SWOT-анализ компании «Любимый край»

• Содержание
• Введение
• Глава 1. Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Любимый край»
• 1.1 Производственная характеристика ЗАО «Любимый край»
• 1.2 Основные факторы и тенденции внешней среды ЗАО «Любимый край»: диагностика проблем
• Глава 2. SWOT-анализ ЗАО «Любимый край»
• 2.1 Предварительный SWOT-анализ
• 2.2 Поэтапный SWOT-анализ и пути решения проблем
• 2.3 Разработка стратегии развития ЗАО «Любимый край»
• Заключение
• Список использованной литературы

swot анализ стратегия развития

Актуальность темы

исследования. Внешняя среда, в которой приходится действовать российским компаниям, становится качественно иной: обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке ведет к повышению степени его неопределенности, а значит появляются непредсказуемые факторы риска. Очевидно, что и приоритеты управления смещаются при этом в область управления изменениями (управления организационным развитием).

Неожиданные изменения во внешней среде, требующие быстрой и адекватной реакции компании для поддержания и усиления своей конкурентоспособности, обостряют интерес к проблемам стратегического управления.

Его сущность заключается в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы:

— где сейчас находится организация;

— в каком направлении она должна развиваться в будущем;

— как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Для того чтобы выжить и успешно развиваться в условиях конкуренции, компания должна следить за всеми изменениями на рынке: требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией, а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть.

Как основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу «качественного» стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths — силы; Weaknesses — слабости; Opportunities — возможности; Threats — угрозы). Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Под SWOT — анализом понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и потенциальных угроз, а так же возможностей и угроз внешней среды, установление связей между ними и использование их для формирования стратегий фирмы. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы и т. п. Угроза — это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ (появление новых конкурентов, товаров-заменителей и т. п.).

Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем «количественного» анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного «оптимального» решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной «нулю».

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Таким образом, SWOT-анализ сегодня становится важнейшим инструментом оптимизации современного бизнеса.

Целью данной работы является проведение SWOT-анализа исследуемой компании.

В соответствии с целью поставлены и решены следующие задачи:

1. рассмотрены теоретические основы формирования стратегии развития;

2. проведен анализ условий функционирования ЗАО «Любимый край» и выявлены ограничения, накладываемые рынком и внешней средой на деятельность предприятия;

3. оценена текущая стратегия ЗАО «Любимый край»;

4. разработана стратегия развития ЗАО «Любимый край».

Объектом применения SWOT-метода могут быть все виды коммерческих и некоммерческих организаций. Вместе с тем вид деятельности фирмы, организации, их характеристики (размер, сложность и т. д.) вносят определенную специфику в анализ в форме специфических факторов, важных для фирмы. Исходя из этого, началом работы является определение исходных условий специфики объекта исследований (фирмы, стратегической зоны хозяйствования — СЗХ), выражающееся в характеристике объекта исследований.

Объектом исследования данной работы является кондитерское объединение ЗАО «Любимый край», созданное в 1999 г. и являющееся крупным кондитерским предприятием на Северо-Западе.

Глава 1. Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Любимый край»

1.1 Производственная характеристика ЗАО «Любимый край»

ЗАО «Кондитерское объединение «Любимый край» создано в 1999 г. и является единственным крупным предприятием на Северо-Западе, специализирующемся на производстве печенья и пряников.

Кондитерское объединение «Любимый край», входит в промышленную группу «Петроимпорт. Кондитерское объединение «Любимый край» — это предприятие со 100% частным капиталом. Запуск первых пяти линий произошел во II квартале 2000 г. Производственные площади располагаются в г. Отрадное Кировского района Ленинградской области, в 30 км от центра Петербурга. Количество сотрудников составляет 400 человек.

Основная цель новой фабрики это производство изделий высокого качества в широком ассортименте и по доступной цене. Поэтому с самого начала акцент делается на внедрение эффективных и экономичных технологических решений, инженерных систем, на изучение рынка и построение надежной системы дистрибьюции.

Важная часть проекта это склад бестарного хранения муки (БХМ). В разработке системы транспортировки и автоматизации склада принимали участие специалисты известных голландских и швейцарских компаний. Здесь впервые на российском производстве внедрена система гибких конвейеров для транспортирования муки на производственный участок.

По сравнению с традиционным пневматическим способом такая система обеспечивает полную герметичность, не требует дополнительных систем очистки воздуха и позволяет осуществлять более точное дозирование.

Все образцы новой продукции проходят дегустационную комиссию, на которой рядовые покупатели высказывают свое мнение. Только получившие положительную оценку образцы запускаются в серийное производство. Такой порядок позволяет утверждать, что продукция кондитерского объединения «Любимый край» соответствует вкусовым предпочтениям целевой аудитории. А это значит, что, попав на полки магазина, изделия обязательно найдут своего покупателя.

На фабрике основное внимание уделяется контролю за стабильным качеством продукции. Внутренние стандарты кондитерского объединения «Любимый край» предписывают соблюдение постоянной формы изделия, вкуса и цвета, не меняющихся от партии к партии.

Результаты опросов свидетельствуют о том, что главное требование, которое покупатели предъявляют к изделиям из теста — это свежесть. Благодаря использованию качественных ингредиентов и герметичной упаковке продукция кондитерского объединения «Любимый край» сохраняет свежесть в течение всего срока годности.

Все виды продукции будут выпускаться с различными добавками (орехи, изюм, шоколадные кусочки, кокосовая стружка) и с частичным покрытием шоколадной или сахарной глазурью. Планируется выпускать знаменитый «немецкий пряник» внешне похожий на русский, но более нежный на вкус, а также сдобное фигурное печенье типа датского королевского.

Разрабатывая рецепты печенья, специалисты ЗАО «Кондитерское объединение «Любимый край» ориентировались на продукцию крупнейших кондитерских компаний Западной Европы и США, таких, как Nabisco, Bahlsen, United Biscuits (торговая марка McVitie’s), Burton’s и др.

Общая производственная мощность первой очереди фабрики -2000 т. кондитерских изделий в месяц, производственная площадь 10 000 кв. м. Емкость российского рынка мучных кондитерских изделии оценивается 800 000−900 000 т. в год.

ЗАО «Кондитерское объединение «Любимый край» запустило новую линию по производству глазированного овсяного печенья мощностью 500 кг продукции в час. Инвестиции в проект составили 150 тыс. евро.

Согласно экспертным оценкам, доля печенья с различными добавками на российском рынке достигла 20%. Планируемый срок окупаемости проекта — 1 год.

«На новой линии будет производиться глазированное овсяное печенье двух видов под торговой маркой «Штучки», — говорит директор по маркетингу ЗАО «Кондитерское объединение «Любимый край» (Отрадное, Ленобласть) Анна Комарова. — Всего в ассортименте компании «Любимый край» более 30 наименований кондитерской продукции».

Продукция под ТМ «Штучки», «Посиделкино», «Оранжевое солнце» — это пряники и печенье с натуральными наполнителями, являющиеся ноу-хау компании.

Например, «Оранжевое солнце» — это классическое овсяное печенье традиционной формы и овсяное мини. Классический вкус овсяного печенья и экономичная упаковка являются неоспоримыми достоинствами продукции под торговой маркой «Оранжевое солнце».

Не секрет, что цена является одним из факторов, влияющих на покупку. Этим, в частности, пользуются так называемые магазины-дискаунтеры, для которых в первую очередь предназначена новинка. Рекомендованная розничная цена печенья в новой упаковке — 15 руб. за пакет 325 г.

Преимуществом новой упаковки является ее герметичность и высокие барьерные свойства. Упаковка из полипропиленовой пленки с прозрачным окошком сочетает в себе два важных качества — современность и привлекательность, с одной стороны, демонстрация продукта через прозрачное окно — с другой. Это является одним из важных факторов для потребителей. Упаковка новой продукции яркая, что выделяет ее на прилавке. Основная цветовая гамма оранжевого и желтого цветов производит впечатление теплоты, радости и мягкого блеска солнца.

«Любимый край» является лидером по производству овсяного печенья (более 10% рынка России). В сегменте пряников «Любимый край» входит в десятку лидеров в объеме общероссийского производства. Рост продаж за 2005 год составил около 46% в денежном выражении.

Большая часть продукции «Любимого края» реализуется в регионах через сеть дистрибьюторов, в Петербурге и Ленобласти продается около 20% выпуска.

2009 год был для Кондитерского объединения «Любимый край» юбилейным — 10 лет со дня основания.

Благодаря постоянному изучению потребительского спроса, выведению на рынок новых продуктов, постоянному контролю качества «Любимый край» удержал свои лидирующие позиции по производству овсяного печенья в России и остался в десятке крупнейших производителей пряников России.

В 2009 году марка «Штучки» пополнилась двумя новинками — овсяным печеньем с миндалем и овсяным печеньем с изюмом, — глазированными шоколадной глазурью. Новинка уже признана покупателями и пользуется спросом.

В области дистрибуции Кондитерское объединение «Любимый край» продолжает реализовывать стратегию всероссийского масштаба — прямые поставки осуществляются в 25 городов России. Продукция кондитерского объединения «Любимый край» хорошо продается в магазинах самообслуживания, поэтому «Любимый край» активно сотрудничает с крупнейшими сетевыми операторами. В 2009 году новыми партнерами стали Ашан и московская Пятерочка. Для более эффективной работы с розницей была запущена программа мерчендайзинга в сетях Москвы и Санкт-Петербурга.

Осенью 2009 года кондитерское объединение «Любимый край» провело свою первую крупномасштабную рекламную кампанию «Золотая осень» по продвижению овсяного печенья «Штучки» в городах Урала — Екатеринбурге, Перми и Уфе. «Выбор этих городов был обоснован, — говорит начальник отдела рекламы кондитерского объединения „Любимый край“ Неонила Рытова, — по объему потребления печенья и пряников они не уступают Москве и Санкт-Петербургу». В рекламной кампании были задействованы несколько каналов телевидения, уличные щиты, крупные торговые сети всех трех городов. Большое внимание было уделено акциям на местах продаж, которые проходили в магазинах в течение двух месяцев. Результаты акции показали высокий уровень лояльности покупателей к овсяному печенью «Штучки». Объемы продаж выросли в 4,5 раза. Бюджет рекламной кампании составил 135 тыс. долларов США.

Для своих кондитерских изделий — шоколада, тортов, пирожных, вафель, пряников и прочего — «Любимый край» зарегистрировал знаки «Шоколазов», «Широкоформатное», «Отличительная черта», «Перелетное» и «Зыбучее». Есть у кондитеров из Санкт-Петербурга и товарный знак, призывающий к действию, — «Снэкни!».

Одновременно с активными маркетинговыми акциями на предприятии внедрялись различные мероприятия по сокращению издержек, что привело к повышению рентабельности производства и программы социальной поддержки персонала, направленные на поощрение наиболее лояльных предприятию сотрудников.

В условиях динамически развивающегося рынка кондитерское объединение «Любимый край» постоянно совершенствуется. 2006 год компания «Любимый край» начала с выпуска очередных новинок. «Имбирные пряники» — это новый вкус пряников в шоколадной глазури ТМ «Штучки». Продукт был отмечен на дегустационном конкурсе «Лучший продукт — 2006», проходивший в рамках международной выставки «ПродЭкспо». «Пряники с начинками» пополнили линейку пряников ТМ «Посиделкино». Развивается ассортимент печенья мини ТМ «Оранжевое солнце».

Произошли изменения и внутри компании. Производство и офис объединились на одной площадке, что позволило повысить эффективность взаимодействия. Запущены программы по оптимизации бизнес-процессов и подготовке к сертификации по стандартам ISO 9000 и HACCP.

Обновилась база дистрибуторов — теперь «Любимый край» представляют только ведущие компании регионов, что увеличит покрытие кондитерского объединения «Любимый край» по всей России и ближнему Зарубежью, и потребителю не придется искать продукцию «Любимый край».

В свою очередь, «Любимый край» продолжает оказывать маркетинговую поддержку своим клиентам. Используя опыт прошлых рекламных кампаний, основной акцент делается на продвижение продукции в местах продаж. Такое партнерство позволило дилерам увеличить продажи нашей продукции в прошлом году до 80%. В планах развития — осуществить еще ряд мероприятий, направленных на укрепление позиций компании на российском рынке мучных кондитерских изделий.

1.2 Основные факторы и тенденции внешней среды ЗАО «Любимый край»: диагностика проблем

Проведём анализ макросреды, в которых действует компании «Любимый край», предлагающее жителям города Санкт-Петербурга широкий ассортимент кондитерской продукции.

Экономическая среда — это совокупность факторов, влияющих на покупательскую способность и потребителей и структуру потребления. Глобальные изменения, произошедшие в 90 годах в России, привели к экономическому спаду производства, что вызвало финансовый кризис, обвалы национальной валюты, гиперинфляцию, рост государственного долга и постоянный бюджетный дефицит, а минимальная месячная оплата труда не превысила 90 рублей. Все эти события сказались на уровне жизни и доходах населения. За период 90-х годов покупательная способность основной массы населения уменьшилась в несколько раз. В последнее время ситуация в стране несколько стабилизировалась, уровень инфляции значительно уменьшился.

Колебания основных экономических переменных, таких как доход, прожиточный минимум, процентные и кредитные ставки, оказывают большое влияние на рынок. Предприятию необходимо прогнозировать и учитывать эти изменения. Если организация своевременно адаптируется к изменениям экономической среды, то она не только не пострадает, но и сможет извлечь выгоду из этих изменений.

Природная среда представляет собой природные ресурсы, используемые как сырьё для производства; экология, на которую оказывает воздействие любая деятельность человека. Природная среда состоит из природных ресурсов, которые очередь подвержены воздействию со стороны человеческой деятельности. Почти любое производство наносит вред окружающей среде. И предприятиям необходимо беспокоиться о производстве более экологически чистых товаров, упаковочных материалах, которые поддавались бы переработке или биохимическому разложению, модернизации очистных сооружений и рациональном использовании энергии. Также остро стоят проблемы невозобновляемости природных ресурсов и удорожания энергии в ближайшем будущем.

Научно-техническая среда — это силы, способствующие созданию новых технологий, благодаря которым возникают новые товары и новые возможности для предприятий. Новые технологии приносят человеку, как пользу, так и в некоторых случаях вред. Каждая новая технология приходит на смену старой, и обычно старая терпит поражение, и предприятие при появлении нового товара старается произвести и предложить потребителю товар такого же уровня или лучше.

Политическая среда — совокупность законов, государственных учреждений и структур, которые оказывают влияние и ограничивают деятельность компании и отдельных лиц в обществе. Политическое руководство России, стараясь поддержать отечественного производителя, предпринимает ограничивающие меры против ввоза иностранных продовольственных товаров.

Культурная среда — социальные институты и другие силы, способствующие формированию и восприятию ценностей, вкусов и норм поведения общества, которые также оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятия и управление им.

В настоящее время наблюдается ежегодный рост отрасли мучных кондитерских изделий на 8−10%. Российский рынок занимает 4 место в мире после американского, немецкого, китайского.

Для текущего жизненного цикла отрасли по производству мучных кондитерских изделий характерно следующее: разнообразная продуктовая линия; большое и возрастающее число конкурентов; деление рынка — фрагментарное, несколько лидеров, при этом позиции лидеров меняются; наличие некоторого постоянства потребителей; достаточно низкие стартовые барьеры для входа на рынок; постоянное расширение продуктовой линии.

Контроль за конкурентами дает возможность удовлетворить специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволяет фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Анализируя конкурентную среду предприятия, можно сделать вывод, что основными конкурентами кондитерского объединения «Любимый край» являются «Большевик», «Сладко», «Арион», «Харрис».

С точки зрения технологии производства, входные барьеры низкие, т.к. технология не сложная, поэтому скопировать ее можно. Основные входные барьеры находятся на уровне торговых марок. Нет практически ни одного доминирующего на рынке бренда. Наиболее сильный: «Большевик». Огромную долю на рынке занимает не брендированная продукция. В их обороте не марочная продукция занимает 40%.

Глава 2. SWOT-анализ ЗАО «Любимый край»

2.1 Предварительный SWOT-анализ

Под SWOT-анализом понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и потенциальных угроз, а так же возможностей и угроз внешней среды, установление связей между ними и использование их для формирования стратегий фирмы. Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала окружающая среда предприятия делится на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагоприятные: внешняя — внутренняя; силы — слабость; возможности — угрозы. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы и т. п. Угроза — это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ (появление новых конкурентов, товаров-заменителей и т. п.).

Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на рис. 1.

Рис. 1. Матрица первичного стратегического SWOT-анализа

Выбор стратегии организации осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих деятельность предприятия, с учётом состояния внешней среды, а также характера и сущности действующей корпоративной стратегии.

На основе данных, представленных в пп. 1.1, составим список сильных сторон компании «Любимый край»:

1. Лидер рынка овсяного печенья — является единственным крупным предприятием на Северо-Западе, специализирующемся на производстве печенья и пряников (более 10% рынка России).

2. Устойчивое финансовое положение — предприятие со 100% российским частным капиталом.

3. Современные технологии производства — автоматическая система подачи сырья на производство. Впервые на российском производстве внедрена система гибких конвейеров для транспортирования муки на производственный участок.

4. Соответствие продукции вкусам потребителей и постоянная нацеленность на улучшение — все образцы новой продукции проходят дегустационную комиссию, на которой рядовые покупатели высказывают свое мнение. Только получившие положительную оценку образцы запускаются в серийное производство. Такой порядок позволяет утверждать, что продукция кондитерского объединения «Любимый край» соответствует вкусовым предпочтениям целевой аудитории. А это значит, что, попав на полки магазина, изделия обязательно найдут своего покупателя.

5. Преимущества в области цен — гораздо дешевле чем у конкурентов, так как некоторые виды продукции решено продавать в нерасфасованном виде, на развес.

6. Преимущество упаковки продукции — преимуществом новой упаковки является ее герметичность и высокие барьерные свойства. Упаковка из полипропиленовой пленки с прозрачным окошком сочетает в себе два важных качества — современность и привлекательность, с одной стороны, демонстрация продукта через прозрачное окно — с другой.

7. Высокое качество продукции — ориентир на лучшие западные образцы; высокий стандарт по контролю качества сырья и готовой продукции; собственная лаборатория.

8. Известность торговой марки на региональном рынке.

9. Высокая оборачиваемость как основной критерий качества логистики компании.

Составим список слабых сторон компании «Любимый край»:

1. Отсутствие ясных стратегических направлений — нет четкой стратегии развития компании «Любимый край».

2. Неэффективное использование фонда рабочего времени и основных фондов — загрузка фабрики составляет 65%.

4. Неполный ассортимент кондитерской продукции — производство исключительно мучных изделий.

5. Отсутствие собственных каналов продаж — 20% продукции реализуется через сеть дистрибьюторов.

6. Слабая мотивация труда, отсутствие командной работы, недостаточная квалификация персонала.

Далее приведем список возможностей внешней среды:

1. Появление новых технологий производства кондитерской продукции.

2. Улучшающийся инвестиционный климат в РФ.

3. Снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках.

Список угроз внешней среды компании «Любимый край» представлен следующими положениями:

1. Возможность появления новых конкурентов с более низкими ценами на продукцию.

2. Изменение потребностей и предпочтений потребителей.

3. Повышение налоговых ставок, энерготарифов и нефтепродуктов

4. Неблагоприятные изменения финансовой политики государства Таким образом, по результатам анализа сильных характеристик компании «Любимый край», были выделены четыре характеристики, которые вошли в первичный SWOT-анализ, а именно: преимущество в области цен; высокое качество продукции; известность торговой марки на региональном рынке; современные технологии производства.

По результатам анализа слабых характеристик компании «Любимый край», были выделены: неполный ассортимент кондитерской продукции; слабая мотивация труда, отсутствие командной работы, недостаточная квалификация персонала; отсутствие ясных стратегических направлений.

По результатам анализа возможностей внешней среды компании «Любимый край», были выделены: улучшающийся инвестиционный климат в РФ; снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках; появление новых технологий производства кондитерской продукции.

По результатам анализа угроз внешней среды компании «Любимый край», были выделены: возможность появления новых конкурентов с более низкими ценами на продукцию; повышение налоговых ставок, энерготарифов и нефтепродуктов; изменение потребностей и предпочтений потребителей.

Учитывая все выше сказанное, сведем выделенные характеристики в первичный SWOT-анализ (табл. 1).

Таблица 1

Первичный SWOT-анализ

Далее проведем поэтапный SWOT-анализ.

2.2 Поэтапный SWOT-анализ и пути решения проблем

Таким образом, после выделения конкретного списка слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составим матрицу SWOT для установления связей между ними (табл. 2).

Таким образом, анализируя полученные результаты, можно сделать следующие выводы:

— стратегия SO рассчитана на максимизацию использования сильных сторон компании «Любимый край» и благоприятных возможностей, а именно предполагает: работу с ведущими сетями напрямую: «Пятерочка», «Лента», «Ашан» (продажи: 1/3-Москва, 1/3-СПб, 1/3- все оставшиеся регионы); создание новое овсяного мини-печенья (для сегмента бизнес-потребление этот продукт очень нужен. На западе мини-продукция обладает большой популярностью); продвижения продуктов за счет создания собственного кафе; экспорт продукции (Китай, США, Германия, Израиль).

Таблица 2

Матрица SWOT

— стратегия ST предполагает максимизацию использования сильных сторон и минимизацию возможных угроз, а именно: качественное управление затратами для поддержания стабильного уровня прибыли;

— стратегия WO рассчитана на минимизацию влияния слабых сторон и максимизацию использования благоприятных возможностей: выпуск «здорового» продукта с цельными хлопьями; проведение командных тренингов, оплата труда по компетенции, изменение структуры компании (от функциональной к матричной структуре и ввести мультипроектное управление, т. е. любой сотрудник может выдвинуть идею по развитию компании, от операционных до инновационных проектов);

— стратегия WT предполагает минимизацию влияния слабых сторон и минимизацию возможных угроз: выпуск новой линейки продукции с начинкой; расширение сети продаж.

Таким образом, учитывая все выше сказанное, организация «Любимый край» должна выработать такую стратегию, которая бы позволяла избавиться от основных недостатков и предотвратить надвигающиеся угрозы.

После сопоставления внешних угроз и возможностей с внутренними силами и слабостями, руководство может определить стратегию, которой будет следовать.

Миссия компании: «Создавать продукт повседневного спроса, превращающего будни в праздник».

Стратегические цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определённых ценностей и целей, на которые ориентируется руководство. Основными целями компании «Любимый край» являются:

— удвоение объема продаж. Стратегия к достижению этого — выпуск новой линейки, т. е. полной линейки продуктов с начинкой — это пряники с начинкой, трубочки с начинкой. Также целью является выпуск сахарного печенья, т.к. это самый большой объем потребления на российском рынке. Долгосрочные цели: рост продаж за пять лет в 10 раз.

— применение некоторых западных концепций: в течение года идет глобальный проект — оптимизация бизнес-процессов. Проект идет совместно с факультетом менеджмента. Т. е. переход от обычного подхода к бизнесу к процессному.

— привлечение акционерного капитала и кредитов. Также будут привлекать оборотные средства в виде факторинга.

2.3 Разработка стратегии развития ЗАО «Любимый край»

С учетом проведенного ранее анализа, стратегия развития ЗАО «Любимый край» в рамках достижения желаемой генеральной цели на ближайший год нацелена на взаимодействие с розничными операторами рынка, что позволит не только расширить сбытовую сеть предприятия, но и значительно повысить осведомленность конечных потребителей об ЗАО «Любимый край» и выпускаемой им продукции.

Стратегия предполагает индивидуальный подход к каждому розничному оператору и взаимодействие с ним по следующему алгоритму (рис. 2). При этом нужно учесть, что для существующих клиентов этап 1 пропускается.

1.Получение нового клиента. На начальной стадии целью является создание интереса к ЗАО «Любимый край» и его продукции у конечных потребителей посредством традиционного маркетинга (реклама, личные продажи и связи с общественностью). ЗАО «Любимый край» выбирает из всех потенциальных розничных посредников тех, в работе с которыми он заинтересован, и предлагает начать сотрудничество, рассказав о своих преимуществах и продукции, удерживая внимание и интерес посредника, пока он принимает решение. Во многом привлечение новых клиентов зависит от компетентности и логичности доводов менеджеров по продажам, их умения представлять свою продукцию и знания конъюнктуры рынка. Поэтому необходимо доводить до сведения персонала любую информацию о своей продукции и продукции конкурентов и результаты маркетинговых исследований. Торговый агент должен точно представлять, кто является покупателем продукции производителя и почему люди ее покупают, чтобы доказать потенциальному клиенту выгоду от сотрудничества. В случае желания посредника заключить договор, работа обычно начинается с пробной поставки одной-двух товарных позиций с целью выявления реакции конечных потребителей на появление продукции производителя в торговой точке посредника

Рис. 2. Желаемый алгоритм взаимоотношений ЗАО «Любимый край» с розничными посредниками и конечными потребителями

2. Взаимодействие между розничным посредником и конечными потребителями при поддержке ЗАО «Любимый край». ЗАО «Любимый край» должен осуществляет поставку продукции розничному посреднику и снабжать его необходимыми средствами для проведения рекламы в местах продажи (плакаты, ценники и др.) с целью ознакомления посетителей торговой точки с продукцией. Ситуация, когда продукция вообще не будет востребована покупателями, в случае с кондитерской продукцией не рассматривается, поскольку кондитерские изделия являются товарами постоянного потребления, входящими в потребительскую корзину. От покупок могут отказаться только потребители, вообще не потребляющие сахар и кондитерские изделия (например, диабетики).

Потребители должны быть осведомлены о продукции ЗАО «Любимый край» из проводимой им самим рекламной кампании, либо слышать о ней от других потребителей. Если же продукция вообще неизвестна потребителям, на помощь к ним должна прийти информация в месте продажи (в том числе на упаковке самой продукции) либо покупатель может обратиться за консультацией к персоналу продавца. Кроме того, для привлечения потребителей могут использоваться специальные акции (дегустации, розыгрыши и др.). В случае если продукция производителя не заинтересовала потребителя, он не задумывается об ее покупке и приобретает продукцию других производителей. Если незаинтересовавшихся потребителей будет много, розничный посредник не сможет реализовать всю поставленную ЗАО «Любимый край» продукцию, что может привести к отказу от дальнейших поставок или к уменьшению объемов закупок продукции и соответственно к увеличению закупок продукции других производителей.

Если результат предварительной оценки был положительным, это приводит к процессу потребления. Необходимо иметь в виду, что иногда покупатель может отказаться от совершения покупки, но остаться при этом удовлетворен от общения с продавцом, например, в случае, когда персонал продавца рекомендует потребителю приобрести тот или иной товар, но покупка не может быть совершена в силу определенных причин. В этом случае высока вероятность, что во время следующего посещения магазина с целью приобретения, например, подарка, потребитель купит именно этот товар.

Принятие решения о покупке кондитерских изделий осуществляется конечными потребителями на основе следующих факторов: осведомленность (рекомендации знакомых или коммерческая информация) дата изготовления и продолжительность срока годности внешняя привлекательность, объем / вес и надежность упаковки страна-изготовитель и марка информация о пищевой ценности и содержании витаминов, жиров, углеводов, белков; цена. Кроме того, может оказать влияние отсутствие в продаже привычной марки или желание попробовать неизвестную ранее продукцию. Следует отметить, что покупка кондитерских изделий зачастую относится к импульсивной, поэтому возрастает роль упаковки и рекламных материалов в привлечении потребителей и стимулировании совершения покупки.

После приобретения продукции потребители сравнивают свои ожидания с реальными характеристиками продукции. Для качественной (соответствующей стандартам) и хранящейся с соблюдением необходимых условий кондитерской продукции вероятность несоответствия ожиданий реальным характеристикам минимальна.

В случае покупки продукции, оказавшейся некачественной или испорченной действия потребителя могут быть следующими:

· отказ от дальнейших покупок продукции производителя;

· отказ от дальнейших покупок в данной розничной точке;

· жалоба, направленная розничному посреднику;

· жалоба, направленная производителю продукции;

· информирование других потребителей;

· нет действий — производителю и продавцу «дается еще один шанс».

Необходимо выяснить, по чьей вине произошла продажа «плохого» товара. Однако, согласно исследованиям, лишь 3% жалоб направляется производителю, остальные направлены продавцу продукции. Поэтому именно от продавца зависит, продолжит ли потребитель в дальнейшем приобретать продукцию производителя. Для исправления ситуации необходимо адекватно реагировать на предъявляемые претензии и в случае, если они обоснованы, принять соответствующие меры (заменить качественной продукцией или вернуть деньги), т. е. постараться убедить покупателя совершить еще одну покупку.

Если некачественная продукция (например, «побелевший» шоколад) составляет лишь малую часть реализуемой, продавец ставит в известность ЗАО «Любимый край» о встречающемся браке, он в свою очередь, должен усилить контроль за качеством выпускаемой продукции. В случае же массового брака продавец может вообще отказаться от продолжения сотрудничества с компанией (по причине неудовлетворенности многих потребителей может серьезно пострадать его репутация). Исключение составляют лишь форс-мажорные ситуации (например, сбой в технологическом процессе, приведший к выпуску некачественной продукции).

Однако кроме неудовлетворенности, связанной с продукцией, может возникнуть недовольство качеством обслуживания в месте продажи. Этот параметр зависит только от посредника, поэтому ему необходимо разработать стандарты обслуживания и обеспечить их соблюдение персоналом.

Если потребитель удовлетворен или если на его жалобу отреагировали надлежащим образом, велика вероятность, что он вновь совершит повторную покупку. Однако может возникнуть ситуация, что продукции не будет в продаже, тогда потребитель совершит покупку продукции конкурентов. Поэтому производитель должен контролировать постоянное наличие своей продукции в необходимом объеме во всех торговых точках посредников.

Таким образом, усилия ЗАО «Любимый край» должны быть направлены на то, чтобы на практике доказать розничному посреднику свою способность соблюдать условия поставок, обеспечивать его рекламными материалами и решать возникающие проблемы, связанные с конечными потребителями.

3. Сохранение и развитие отношений с розничными посредниками. Высокого качества продукция, разнообразие ассортимента, разумная ценовая политики и лояльность к марке ЗАО «Любимый край» недостаточно для сохранения продолжительных отношений с посредником, поскольку на первый план выходят повышение удовлетворенности посредника от сотрудничества. Хотя закупки продолжают совершаться, ЗАО «Любимый край» еще не заслужил доверия. У посредника всегда есть несколько поставщиков (в небольших розничных точках — 1−3, в крупных — большинство марок, представленных на рынке), поэтому он может сравнивать продукцию, условия поставок и удовлетворенность конечных потребителей продукцией разных поставщиков.

4. Завершение отношений с клиентами. Необходимо рассматривать этот этап с трех точек зрения:

· прекращение взаимоотношений ЗАО «Любимый край» с конечными потребителями может произойти из-за неудовлетворенности потребителя от покупки, отсутствия марки в продаже или получения рекомендаций приобрести другую марку. Потребитель может остаться покупателем посредника, приобретаю кондитерскую продукцию других производителей;

· прекращение взаимоотношений конечного потребителя с посредником может быть обусловлено плохим обслуживанием или отсутствие продукции в продаже. Потребитель может приобретать продукцию ЗАО «Любимый край» в другой торговой точке;

· прекращение взаимоотношений ЗАО «Любимый край» с посредником может быть вызвано неудовлетворительной пробной закупкой, неудовлетворением конечных потребителей, снижением или нестабильностью качества продукции, неисполнением обязательств или некачественным обслуживанием.

Производитель может лишиться ценного клиента из-за неумения обеспечить качественное обслуживание. В этом случае ему придется не только затратить массу усилий, чтобы вернуть клиента, но и ответить на вопросы других, если его неудовлетворенность будет предана огласке. Недовольные клиенты могут влиять на потенциальных потребителей, уменьшая возможность контакта с компанией. Потерянные реальные клиенты, как и потенциальные, уходят в жизненные циклы отношений с конкурентами.

На каждом из этапов ЗАО «Любимый край» должен строить и поддерживать связи с клиентами, выполняя одну из трех задач

· идентификация и дифференциация клиента — получение представления о ценности клиента для ЗАО «Любимый край», которое основывается на данных каналов маркетинга, событиях и истории взаимоотношения с потребителями, и разработка стратегии регулярных взаимоотношений с ним. В связи с этим возможен пересмотр клиентской базы с целью отказа от ряда мелких розничных посредников в пользу оптовиков;

· взаимодействие с клиентом — протоколирование всех взаимодействий с потребителями, что позволяет создать базу данных, которая будет содержать самую актуальную информацию о клиенте и его потребностях

· персонализация — разработка и реализация набора методов, при использовании которых каждый из клиентов оценивается как уникальная единица и обслуживается согласно этому принципу.

Данный разработанный алгоритм реализации стратегии полностью соответствует требованиям рынка. Кроме того, стратегия практически не связана с риском, поскольку качество продукции ЗАО «Любимый край» высокое, цены доступные и продукция уже опробована и принята рынком.

Реализация стратегии позволит расширить присутствие продукции предприятия в рознице, а совместные с розничными операторами промо-акции повысят узнаваемость продукции на рынке.

Заключение

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете, именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

После выделения конкретного списка слабых и сильных сторон компании «Любимый край», а также угроз и возможностей была составлена матрица SWOT для установления связей между ними. Анализируя полученные результаты, были сделаны следующие выводы:

— стратегия SO рассчитана на максимизацию использования сильных сторон компании «Любимый край» и благоприятных возможностей, а именно предполагает: работу с ведущими сетями напрямую: «Пятерочка», «Лента», «Ашан» (продажи: 1/3-Москва, 1/3-СПб, 1/3- все оставшиеся регионы); создание новое овсяного мини-печенья (для сегмента бизнес-потребление этот продукт очень нужен. На западе мини-продукция обладает большой популярностью); продвижения продуктов за счет создания собственного кафе; экспорт продукции (Китай, США, Германия, Израиль);

— стратегия ST предполагает максимизацию использования сильных сторон и минимизацию возможных угроз, а именно: качественное управление затратами для поддержания стабильного уровня прибыли;

— стратегия WO рассчитана на минимизацию влияния слабых сторон и максимизацию использования благоприятных возможностей: выпуск «здорового» продукта с цельными хлопьями; проведение командных тренингов, оплата труда по компетенции, изменение структуры компании (от функциональной к матричной структуре и ввести мультипроектное управление, т. е. любой сотрудник может выдвинуть идею по развитию компании, от операционных до инновационных проектов);

— стратегия WT предполагает минимизацию влияния слабых сторон и минимизацию возможных угроз: выпуск новой линейки продукции с начинкой; расширение сети продаж.

Таким образом, учитывая все выше сказанное, организация «Любимый край» должна выработать такую стратегию, которая бы позволяла избавиться от основных недостатков и предотвратить надвигающиеся угрозы. При выборе стратегии необходимо учитывать высокую зависимость продаж от проведения рекламы.

1. Абчук В. А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. СПб.: Союз, 2003. — 335 с.

2. Ансоф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 1999. — 414 с.

3. Асташенкова Г. ЗАО «Кондитерское объединение «Любимый край» запустило новую линию по производству глазированного овсяного печенья мощностью 500 кг продукции в час // Деловой Петербург, 2004. — № 11. — С. 26−28.

4. Богомолов Б. А. и др. Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование: Учебное пособие. — М.: Мир книги, 2004. — 269 с.

5. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. — 160 с.

6. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2001. — 528 с.

7. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарики, 1999. — 296 с.

8. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика: пер. с англ. / Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 1999.

9. Кипаев Н. Любимый край обещает сладкую жизнь // Пищевая промышленность, 2000. — № 3. — С. 38−39.

10. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: анализ, планирование, внедрение, контроль. — СПб.: ПитерКом, 1999. — 887 с.

11. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, 2005. — 287 с.

12. Марченко О. Д. Менеджмент (конспект лекций в схемах). — М.: Приор, 2005. — 192 с.

13. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с анг. — М.: Дело, 1992.

14. Мотыльков Д. «Петроимпорт» развивает «Любимый край» // Деловой Петербург, 2000. — № 36 (703). — С. 31−32.

15. Никитенко Б. Новая линия ЗАО «Любимый край» // Пищевая промышленность, 2004. — № 1. — С. 44−45.

16. Самойлова Т. Ну, Сникерс, погоди! // Русский Фокус, 2001. — № 20. — С. 29.

17. Сирополис Н. К. Управление бизнесом. Руководство для предприятий: Пер. с англ. — М.: Дело, 2003. — 672 с.

18. Сташенко А. «Петроимпорт» делает ставку на печенье // Деловые люди, 2000. — № 114. — С. 36.

19. Томпсон А. А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, 2000. — 412 с.

20. Тренев Н. Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. — М.: ПРИОР, 2000. — 288 с.

21. Управление организацией: Учебник / Под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 669 с.

22. Фатхундинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. — 5-е изд., испр. и доп. — М.: Дело, 2002. — 448 с.

23. Фальцман В. К. Давыдова Л.А. Основы управления предприятием. — М.: ТЕИС, 2000. — 123 с.

24. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. — М.: Инфра-М, 2006. — 348 с.