявить и желательно сменить деструктивные. Это необходимо сделать потому, что любые, даже неосознанные убеждения сильно влияют на процесс деятельности компании. Это действует в силу многих причин. В силу постоянного подсознательного выполнения внутренних психологических установок и программ, давно изученного различными психологическими школами. Так же на работу всего коллектива сильно влияют внутренние установки руководителя из-за постоянной подсознательной трансляции этих установок при общении.

Трансляция настроения и мыслей человека на физическом уровне, то есть неосознанно проявленная в теле, называется метасообщениями. Все люди постоянно подсознательно считывают метасообщения друг друга и «транслируют» сообщения друг другу. Это один из аспектов «интуитивного» чувствования друг друга и ситуации, которые проявлены у всех людей, но осознаны каждым человеком в разной степени. Соответственно, метасообщения руководителя считываются подчинёнными, передавая им его настроения установки и отношение к процессу работы. Контролировать метасообщения почти невозможно, или очень сложно. Если руководитель чувствует внутри, например, что это дело ему не интересно и что этот проект не принесёт большого результата ни компании ни ему лично, а проект при этом сдать надо, то он старается всячески показать и выразить важность проекта, но его метасообщения при этом могут транслировать незаинтересованность. В таком случае возникает явление названное неконгруэнтность. Конгруэнтность — это соответствие того, что человек говорит с его внутренним состоянием и внешним поведением. Соответственно неконгруэнтность (если руководитель говорит одно, а его жесты настроение и состояние транслируют совсем другое) в свою очередь рождает в коллективе недоверие, ведь если человек говорит одно, а по всему видно, что он так не думает, самым логичным будет предположить, что он врёт или чего-то недоговаривает. Это создаёт дополнительное напряжение в коллективе. Соответственно когда руководитель в голове, установках и ценностях навёл порядок, то он абсолютно конгруэнтен, люди в него верят и идут за таким руководителем «хоть на край света». Доверяют и уважают.

Метасообщения руководителя, зачастую играют роль определяющих факторов, влияющих на поведение подчинённых. Поступки руководителя — это как бы индикаторы для подчинённых. Это похоже на инстинктивное подражание всей стаи животных своему вожаку, как наиболее способному к выживанию лидеру. Так же здесь уместна аналогия с семьёй, когда дети подражают своему папе как главному авторитету. На основе этого в тренинге для руководителей считаю важным донести до руководителей, что любые изменения внутри компании им стоит начинать с себя.

И достигать желаемого поведения подчинённых лучше всего своим примером. Конкретно — какие поведенческие паттерны (привычки) руководитель ожидает увидеть у своих подчинённых, такие он должен демонстрировать сам. Например, приходить вовремя на работу, своевременно выполнять обязательства, проявлять лояльность к компании и коллегам. По этому, руководителю, для успешного управления и формирования сильной корпоративной культуры необходимо в первую очередь отслеживать и пересматривать свои внутренние установки и проявляемое поведение.

руководитель корпоративный культура дисциплинарный

2.3 Влияние типа мышления руководителя на корпоративную культуру Очень важным предметом влияния руководителя на корпоративную культуру является его тип мышления и особенности мировоззрения. В этой главе я рассмотрю варианты типов мышления руководителя на основе типологии, приведённой М. Литваком в его книге «Если хочешь быть счастливым» и воздействие этих особенностей мышления на атмосферу коллектива и на организационную культуру предприятия. Литвак предлагает четыре параметра оценки личности «Я» (отношение к себе), «ВЫ» (отношение к близким), «ОНИ» (отношение к людям вообще) и «ТРУД» (отношение к предметной деятельности). Все эти четыре позиции оказывают прямое влияние на тип взаимодействия руководителя с сотрудниками, а значит и на корпоративную культуру компании. При оценке личности человека каждый из параметров может быть оценен как «+» или как «-». Знак «+» означает благополучие в данном параметре характера, а знак «-» означает, что данная позиция по каким-то причинам ослаблена и является так называемой зоной развития или ресурсом развития конкретной личности, и компании в целом.

Если все 4 позиции характеризуются знаком «плюс» — а именно ощущение себя и окружения относительно этой позиции позитивно, то руководство максимально эффективно. Если же хоть в одной позиции есть «минус» — что может характеризоваться излишним беспокойством, или ослаблением этой зоны, то это является ресурсом, возможным объектом развития личности руководителя. При этом много энергии человек тратит на постоянную компенсацию этого ослабленного пункта. Метафорически — вместо того, чтобы зашить рану — постоянно меняет бинты, хотя мог бы заняться действительно важной и полезной деятельностью. Таким образом, руководителя, вместо раскрытия своих способностей и максимальной реализацией внутриличностных ресурсов, постоянно занят заполнением эмоциональных пустот в «проваленной» зоне. Такие процессы руководителя не могут не отражаться на корпоративной культуре компании. Из взаимоотношений руководителя и его подчиненных можно вывести такой фактор, как социальная ответственность.

3. Социальная ответственность «за» и «против»

Аргументы «за» и «против» социальной ответственности организации

" За"

1. Социальная ответственность уравновешивает могущество корпорации и ответственность корпорации.

2. Добровольная социальная ответственность позволяет избежать принудительного правительственного регулирования.

3. Общественность одобряет организации, несущие ответственность перед обществом, что в результате способствует их успеху.

4. Действуя соответствующим образом, организация помогает обществу решать его проблемы.

5. Создаваемые организациями социальные проблемы, такие, как загрязнение окружающей среды, должны разрешаться за счет этих организаций.

6. Организации стремятся накапливать ресурсы для решения больших проблем.

7. Организации морально обязаны помогать обществу.

" Против"

1. Ценой такого поведения является снижение доходных статей корпорации и удорожание ее продукции для потребителя.

2. Компания, которая несет большую долю социальной ответственности, может быть отодвинута в конкурентной борьбе другими компаниями.

3. Расплата за социальную ответственность может принять форму снижения заработной платы, снижения дивидендов, повышения цен.

4. Принятие социальной ответственности может ввести в заблуждение членов организации относительно ее главных целей.

5. Принятие социальной ответственности может реально снизить мощь организации.

6. Ответственность за социальные проблемы лежит на индивидах, а не на корпорациях.

7. Руководители корпораций не научены решать общественные проблемы.

Специфическое для морального сознания противоречие должного и сущего в деловой этике вытекает таким образом из объективного противоречия между морально-этическими целями организации и ее основными целями — достижением успеха и прибыли. Этические принципы не выдерживают столкновения с реальной действительностью. Этике учат те, кто не занимается бизнесом, никем не руководит и не знает, как это делается, и, наоборот, тот, кто руководит, искренне считает этику бесполезной и абстрактной наукой.

Вопросы корпоративной этики и/или случаи нарушения принципов деловой этики могут также обсуждаться работниками с непосредственным руководителем, либо к следующему по уровню прямому начальнику, в случае если нормы Кодекса нарушает сам непосредственный руководитель. Если по результатам обсуждения приемлемое решение не будет найдено, то о соответствующей проблеме следует уведомить кадровую службу для получения рекомендаций и/или принятия соответствующих мер.

4. Корпоративный дресс-код В качестве одного из примеров соблюдения корпортативной этики можно выделить «дресс-код». В мире современного бизнеса деловой стиль в одежде играет очень важную роль как внутри компании, так и вне её.

Руководство многих компаний вводит дресс-код для своих сотрудников. При несоблюдении такового применяются соответствующие штрафные санкции, дисциплинарные взыскания. Насколько законны такие действия работодателя?

Дресс-код — это форма одежды, установленная при посещении определенных учреждений, мероприятий, а также это набор определенных правил ношения такой одежды. В зависимости от профессиональных признаков дресс-код бывает двух видов:

1. Форменная одежда, установленная нормативными актами Российской Федерации для определенных видов профессий. Здесь одежда выступает как своего рода опознавательный знак работника — представителя определенной профессиональной сферы. Например, работники железнодорожного транспорта, персонал гостиниц, работники торговых залов и т. д.

2. Корпоративный дресс-код, введенный по инициативе работодателя на основании локального нормативного акта, например, Положения о персонале. Это совокупность правил, стандартов внешнего вида сотрудников, направленных на создание определенного уровня культуры, поддержание соответствующего имиджа компании. Ответственность за несоблюдения дресс-кода. В ситуации, когда деловой стиль предусмотрен непосредственно законом, работодатель имеет право требовать от работника неукоснительного соблюдения такого дресс-кода.

При несоблюдении работниками корпоративного дресс-кода, введенного в имиджевых целях, работодатель применяет разные формы ответственности в отношении таких «провинившихся» работников, зачастую не соответствующие действующему трудовому законодательству.

Дисциплинарная ответственность применяется при несоблюдении установленной в организации дисциплины труда. В данном случае мерами дисциплинарного взыскания в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации являются замечание, выговор или увольнение. В случае, когда дресс-код устанавливается в силу законодательства, такие меры дисциплинарной ответственности можно применить.

При несоблюдении корпоративного дресс-кода в имиджевых целях, применение дисциплинарной ответственности незаконно, так как несоблюдение дресс-кода не будет являться дисциплинарным проступком.

Нередко компании вводят систему штрафов за несоблюдение трудового стиля в одежде. Такой вид дисциплинарного взыскания законодательством не предусмотрен и его применение неправомерно. При проверке трудовой инспекцией при обнаружении данного факта компания сама может быть оштрафована на сумму внушительных размеров.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что меры ответственности, применяемые к работнику за несоблюдение дресс-кода, зачастую неправомерны и не соответствуют законодательству.

5. Дисциплинарные взыскания Нельзя уволить человека с формулировкой в приказе «За нарушение корпоративной этики», но теоретически российское законодательство позволяет это сделать, главное — чтобы была соблюдена определенная процедура.

«Нарушение внутренних документов, например, Кодекса корпоративной этики, приравнивается к нарушению трудовой дисциплины, трудовых обязанностей, — объяснил Алексей Паршиков, заместитель председателя Московской коллегии адвокатов. — В трудовой книжке нельзя писать „Уволен за нарушение корпоративной этики“. Там должно быть четко указано основание, предусмотренное законом. Это статья 81-я Трудового кодекса РФ, предусматривающая увольнение сотрудника за неоднократное неисполнение его трудовых обязанностей с наложением дисциплинарного взыскания».

Процедура увольнения проста. Необходимо, чтобы корпоративный документ (кодекс, устав или правила) был официально утвержден приказом, а его содержание доведено до работника под расписку. В случае возникновения спора работодателю придется доказывать, что он ознакомил работника с правилами корпоративной этики. Если действительно происходит нарушение этих правил, работодатель обязан затребовать у работника объяснительную записку. Когда сотрудник не хочет ее представлять, составляется соответствующий акт, после чего администрация вправе уволить работника.

Российские работодатели еще не привыкли делать «реверансы» в сторону своих сотрудников даже при соблюдении процедуры увольнения, тогда как на Западе эта технология отработана до мелочей. При приеме на работу любого кандидата оценивают на собеседовании, смотрят, насколько он соответствует культуре компании. Новый сотрудник в первый же день знакомится с корпоративными документами. Нарушение этики как таковой карается строго — увольнением, ведь в таком случае ставятся под вопрос существование и успех бизнеса. Но если действия сотрудника вызваны непониманием культуры, то, скорее всего, провинившегося ждет только беседа с руководителем и менеджером по персоналу.

Одной из важнейших задач руководителя является поддержание дисциплины труда в организации. Добиться того, чтобы все работники трудились добросовестно, — сложно, однако без этого деятельность организации вряд ли будет успешной. Насколько хорошо работник будет выполнять свои обязанности, зависит от его личностных характеристик, условий труда, отношений с руководством и множества иных факторов. Помимо этого, работодатель может влиять на мотивацию работника, поощряя его за добросовестный труд или применяя дисциплинарные взыскания в случае невыполнения вмененных обязанностей.

Дисциплинарное взыскание — средство обеспечения дисциплины труда, остающееся с правовой точки зрения одним из сложнейших в применении.

Наиболее неприятные правовые последствия для работодателя возможны в том случае, когда дело доходит до увольнения сотрудника за несоблюдение трудовой дисциплины. За этим актом часто следует обращение бывшего работника в суд с требованием о восстановлении на работе, компенсации вынужденного прогула и возмещении морального ущерба. Во избежание признания дисциплинарного взыскания незаконным нужно соблюдать ряд правил его наложения.

5.1 Дисциплинарный проступок Первым условием правомерности дисциплинарного взыскания является его наложение за дисциплинарной проступок. Работодатель должен убедиться в том, что совершенное работником нарушение соответствует всем признакам дисциплинарного проступка (ст. 192 ТК РФ) — неисполнению или ненадлежащему исполнению работником (по вине работника) возложенных на него трудовых обязанностей.

В такой ситуации одновременно должны быть налицо следующие обстоятельства:

— совершение определенных действий (или воздержание от их совершения) являлось трудовой обязанностью работника. Если дело будет рассматриваться в суде, то работодателю нужно будет доказать, что действие, за несовершение которого наложено взыскание, действительно входило в круг обязанностей работника.

5.2 Виды взысканий Если работник совершил дисциплинарный проступок, работодатель вправе применить к нему любое дисциплинарное взыскание из предусмотренных законом (за исключением увольнения, для которого учитывается ряд дополнительных условий).

Статья 192 ТК РФ предусматривает следующие виды взысканий: замечание; выговор; увольнение. Другие виды взысканий могут быть предусмотрены лишь в федеральных законах, уставах и положениях о дисциплине для отдельных категорий работников.

Введение

некоторыми работодателями таких видов взысканий, как штрафы, вычитаемые из зарплаты за опоздание или другие нарушения, является неправомерным.

Не стоит также путать меры дисциплинарного взыскания и меры дисциплинарного воздействия. Меры воздействия могут устанавливаться работодателем (но не должны быть оскорбительными для работника, причинять ущерб его чести и достоинству), например в виде:

— полного или частичного лишения премии;

— перенесения очереди на получение жилой площади или иных благ;

— ограничения пользования объектами социально-культурного назначения, принадлежащими работодателю и др.

5.3 Увольнение работника Самым серьезным и вызывающим наибольшее число споров взысканием является увольнение (п. 5 ст. 81 ТК РФ). Такая мера требует соблюдения ряда дополнительных условий.

Примеры К основным последствиям нарушений декларируемых руководителем корпоративных ценностей можно отнести следующее:

— несоблюдение целей компании, несоответствие миссии

— подрыв целостности коллектива и в случае непресечения данной проблемы — проявления двойных стандартов

— подрыв авторитета руководителя, имеющий негативное влияние на работу всего рабочего коллектива (неверие в лидера)

— подрыв репутации компании, если нарушение корпоративной этики имеет публичный характер

— создание отдельных социальных групп внутри коллектива, разрушающих корпоративный дух, а значит и функциональную составляющую коллектива, как самостоятельного живого организма Все вышеперечисленные примеры ведут к основной проблеме — торможению процесса динамики развития компании и, как следствие, утечке кадров в результате несоблюдения декларируемых руководителем ценностей.

Заключение

Одна из наиболее важных задач руководителя — вести за собой организацию в процессе выработки иерархических уровней стратегического намерения — стратегической пирамиды, — которая вмещает в себя набор связанных между собой видения, миссии, целей и стремлений.

Однако для подавляющего большинства компаний наличие хорошо определенных видения и миссии ничего не меняет.

Процесс их выработки является абсолютной потерей времени и задействованных талантов, если видения и миссии используются лишь для опубликования в ежегодных отчетах и вывешивания для всеобщего обозрения в холле для посетителей. Одной из основных причин бесполезности таких видений и миссий для достижения желаемых результатов является наивность большинства менеджеров и руководителей. Ничто не происходит по волшебству.

Чтобы заряжать людей энергией и направлять их работу, видения и миссии не должны быть лишь надписью на стене. Руководитель фирмы и менеджеры должны действовать на виду у всех, руководствуясь ими, и постоянно напоминать о них своим сотрудникам.

Видение Видение — это краткая, лаконичная и вдохновляющая констатация того, чем организация хочет стать и чего достичь в обозримом будущем, часто выраженная в конкурентных терминах.

Видение описывает широкие, активные стратегические намерения. Это образ, который бизнес должен поставить выше своих целей до того, как приступить к их достижению. Он описывает желаемый будущий результат, не указывая конкретно, как он будет достигнут.

Пример видения: «Стать лидирующим в мире поставщиком продуктов и услуг для автомобилистов». (Генри Форд) Руководитель всегда должен быть лидером и иметь видение развитие как внешней, так и внутренней, корпоративной политики компании. Поэтому, в завершение работы хочется процитировать Джека Уэлча.

" Лидеры вдохновляют людей своим ясным видением того, как можно делать вещи лучше", — пишет Джек Уэлч, легендарный бывший руководитель GE. «Лучшие корпоративные лидеры не занимаются тем, что подробно инструктируют своих подчиненных относительно того, что и как им делать, шаг за шагом. Лучшими лидерами являются те, кто рождают идеи и описывают свое видение будущего, которое вдохновляет людей на действия». Создай видение и вдохни энтузиазм в свою компанию, чтобы превратить это видение в реальность. Люди должны быть искренне увлечены своим делом, так, чтобы они с трудом дожидались момента, когда можно будет привести планы в действие. Ты должен обладать огромной энергией, духом конкурентной борьбы и способностью зажечь других людей и добиться результатов. Ищи лидеров, обладающими такими же качествами. Мысли простыми понятиями, чтобы создать ясное видение. Простота мышления необходима бизнес-лидеру для выполнения его самой важной функции: создать ясное видение и донести его до членов команды. Создай несколько простых архиважных фраз, ясно формулирующих и создающих четкую картину твоего видения будущего, и доводи их с неустанной настойчивостью до всех сотрудников, как устно, так и письменно… Видение будущего. Ты должен создать великое и благородное видение будущего. Оно должно поднимать дух и чувство собственного достоинства людей, заряжать их энергией и энтузиазмом. В то же самое время, люди должны ясно видеть выгоды претворения этого видения в жизнь… «

1. Гончарова О., Окунькова И. Несколько правил конструктивной критики подчиненных «Ведомости» /23.08.2007

2. Спивак В. А. Корпоративная культура., СПб.: Питер 2001