Новые человеческие отношения

Постепенно развивались подходы, направленные на повышение интереса к работе, расширялся круг выполняемых работ и вариантов их организации, происходило «очеловечивание труда», практически никак не отразившееся на производственном и организационном развитии, больше затронувшее отношения с руководством и между работниками. В сложившихся условиях широкое применение нашла теория мотивации А. Маслоу, изначально не предназначавшаяся для менеджмента и не внесшая существенного вклада в развитие научного обоснования управленческой практики.

А. Маслоу представляет базовые человеческие потребности в виде иерархии, так называемой «пирамиды потребностей»: физиологические нужды, потребность в безопасности, потребность в любви, потребность в удовлетворении чувства собственного достоинства и потребность в самореализации и самоактуализации как потребность высшего порядка, отмечая, что доминантными являются только неудовлетворенные потребност и. Говоря другими словами, лишь при удовлетворении потребностей предыдущего иерархического уровня возрастает значимость потребностей более высокого уровня.

Несомненно, что внедрение методов научного управления и организационных форм с ним связанных, как следствие вызывало затруднения с удовлетворением потребностей высшего порядка — потребностей в самоуважении и самоактуализации. Эффективность заставляла не только подчиненных, но и руководителей полностью посвятить себя выполнению рутинных обязанностей, забыв про инициативу и самореализацию, что неминуемо вело к конфликту между человеческими потребностями и организационными структурами. В такой ситуации теория Маслоу дала менеджерам возможность осознать причины изменения мотивации работников и использовать определенные мотивационные схемы, направленные на повыгиение производительности и снижения текучести кадров, что благотворно сказывалось на общей эффективности работы организаций.

Следует отметить, что Маслоу не претендовал на безусловную правильность своей теории. Он соглашался, что иерархия потребностей может зависеть от особенностей личности и от условий, в которых она находится. Так, например, в работе «Теория человеческой мотивации» Маслоу отмечает, что «мотивационное содержание индивидульного сознания в рамках любой конкретной культуры, как правило, резко отличается от аналогичного содержания сознания индивидов, представляющих другую культуру»" . Этот тезис представляется важным для понимания механизма взаимодействия территории и управления, связь между которыми на первый взгляд неочевидна. В то же время мотивационное содержание и представляет собой то звено, которое связывает управление (как совокупность методов) и собственно трудовые ресурсы, привязанные к территориальному культурному сообществу, как раз определяющему мотивационное содержание по Маслоу.

Рассмотрев набор гипотез, логически вытекавших из теории Маслоу и в неявном виде присутствовавших в теории и практике менеджмента, Д. Мак-Грегор разработал теорию «Икс» и теорию «Игрек» и поставил им в соответствие два типа одноименных организаций. Он отмечал, что любому управленческому решению предшествует ряд предположений о возможном поведении человека, которые и определяют индивидуальный стиль руководства каждого менеджера. Мак-Грегор сделал вывод о том, что потребности работника являются внутренним аспектом труда и потому не могут бьггь удовлетворены непосредственно менеджментом. В соответствии с этим напрямую от менеджеров зависит создание таких условий труда, при которых работники, затрачивая усилия на достижение целей организации, в то же время могли бы удовлетворить личные потребности.

Согласно Мак-Грегору, в организации типа «Икс» менеджеры рассматривают служащих как инертных, пассивных единиц, нуждающихся в принуждении и контроле, и исходят из предпосылок теории «Икс» о том, что средний человек, обладая врожденной неприязнью к труду, по возможности уклоняется от него. Управление и контроль становятся основными характеристиками такой организации. Мак-Грегор утверждал, что теория «Икс» является не абстрактной интеллектуальной конструкцией, а широко представлена в современной практике управления. По мнению Мак-Грегора, больишя часть организаций лишь частично использует интеллектуальный потенциал человека и потому относится к типу «Икс». Он писал: «Теория мотивации „кнута и пряника“.. в некоторых ситуациях представляется вполне оправданной… Но она… теряет свое значение при достижении человеком адекватного жизненного уровня, когда основой его мотивации становятся высшие потребности…»¹².

В организации типа «Игрек» менеджеры исходят из предпосылки, что человек, находясь в соответствующих условиях, не только принимает, но и ищет ответственности; они рассматривают работников как инициативных, активных людей, требующих в основном поощрения. Для организации типа «Игрек» рабочая сила обладает собственным потенциалом, создание условий для реапизация которого вместе с достижением целей организации и является главной задачей управления, поэтому основной характеристикой организаций такого типа является интеграция целей работников и организации. Таким образом, Мак-Грегор указал направление организационного развития и предполагал, что менеджеры и работники должны стремиться к обновлению организаций в соответствии с положениями теории «Игрек».

Теория «гигиенической» мотивации Ф. Герцберга легла в основу методики обогащения труда, получившей особую актуальность в условиях, когда несоответствие личных устремлений и содержания работы приводило к резкому снижению мотивации к труду. В рамках данной теории с успехом объясняется тот факт, что повышение зарплаты и улучшение условий труда далеко не всегда приводит к увеличению его производительности.

Теория Герцберга основана на том, что мотивация определяется совместным действием внешних — «гигиенических» — факторов или факторов здоровья, представленных условиями труда (заработная плата, отношения в коллективе, условия работы, состояние внутренней среды организации), и внутренних факторов — мотиваторов, представляющих собой содержание труда (достижения, ответственность, признание, успех, продвижение по службе, возможность роста).

Внешние факторы по Герцбергу определяют интенсивность неудовлетворенности от работы, оказывая демотивирующее воздействие, — если условия труда не являются комфортными, неудовлетворенность резко возрастает, однако комфорт на рабочем месте совсем не обязательно будет играть стимулирующую роль. Мотиваторы действуют наоборот — удовлетворенность определяется содержанием труда, связанным с потребностями высшего порядка, в то же время при удовлетворении этих потребностей стимулирующее воздействие исчезает. Таким образом, улучшая условия труда, возможно лишь снизить неудовлетворенность, а повышать степень удовлетворения от работы, как считал Герцберг, следует, работая с мотиваторами — содержанием труда. Герцберг предполагал, что каждый сотрудник организации потенциально нуждается либо в улучшении условий труда, либо в изменении его содержания, замечая, что для организаций вообще характерно чрезмерное внимание к гигиеническим факторам, что не всегда дает желаемые результаты в области повышения эффективности. Важным и парадоксальным выводом Герцберга стал вывод о том, что заработная плата сама по себе не является мотивирующим фактором.

Под предложенным Герцбергом обогащением труда понимается предоставление человеку возможности получить такую работу, которая дала бы ему возможность профессионального и личностного роста, т. е. как можно больше приближала бы его к удовлетворению потребности в самоактуализации. На практике это происходило за счет включения в обязанности работника элементов творчества и дополнительной ответственности. Так, некоторые функции планирования и контроля качества переходили к работникам, которые раньше их не выполняли, с другой стороны расширялся круг выполняемых функций, часто это достигалось производственной ротацией. Герцберг пишет: «Работа должна быть организована так, чтобы вне зависимости от того интересна она или нет, индивид, занятый ею, мог прийти к выводу, что ее выполнение ведет к усилению мотивации». Важно отметить, что, по мнению Герцберга, работники не могут в силу недостаточной компетенции участвовать в принятии затрагивающих их решений об обогащении труда, т. е. контроль над процессом производства должен быть полностью сосредоточен в руках менеджеров.

Реальные достижения в области обогащения труда были незначительны еще и потому, что менеджеры, воспринявшие с энтузиазмом саму идею, не очень заботились о ее реализации. Внедрение программ обогащения труда в соответствии с разработанными Герцбергом правилами позволяло полностью контролировать процесс труда, однако энтузиазм сотрудников, участвовавших в этих программах, часто оказывался большим, чем предполагалось, и выражался не только в повышении производительности, но и в требованиях расширения контроля с их стороны, на что менеджеры не могли пойти, в результате чего программы сворачивались.

Теории школы человеческих отношений и новых человеческих отношений, пришедшие на смену классическим организационным теориям, стали отражением процесса поиска новых путей повышения эффективности организаций. Произошло смещение акцентов с организации и управления на человеческие отношения, которые представлялись исследователям решающим фактором в организационном развитии.