Планирование маркетинговой деятельности

Разработка перспективных планов развития организации является важнейшим направлением маркетинговой деятельности на уровне фирмы. Обоснование и выбор стратегии маркетинга — наиболее ответственные управленческие решения, принимаемые руководством предприятий и организаций.

Процесс планирования маркетинга включает три основные фазы (рис. 8.7):

• 1) анализ текущего и будущего положения организации и всех элементов маркетинговой среды этой организации (г.е. проводится анализ ситуации);
• 2) на основе результатов анализа ситуации вырабатываются цели и стратегии их достижения;
• 3) определяется комбинация инструментов, с помощью которых удастся наиболее эффективно достичь поставленных целей путем реализации выбранных стратегий.

Рис. 8.7. Факторы, влияющие на планирование целей

Таким образом, выработке стратегии маркетинга предшествует проведение комплексного ситуационного анализа, включающего анализ всех элементов маркетинговой среды организации, как внутренних, так и внешних условий ее функционирования в рыночном окружении. Основные методы и инструменты проведения ситуационного анализа были рассмотрены в гл. 3 учебника, где шла речь о проведении маркетинговых исследований. Поэтому в данном параграфе мы более подробно остановимся на вопросах выработки целей маркетинговой деятельности организации и выбора стратегий достижения поставленных целей.

Под целью, соответственно, подразумевается желаемое будущее состояние организации. Маркетинговые цели должны быть четко сформулированы, определены по времени и по территории, выражены в количественной форме, поддающейся измерению. Они также должны быть реализуемыми (т.е. организация должна иметь необходимые средства для достижения цели), например:

• — увеличить объем продаж продукции на 20% в течение трех лет; повысить уровень рентабельности продаж на 10% в течение года;
• — достичь объема продаж на региональном сегменте не менее 1500 ед. товара в год и т. д.

При определении целей маркетинга необходимо учитывать возможные взаимосвязи меду ними. В случае если достижение одной цели будет препятствовать достижению другой, возникает целевой конфликт (например, если мы одновременно хотим добиться повышения качества производимой продукции и повышения рентабельности деятельности за счет экономии расходов на сырье и материалы). Более удачной будет комбинация таких целей, по которым достижение одной будет способствовать и достижению другой, т. е. при наличии комплементарной связи между целями (укрепление позитивного имиджа организации и увеличение объемов сбыта продукции).

После установления целей необходимо определить, каким образом они будут достигнуты, т. е. выбрать наиболее подходящую стратегию маркетинга. На выбор стратегии влияют внутренние и внешние условия функционирования организации, наиболее существенными из которых являются:

• — масштаб рынка (локальный, региональный, национальный);
• — методы разработки рынка (массовый, дифференцированный, целевой маркетинг);
• — объем освоения рынка (один сегмент, несколько сегментов, весь рынок);
• — концентрация на определенном инструменте маркетинга (качество, цена);
• — отношение к конкурентам (нейтральное, агрессивное);
• — отношение к кооперации (с поставщиками ресурсов, посредниками по сбыту и т. д.);
• — отношение к темпам роста (быстрый рост, умеренный, сокращение производства);
• — отношение к инновациям (разработка товаров-новинок, адаптация существующих товаров и технологий их производства к текущим требованиям рынка и т. д.).

На сегодняшний день теорией и практикой маркетинга сформулирован ряд базисных стратегий и моделей, которые можно использовать при принятии стратегических решений. Рассмотрим некоторые из них.

Для разработки стратегии маркетинга в условиях растущих рынков с положительной динамикой основных показателей рыночной конъюнктуры подойдет так называемая Матрица Ансоффа, или модель «Продукт — рынок» (рис. 8.8). Она базируется на предположении о том, что существует расхождение между реальным и планируемым развитием организации, т. е. целей деятельности предприятия нельзя достичь с помощью прежних стратегий, а следовательно, необходимо либо скорректировать цели, либо искать новые стратегические пути развития.

Рис. 8.8. Общий вид модели «Продукт — рынок».

Стратегия расширения рынка предполагает усиление мероприятий маркетинга для выпускаемых продуктов на освоенных рынках с целью их стабилизации, увеличения доли рынка и (или) объема продаж. Достижение такой цели возможно за счет роста потребления (снижение цен на выпускаемую продукцию, увеличение объема упаковки), привлечения покупателей конкурирующих продуктов, активизации скрытых потребностей (реклама, продвижение пробных продуктов, снижение цен).

Стратегия развития рынка подразумевает выход со старыми продуктами на новые рынки. Это достигается за счет сбыта на новых региональных, межрегиональных, национальных или международных рынках; расширения функций продукта; новых областей применения для старого продукта; изменения продукта с целью его приспособления к требованию определенных сегментов потребителей (сегментирование рынка).

Стратегия развития продукта охватывает следующие возможности: создание подлинных инноваций (новые продукты на рынке); включение в производственную программу организации квазиновых продуктов (связанных со старыми, например, дифференцирование имеющихся продуктов, вариация), а также продуктов, новых только для данной организации.

Стратегия диверсификации выбирается тогда, когда наблюдается замедление темпов роста рынка. В этом случае для снижения рисков, связанных с производственно-хозяйственной деятельностью, предприятие отдаляется от исходных сфер деятельности и переходит к новым, т. е. в производственную программу включаются продукты, не имеющие никакой прямой связи с прежними товарами организации. Различают три формы диверсификации: — диверсификация на том же уровне (горизонтальная): сельскохозяйственная организация расширяет набор возделываемых культур или развивает новые отрасли животноводства;

• — диверсификация на сбытовые или снабженческие рынки (вертикальная): сельскохозяйственная организация развивает собственную переработку производимой продукции;
• — латеральная диверсификация (без различимой вещественной связи): на производственной базе сельскохозяйственной организации создается мебельный цех или открывается автосервисная мастерская.

Если организация присутствует на рынке, где наблюдаются негативные тенденции (т.е. идет существенное замедление темпов роста отрасли, стагнация рынка и т. д.), для разработки стратегии целесообразно воспользоваться матрицей конкуренции М. Портера, который доказал, что между долей, занимаемой фирмой на рынке, и уровнем рентабельности деятельности существует тесная связь (рис. 8.9).

Рис. 8.9. Связь между долей рынка и рентабельностью по М. Портеру.

Так, имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности либо крупные фирмы, осуществляющие масштабное производство, занимающие большую долю на рынке, либо небольшие специализированные предприятия, как правило, предлагающие уникальные продукты. На основе наиболее значимых для конкурентной позиции организации, М. Портер сформулировал несколько альтернативных стратегий (рис. 8.10).

Стратегия лидерства в области затрат предполагает, что все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат. Выбор этой стратегии оправдан, если:

• — организация занимает большую долю рынка или имеет другие существенные преимущества (доступ к дешевому сырью, рабочей силе и т. д.);
• — есть возможность строительства масштабных производственных сооружений;
• — ведется строжайший контроль расходов;
• — есть возможность отказа от прямой поставки мелким клиентам, снижения расходов на исследования, обслуживание, рекламу.

Рис. 8.10. Матрица конкуренции М. Портера

Фирма с наименьшими затратами получает прибыль даже в том случае, когда конкуренты попадают в зону убытка, преимущество в затратах защищает сильных производителей (которые не могут опустить цены ниже, чем затраты второго по эффективности продавца). Низкие затраты также дают преимущества в отношениях с поставщиками, создают барьеры для входа на рынок продуктов-заменителей, поскольку при появлении продуктов-заменителей лидер по затратам имеет большую свободу действий, чем его конкуренты.

Основная идея применения стратегии дифференцирования состоит в том, что продукт фирмы должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое. При этом затраты играют второстепенную роль. Выбрать эту стратегию можно в том случае, если имеются следующие предпосылки:

• — организация имеет особую известность;
• — продукция, производимая организацией, обладает существенными отличительными свойствами;
• — организация располагает возможностями проводить интенсивную работу с потребителями.

Стратегия дифференцирования дает следующие преимущества:

• — потребители связаны с брендом, торговой маркой, что снижает их чувствительность к цене; в свою очередь, это дает преимущество по отношению к конкурентам с более низкими затратами;
• — лояльность потребителей и отличительные свойства продукта создают высокие барьеры вхождения на рынок, ослабляют влияние крупных клиентов, а также обеспечивают действенную защиту против продуктовзаменителей.

Основная идея стратегии сегментирования заключается в обработке одного или нескольких сегментов рынка и достижении там или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе. Возможные сегменты: избранные группы потребителей; определенные части производственной программы; географически ограниченные рынки. Для успешной реализации данной стратегии организация должна работать на сегменте рынка эффективнее, чем конкуренты, противостоящие на общем рынке.

Одной из широко известных моделей обоснования стратегических решений является матрица «Привлекательность рынка — преимущества в конкуренции», разработанная специалистами компании General Electric совместно с консалтинговой фирмой McKinsey. В данном случае фирма рассматривается с помощью портфеля стратегических бизнес-единиц (СБЕ), которые представляют собой различные сферы деятельности организации, производящей разные виды продукции, реализуемые на различных рынках или рыночных сегментах, имеющие разные рыночные шансы и риски. Очевидно, что в данной модели определяющими критериями являются привлекательность различных рыночных сегментов и конкурентоспособность товаров предприятия на рынке. В общем виде матрица GE/McKinsey представлена на рис. 8.11.

Рис. 8.11. Матрица «Привлекательность рынка — преимущества.

в конкуренции".

Для расположенных в правом верхнем углу стратегических бизнес-единиц данная модель предлагает стратегию инвестиций и роста, т. е. развития данных СБЕ.

Для расположенных в левом нижнем углу стратегических бизнес-единиц предлагается стратегия исчерпания, снятие с производства продукции, отказ от данного вида деятельности.

Для занимающих срединные позиции СБЕ стратегические решения принимаются в зависимости от ситуации. Если у организации есть соответствующие возможности и ресурсы, следует попытаться либо повысить конкурентоспособность своей продукции, либо предложить имеющиеся товары другому рыночному сегменту. Если ресурсов недостаточно, нужно использовать стратегию исчерпания.

Пример формулирования целей.

Выбрав конкретную стратегию достижения поставленных стратегических целей развития организации, следует также обозначить систему оперативных целей, достижение которых будет означать успешную реализацию выбранной стратегии (табл. 8.1).

Указанные стратегические, оперативные (тактические) цели, конкретные измерители и мероприятия отображаются в плане маркетинга.

Следует отметить, что план маркетинга — это внутрифирменный документ, который имеет четко выраженную структуру. В табл. 8.2 представлены примерная структура и содержание полного плана маркетинга оргаи планирования реализации маркетинговой стратегии.

низации, рекомендуемые ведущими мировыми специалистами в данной области. Как видим, они подразумевают не только проработку плановых показателей и обоснование способов их достижения, но и осуществление контроля исполнения плана.

Очевидно, что разработка такого полного плана требует значительных усилий от его создателей (затрат времени, средств, приложения значительных интеллектуальных усилий). Тем не менее, располагая таким документом, организация сможет существенно повысить эффективность своей деятельности.

Рекомендуемая структура и содержание плана маркетинга организации.

Очень важным элементом плана маркетинговой деятельности является разработка бюджета маркетинга, составление которого помогает правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, а также принять решения в области наиболее эффективного распределения ресурсов. Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, прописываются в соответствии со стратегическим планом маркетинга. Более подробно вопросы разработки бюджета маркетинга будут рассмотрены в следующем разделе данной главы.

• [1] ATL (above-the-line) («над чертой», англ.) — как правило, такой аббревиатурой обозначается классическая реклама в СМИ и т. п.
• [2] BTL (below-the-line) («под чертой») — комплекс маркетинговых коммуникаций, отличающихся от ATL уровнем воздействия на потребителей и выбором средств воздействия. К #77,-коммуникациям относят стимулирование сбыта, мерчандайзинг, разнообразные акции для покупателей и сотрудников товаропроводящей цепи и т.н.
• [3] Трейд-маркетииг — стимулирование сбыта в торговой сети и среди торговых посредников.